|
W
załączniku tym opisano sposób, w jaki konsultant pomógł zespołowi
kierownictwa wyższego szczebla oddziału dużej międzynarodowej firmy
znaleźć więcej czasu na zarządzanie strategiczne, poprawić wyniki
działalności jako zespołu oraz osiągać lepsze rezultaty biznesowe.
Wykorzystana metoda oparta była na podejściu nauki w działaniu, w
ramach którego konsultant pomaga zespołom menedżerów czy ekspertów
wykorzystać wiedzę i umiejętności, jakie posiadają, do rozwiązania
problemów stojących przed organizacją.
ORGANIZACJA KLIENTA
Klientem był dział handlowy korporacji. Dział był
odpowiedzialny za sprzedaż na terenie Wielkiej Brytanii i Irlandii,
mieścił się w pobliżu Londynu. Zatrudniał 80 osób i był prowadzony przez
dyrektora generalnego z ośmioma menedżerami odpowiedzialnymi bezpośrednio
przed nim.
W ciągu sześciu miesięcy poprzedzających zadanie konsultingowe
zespół kierowniczy wielokrotnie znajdował się w nieprzyjemnej sytuacji.
Kilkakrotnie był proszony przez europejską centralę korporacji o uzyskanie
oszczędności i redukcję wydatków, które to działania uważał za szkodliwe
dla swojej działalności. Członkowie zespołu nie byli jednak w stanie
odeprzeć nacisków, ponieważ nie umieli obiektywnie wykazać, że to, w co
wierzyli, jest prawdą, a mianowicie że chociaż bieżące rezultaty nie były
satysfakcjonujące, niedługo miała wystąpić na rynku tendencja zwyżkowa.
Zredukowanie najważniejszych działań sprzedażowych, co w pewien sposób
sugerowała centrala europejska, ich zdaniem osłabiłoby dział handlowy w
momencie, kiedy właśnie miał on przyjąć kilka znacznych zamówień.
Zdecydowali więc, że nie chcą ponownie znaleźć się w podobnej sytuacji i
że sposobem na jej uniknięcie w przyszłości była zdolność do
„udowodnienia” swoich racji.
POTRZEBA
KONSULTACJI
Menedżer personalny zasugerował dyrektorowi generalnemu, że
powinni zaprosić do siebie konsultanta zarządczego, którego już znali, aby
omówił z nimi tę kwestię. W trakcie dyskusji konsultant pomógł im
zidentyfikować trzy priorytetowe problemy, które musiały zostać rozważone
przez zespół.
Po pierwsze, istniał ciągły problem w ramach grupy
sprzedażowej, dotyczący roli handlowca w stosunku do specjalisty do spraw
inżynierii produktów/aplikacji na różnych etapach cyklu sprzedaży. Stało
się bardziej widoczne, że cały proces sprzedaży był zbyt „techniczny”.
Po drugie, brakowało dobrych informacji na temat klientów.
Poza tym większość dostępnych informacji stanowiły jedynie wspomnienia
indywidualnych handlowców.
Po trzecie, istniały problemy związane z komunikacją i
relacjami w ramach zespołu kierowniczego, co znajdowało odzwierciedlenie w
relacjach na niższych szczeblach organizacji.
Konsultant zaproponował trzyetapowe podejście do problemu,
rozpoczynając od dwuipółdniowych warsztatów na miejscu, mających na celu:
- uzgodnienie kluczowych sił operacyjnych i strategicznych
oraz wskaźników wyników działalności, a także stworzenie systemów
umożliwiających zarządzanie nimi;
- zidentyfikowanie problemów, które muszą zostać rozwiązane, i
uzgodnienie działań, jakie miały zostać przedsięwzięte;
- poprawę pracy zespołowej poprzez ocenę relacji
interpersonalnych w ramach zespołu oraz uzgodnienie, jak oprzeć te relacje
na lepszej współpracy i uczynić je bardziej konstruktywnymi.
Dla drugiego etapu konsultant zaproponował sześciomiesięczny program nauki
w działaniu, w ramach którego zespół kierowniczy występowałby w
charakterze zespołu rozwiązującego problemy, a konsultant pełniłby rolę
doradcy i pomocnika. Forum rozwojowym byłyby comiesięczne spotkania
zespołu.
Etap trzeci stanowiłby jednodniowy przegląd, służący ocenie tego, co
zostało osiągnięte, i ustaleniu przyszłych działań.
