FEACO MANAGEMENT CONSULTANTS CONFERENCE
„Management Consultancy in a Fast Changing World”

1. Informacje wstępne:

Konferencja odbyła się 23 i 24 maja 2002 r. w Lizbonie. Udział wzięło ok. 100 osób, w tym trzy liczne grupy konsultantów z: Portugalii, Wielkiej Brytanii i Japonii. Liczna była także delegacja węgierska – 4 osoby, pozostałe kraje przystępujšce do UE były reprezentowane przez jednš lub dwie osoby. Polska delegacja była jednoosobowa.
 

2. Program konferencji:

Konferencja składała się z dwóch sesji plenarnych i dwóch sesji warsztatowych. Skróty wystšpień będš wkrotce dostępne na stronie SDG.

Przedstawiam poniżej wybrane tezy dwóch najciekawszych wystšpień:

 
I. Management Consultancy, trends and expectations - Gil Gidron – ustępujšcy Prezydent FEACO.

1. Rynek konsultingowy w 2002 r. przeżywa duże załamanie, rok 2001 był jeszcze dobry, gdyż nastšpił przyrost przychodów z 42,5 mld EURO w 2000 r. do 47,6 mld EURO w 2001 r. Wielkoœć ta odpowiada 0,42% GDP krajów europejskich.

2. Struktura zleceń jest następujšca:

   • IT – 33,2%

   • Corporate Strategy Services – 25,8%

   • Operation Management – 24,1%

   • Outsourcing – 12,4%

   • Human Resource – 4,5%

3. >Zwiększa się w rynku udział firm małych, który wynosi 51%, - firmy œrednie 40,5% i duże 8,5%.

4. Dzisiaj bardziej niż kiedyœ konsulting musi prezentować innowację i wartoœć dodanš dla klienta. Nie ma już dzisiaj znaczenia jak firmy doradcze sš zorganizowane, ważne by wyprzedzały potrzeby klienta i były bardzo sprawne w serwisie.

5. Konsultanci muszš wiedzieć czego klienci będš potrzebować za rok, za dwa, tak aby się do tego przygotować, ale okresy przygotowań stajš się coraz krótsze.

6. Wielkoœć rynku konsultingowego w poszczególnych państwach jest bardzo różna, zależy to od kultury państwa, tradycji, zaufania i pozytywnych doœwiadczeń z serwisu zewnętrznego.

7. Konsulting jest oparty na doœwiadczeniu i zaufaniu (reputacji) stšd stawki wynagrodzenia muszš to uwzględniać.

8. Koniecznym jest doprowadzenie do całkowitego odłšczenia audytu od innych działalnoœci, da to możliwoœć powrotu do firm konsultingowych działalnoœci, która została przejęta przez firmy audytorskie, a wykracza poza zakres audytu.

II. The role o management consultants in emerging economies: the Portuguese case – Mila Aurowial– były minister gospodarki Portugalii.

1.      Po szesnastu latach od wstšpienia Portugalii do Unii Europejskiej wszelkie działania (produkcja, usługi) ukierunkowany sš na rynku globalne widziane w trzech rozmiarach: Portugalia i Hiszpania, Unia Europejska, Europa.

2.      Produkty portugalskie nie sprzedajš się dobrze w Europie, nie majš marki, jakoœć pozostawia sporo do życzenia. Głównym problemem jest mentalnoœć ludzi, która nie zmieniła się przez szesnaœcie lat. Przedsiębiorcy nie sš skłonni tworzyć spółki z inwestorami, obawiajš się zmian, łšczš inwestora z utratš pracy. Rzšd stara się pomóc poprzez m.in. gwarancje.

3.      Po wejœciu do Unii Europejskiej (1986) konsultanci mieli bardzo dużo pracy bo było wiele inwestycji, teraz one się skończyły i konsultanci sš bez pracy. „Konsultanci czekajš na zlecenia”. Nowe technologie bardzo powoli sš wdrażane, Internet dopiero zaczyna wchodzić do firm.

4.      Zadaniem konsultantów jest wsparcie przedsiębiorców przy wprowadzaniu portugalskich produktów na globalne rynki. Nadto w Portugalii konieczne jest odłšczenie audytu od konsultingu.

5.      Zdaniem prelegenta, szalone różnice pomiędzy rozwojem Irlandii a Portugalii nie wynikajš tylko z mentalnoœci, a znajomoœci przez tych pierwszych języka angielskiego.  

Trudno się nie zgodzić z pewnš goryczš wypowiedzi prelegenta.

Portugalia nie jest krajem kwitnšcym, a co do serdecznoœci o której czytałem przygotowujšc się do wyjazdu - raczej też jej już nie ma.....

POWRÓT