PRZYPADEK KONSULTINGU PROCESOWEGO

W swojej książce Process consultation[1]Edgar Schein zawarł historię Apex Manufacturing Company, aby wyjaśnić kolejne kroki i procedury zadania przy wykorzystaniu podejścia konsultingu procesowego.

1. WSTĘPNY KONTAKT Z KLIENTEM I ZDEFINIOWANIE RELACJI

Osobą kontaktową klienta z Apex Manufacturing Company był menedżer oddziału, w hierarchii jeden szczebel niżej od prezesa. Firma to duży koncert wytwórczy, złożony z kilku oddziałów. Przedstawiciel klienta zaznaczył, że na wyższym szczeblu kierowniczym istnieją problemy komunikacyjne wynikające z niedawnej reorganizacji. Ponieważ firma chciała się gwałtownie rozwijać w ciągu następnych kilku lat, praca nad tym problemem powinna się zacząć już teraz.

Przedstawiciel klienta mówił otwarcie o swoich obawach, o tym, że prezes potrzebuje pomocy w radzeniu sobie z określonymi ludźmi, podzielił się spostrzeżeniem, że prezes i jego najważniejsi podwładni nie mieli ze sobą dobrych kontaktów, oraz zaznaczył, że niedawna historia firmy sugeruje potrzebę jakiejś siły stabilizującej w organizacji. Zapytałem rozmówcę, czy prezes wiedział, że zwrócił się do mnie, i co myśli o sprowadzeniu do organizacji konsultanta. Przedstawiciel klienta stwierdził, że zarówno prezes, jak i inni członkowie zarządu popierają ideę sprowadzenia kogoś, kto mógłby z nimi pracować. Wszyscy dostrzegali potrzebę pomocy z zewnątrz.

W końcu, po wielu miesiącach pracy z prezesem i jego sześcioma najważniejszymi podwładnymi, doszedłem do punktu, w którym wszyscy zaczęli mnie postrzegać jako potencjalnie pożyteczne połączenie komunikacyjne. Prosili mnie dość szczerze, bym donosił im na temat reakcji i odczuć innych za każdym razem, gdy dowiem się czegoś, co uważałbym za wskazane przekazać dalej. Jednocześnie byli dość otwarci w stosunku do mnie na swój własny temat, wiedząc, że mogę przekazać dalej wszystkie opinie i reakcje, które wygłaszali w mojej obecności. Nie chcieli, abym traktował wszystkie informacje jako poufne, ponieważ ufali mi i sobie wzajemnie w dostatecznym stopniu.

Przypadek ten bardzo mnie interesował, ponieważ czułem, że pełnienie roli nośnika tego typu informacji nie było dla mnie idealną rolą i odzwierciedlał jednocześnie niedostateczną zdolność z ich strony do rozmawiania ze sobą bezpośrednio. Przyjąłem dwa kierunki działania. Po pierwsze, próbowałem w jak największym stopniu nauczyć każdego z mężczyzn, aby bezpośrednio mówił innym, co myśli na temat danej kwestii. Równocześnie interweniowałem bezpośrednio w ten proces, przekazując informacje i opinie, kiedy uważałem, że pomoże to sytuacji.

Proste, ale ważne wydarzenie pomoże mi zilustrować, co mam na myśli. Dwaj członkowie zarządu, Pete i Joe, nie zawsze swobodnie komunikowali się ze sobą, częściowo z powodu ich odwiecznego współzawodnictwa. Pete zakończył jakieś studium i napisał raport, który miał być omówiony przez całą grupę. Trzy dni przed dostarczeniem raportu odwiedziłem firmę i zatrzymałem się w biurze Pete’a, aby porozmawiać z nim na temat raportu i zapytać, co słychać w tej kwestii. Powiedział, że wszystko w porządku, ale był szczerze zaniepokojony, dlaczego Joe nie przyszedł do niego, by przejrzeć dodatkowe dane odnoszące się do jego funkcji. Pete czuł, że jest to kolejny przejaw braku szacunku ze strony Joe’ego.