Konsultant został zatrudniony na podstawie wynagrodzenia ryczałtowego za
prace przygotowawcze i stawek dziennych płatnych za prace wykonywane dla
zadania.
ETAP 1 –
WARSZTATY KIEROWNICZE
W czerwcu 1991 dziewięciu członków zespołu kierowniczego
wzięło udział w warsztatach wstępnych. Warsztaty rozpoczęły się od
prezentacji przeprowadzonej przez dyrektora generalnego, omawiającej
zagadnienia i cele programu. Następnie grupa przystąpiła do przeglądu i
uzgadniania celów dla biznesu na kolejne dwa lata i dłużej. Potem wykonano
ćwiczenie, w ramach którego zespół pracował w dwóch podgrupach, aby
zdefiniować (a) role kierowników wyższego szczebla w oddziale i (b)
konkretne działania niezbędne do osiągnięcia sukcesu przez firmę. Opinie
obu grup zostały połączone i zaakceptowane na sesji plenarnej.
W trakcie kolejnego etapu warsztatów oddzielono zadania
operacyjne (dotyczące codziennych operacji i rentowności biznesu) i
strategiczne (dotyczące przyszłego stanu biznesu). Omówiono strukturę
organizacyjną oddziału i relacje w zakresie sporządzania raportów, aby
przyjąć najodpowiedniejszą strukturę dla osiągnięcia celów biznesowych.
Uznano, że żadne zmiany w strukturze i w systemie raportowania nie są
konieczne w tym momencie. (Należy zauważyć, że nie zawsze tak jest:
dlatego przed rozpoczęciem warsztatów konsultant powinien ostrzec
dyrektora generalnego, że podczas warsztatów mogą zostać zaproponowane
zmiany w strukturze organizacyjnej, tak aby ten mógł zareagować na taką
sugestię. Przydzielono odpowiedzialności operacyjne i role koordynacji
strategicznej.
Zespół przeszedł następnie do analizy swoich relacji
interpersonalnych. Odbywało się to za pomocą licznych profili
psychologicznych mających na celu uzyskanie osobistych informacji
zwrotnych oraz wizji stylu kulturowego organizacji postrzeganej przez
wyższy szczebel kierowniczy. Ćwiczenie to było szczególnie cenne, ponieważ
stworzyło możliwość otwartej dyskusji w ramach zespołu na temat tego, jak
jego członkowie wzajemnie się postrzegają. Na przykład dyrektor generalny
był uważany przez większość członków zespołu za „analityka”. Typowy
komentarz brzmiał: „Wolałbyś popracować na swoim notebooku nad
rozwiązaniem problemu, niż porozmawiać z nami”. Inny członek zespołu był
postrzegany przez kolegów jako „nadmiar obietnic, braki w dostawach” itd.
Ta szczera, ale konstruktywna dyskusja umożliwiła zespołowi zrozumienie
własnej percepcji siebie i istniejącej kultury organizacyjnej. Określono
ją mianem „sędziowskiej konkurencji”, stylu, który nie stanowił bynajmniej
dogodnego punktu wyjścia do typu zarządzania na zasadzie partycypacji,
który chcieli przyjąć, i w zasadzie był głównym źródłem ich problemów.
Dyskusja na temat istniejącej kultury organizacji pomogła
członkom zespołu zrozumieć:
- dlaczego poświęcali większość czasu sprawom operacyjnym, a
nie strategicznym;
- dlaczego oddział nie posiadał forum dla dyskutowania kwestii
strategicznych, plany wszystkich spotkań zorientowane były na operacje,
- dlaczego, mimo iż oddział posiadał odpowiednie narzędzia
zarządzania, takie jak biznesplan, systemy przeglądów wyników działalności
i plan zatrudnienia, przeważający obecnie styl zarządzania nie pozwalał
zespołowi wykorzystać tych narzędzi w sposób efektywny do zarządzania
biznesem. Narzędzia te były postrzegane jako twór na użytek centrali, a
nie do wykorzystania w ramach działu.
Debata pozwoliła członkom zespołu zrozumieć, że właśnie styl zarządzania
był głównym powodem, dla którego nie mogli dyskutować z centralą na temat
proponowanych redukcji kosztów. Zarządzali bieżącymi zadaniami
(teraźniejszość), a nie strategią wzrostu i rozwoju (przyszłość).
Następnym krokiem było uzgodnienie kryteriów pomiaru w celu oceny
odpowiedzialności za decyzje operacyjne i strategiczne. Dokonano tego w
małych grupach, pracując nad zrozumieniem faktu, że końcowe kryteria
pomiaru muszą zostać uzgodnione przez indywidualnych menedżerów
bezpośrednio z kolegami składającymi im raporty w miejscu pracy, przed
powiadomieniem zespołu o akceptacji.
Ostatnia część warsztatów poświęcona była rozpoznaniu kluczowych
problemów, które grupa uważała za wymagające rozwiązania, jeżeli miała
osiągnąć cele biznesowe i osobiste. Zidentyfikowano następujące kwestie:
(1) brak
jasnego rozróżnienia między rolami różnych menedżerów sprzedaży produktów.
Mylenie ról prowadziło do protekcjonizmu, defensywności, słabej
komunikacji, nacisków itp.;
(2) silną
koncentrację na zagadnieniach krótkoterminowych; oznaczało to, że grupa
była zainteresowana tylko bieżącymi danymi liczbowymi dotyczącymi
sprzedaży i bieżącymi wymaganiami korporacji. Grupa powinna wykorzystać
biznesplan, który opracowała dla centrali, jako narzędzie zarządzania
biznesem, jeżeli chciała kontrolować własne zamierzenia;
(3) wiele
zagadnień związanych z zarządzaniem ludźmi wymagających poprawy. W
organizacji istniało kilka dobrych narzędzi do „zarządzania ludźmi” i
zespół w zasadzie korzystał z wielu z nich, łącznie z doroczną oceną
wyników pracy, instruowaniem zespołów itp. Problem polegał na tym, że
działania te były wykonywane, ponieważ życzyła sobie tego centrala, a nie
dlatego, że menedżerowie oddziału uważali je za pożyteczne. Istniała więc
potrzeba sformułowania i zastosowania lepszej polityki zarządzania ludźmi
ukierunkowanej na motywowanie ludzi do osiągania celów oddziału.
Po długotrwałych obradach zadecydowano, że grupa będzie pracować w trzech
zespołach nad analizą tych kwestii, uzgodniono zakres pełnomocnictw.
Stworzono następujące trzy projekty:
Projekt 1 – Zdefiniowanie roli menedżerów.
Projekt 2 – Zaplanowanie przyszłości biznesu.
Projekt 3 – Opracowanie spójnej filozofii zarządzania ludźmi.
Końcowym krokiem było podjęcie decyzji w zakresie procedur
zarządczych, które będą wykorzystywane do realizacji wytyczonych celów.
Zespół zdecydował się kontynuować wykorzystanie regularnych cotygodniowych
spotkań w celu zajmowania się kwestiami operacyjnymi oraz przekształcić
jedno z tych spotkań raz w miesiącu w spotkanie strategiczne. Uzgodniono
również, że konsultant będzie brał udział w tych spotkaniach przez
następne sześć miesięcy.
ETAP 2 –
REGULARNE SPOTKANIA MIESIĘCZNE I WDROŻENIE PROPOZYCJI
Na pierwszym spotkaniu strategicznym, które odbyło się miesiąc
po zakończeniu warsztatów, zespół stworzył listę kwestii wymagających
przedyskutowania i ich odpowiedniego umieszczenia w czasie, np.
opracowanie budżetu w lipcu, przegląd organizacji i zarządzania w
listopadzie, ocena wyników działalności w grudniu itp. Oprócz tych pozycji
lista obejmowała także raporty na temat trzech projektów oraz wszelkie
inne istotne kwestie, mogące pojawić się na bieżąco. Zespół zdecydował się
na rotacyjne przewodniczenie zebraniom, zapewniając w ten sposób
zaangażowanie i zainteresowanie wszystkich członków.
Początkowe spotkania koncentrowały się w większości na
rezultatach działań zespołów projektowych. Prowadziły one do znaczących
zmian w ciągu następnych sześciu miesięcy:
- Zmieniona została struktura miesięcznych spotkań
sprzedażowych. Poprzednio odbywały się dwa spotkania. Połączono je ze sobą
i wprowadzono nową sekcję „otwartego forum”, za pomocą którego specjaliści
mogli porozumiewać się z zespołami handlowymi.
- Wprowadzono bardziej efektywną formę zarządzania wynikami z
uwzględnieniem pracy zespołowej, którą realizowano poprzez spotkania
zespołu funkcyjnego.
- Poprawiono w znacznym stopniu efektywność cotygodniowych
spotkań kierownictwa od momentu przeniesienia kwestii strategicznych na
oddzielne forum.
- Poprawiono komunikację w ramach zespołu kierowniczego w
rezultacie wyjaśnienia ról i poprawy wskaźników wyników działalności.
Doprowadziło to do umocnienia pozycji pracowników na poziomie operacyjnym.
- Projekt planowania biznesu, który składał się ze
szczegółowego określania profili istniejących i potencjalnych klientów
oraz wykorzystania tych informacji w szczegółowym programie zarządzania
klientami, doprowadził do znacznego wzrostu świadomości potencjału
klientów i skuteczności sprzedaży; umożliwiło to efektywniejsze docieranie
do docelowych grup konsumenckich.
ETAP 3 –
PRZEGLĄD I OCENA REZULTATÓW
Spotkania miesięczne trwały aż do lipca 1992, kiedy to
przeprowadzono przegląd w ramach trzeciego etapu realizacji zadania
konsultingowego. Opóźnienie wynikało z chęci umożliwienia kierownictwu
osiągnięcia uzgodnionych punktów odniesienia, łącznie z zebraniem wyników
dorocznego przeglądu nastawienia. Zespół rozpoznał następujące rezultaty,
które w jego mniemaniu zostały osiągnięte w wyniku zastosowania programu:
(1) Morale
na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej znacznie wzrosło. Roczny
przegląd nastawienia wskazywał poziom satysfakcji wynoszący ponad 70
procent we wszystkich kategoriach, o 50 procent więcej niż w roku
poprzednim.
(2)
Poprawiła się ogólna rentowność. Był to najlepszy rok dla firmy.
(3) Zespół
kierowniczy pracuje teraz zdecydowanie lepiej.
(4) Procesy
strategiczne są objęte kontrolą. Grupa posiada własny biznesplan i
wykorzystuje go do podejmowania ważnych decyzji. Dyrektor generalny
wierzy, że pozwoliło to na odpowiednie zorientowanie wysiłków w zakresie
sprzedaży, głównego czynnika bieżących sukcesów komercyjnych.
(5) Poprawa
procedur komunikacji spowodowała poprawę motywacji i morale pracowników.
(6) Zespoły
dbające o satysfakcję klienta zostały ukierunkowane w sposób umożliwiający
im znaczne przyczynienie się do wzrostu efektywności operacji. Dwa zespoły
dotarły do finałów europejskich w konkursie na najbardziej znaczący rozwój
produktu/usługi.
(7) Oddział
stworzył dużo bardziej otwartą i dwustronną relację ze swoimi europejskimi
szefami i jest postrzegany jako najbardziej postępowa drużyna operacyjna w
Europie.
W praktyce zespół stał się dużo bardziej efektywny w zarządzaniu biznesem.
Wszyscy jego członkowie udoskonalili swoje umiejętności w zakresie
zarządzania personelem. Forum strategiczne z rotacyjnym przewodniczeniem
pomogło członkom zespołu lepiej ze sobą współpracować. Dwa lata po
ukończeniu konsultacji oddział funkcjonował z wielkim powodzeniem. Jego
były dyrektor generalny został awansowany i obecnie jest skierowany do
dużo większego oddziału korporacji zlokalizowanego w Stanach
Zjednoczonych. Nowy dyrektor generalny próbuje odnaleźć się na stanowisku.
PODSUMOWANIE
Rola konsultanta w tym procesie polegała na nauczeniu członków
zespołu, jak mogą pomóc sami sobie. Przyjął on funkcję pomocnika,
zachęcającego członków zespołu do otwartego dyskutowania o wzajemnych
działaniach, uzgodnienia i monitorowania odpowiedzialności, sprostania
wyzwaniom biznesu i problemom interpersonalnym itp. Konsultant udzielił
również znacznej liczby porad technicznych w kontekście wskazywania źródeł
informacji itp. To studium przypadku jest przykładem interwencji
konsultingowej wykorzystującej podejście nauki w działaniu. Konsultacja
zakończyła się sukcesem, ponieważ zespół chciał się zmienić. Konsultant
pomógł jedynie skoncentrować się na zmianach i obrać właściwy kierunek.
Członkowie zespołu zrobili resztę. Wiele zadań nie kończy się takim
powodzeniem, jak nasz przykład, ponieważ zespoły kierownicze tak naprawdę
nie wyrażają ochoty do zmian.
Niemniej jednak nauka w działaniu nie stanowi panaceum. Można
ją stosować jedynie, gdy ludzie, których dotyczy to podejście, posiadają
wymaganą wiedzę techniczną, ale muszą zostać umotywowani, aby ją
wykorzystać. |