Jakąś godzinę później pracowałem z Joe’em i wspomniałem o raporcie Pete’a. Joe i jego współpracownicy byli bardzo zajęci przygotowywaniem się do spotkania, nikt jednak nie wspomniał o dodatkowych danych, które można by przejrzeć. Kiedy zapytałem Joe’ego, dlaczego nie zrobił nic w kwestii tych danych, powiedział, że był pewien, iż dane te były prywatne i że Pete by ich nie ujawnił. Joe chciał je zobaczyć, ale był w stu procentach pewien, że Pete celowo ich nie zaoferował. Zdecydowałem, że nie zaszkodzę w niczym, jeśli zainterweniuję w tym momencie, mówiąc Joe’emu, jak czuł się Pete. Joe zdziwił się bardzo; tego samego dnia poszedł do Pete’a, ten przywitał go serdecznie i udostępnił mu trzy tomy danych, których Joe nie mógł się doczekać, a które Pete bardzo chciał mu pokazać. Musiałem bardzo poważnie zastanowić się i ocenić, czy nie zranię uczuć albo Pete’a albo Joe’ego. W tym przypadku zdecydowałem, że potencjalny zysk przewyższał ryzyko.

Wracając do ustalenia odpowiednich oczekiwań ze strony firmy, muszę powiedzieć jasno, że nie będę odgrywał roli eksperta w zakresie relacji międzyludzkich, spróbuję jednak rozwiązać problemy tej grupy, proponując pewne możliwości wyboru oraz pomagając jej członkom myśleć przez pryzmat konsekwencji tych wyborów. Muszę również podkreślić moje oczekiwanie, że zbiorę dane, obserwując ludzi w działaniu, a nie za pomocą wywiadów czy innych metod przeglądu (aczkolwiek skorzystałbym z nich w odpowiedniej ku temu sytuacji). Poza tym muszę zaznaczyć, że nie będę bardzo aktywny, ale będę komentował moje obserwacje, kiedy uznam, że wynikną z tego korzyści dla grupy.

Fakt mojej niewielkiej aktywności będzie stanowił problem dla grupy, ponieważ oczekiwania jej członków opierają się na przekonaniu, że wynajęli konsultanta, więc są upoważnieni do wygodnego siedzenia i słuchania, co on ma im do powiedzenia. Konsultant, który siedzi godzinami i słucha grupy, ale mówi bardzo mało, nie tylko burzy te oczekiwania, lecz budzi pewien niepokój i zastanowienie. W im większym stopniu uda mi się przekonać grupę na początku, że nie zbieram osobistych informacji, których charakter mógłby być dla nich potencjalnie szkodliwy, tym bardziej gładko będę mógł przejść przez etap obserwacji.

Podsumowując, część wstępnych kontaktów z klientem i jego partnerami zaangażowanymi w projekt ma na celu zawarcie formalnego i psychologicznego kontraktu. Uważam, że nie powinny istnieć żadne formalne kontrakty poza umową dotyczącą dziennej stawki oraz potencjalnej liczby dni poświęconych na pracę z systemem klienta. Każda strona powinna móc w dowolnym momencie zakończyć współpracę lub zmienić poziom zaangażowania. Na poziomie kontraktu psychologicznego bardzo istotne jest wydobycie na światło dzienne największej możliwej liczby błędnych koncepcji oraz podjęcie próby wyrażenia w możliwie najjaśniejszy sposób informacji na temat mojego stylu pracy, celów, metod itp.

2. METODA PRACY

Metoda pracy wybrana dla danego zadania powinna być tak spójna, jak to tylko możliwe, z wartościami leżącymi u podstaw procesu konsultacji. Dlatego obserwacje, formalne wywiady oraz grupowe dyskusje byłyby spójne z:

(1)   koncepcją, że konsultant nie posiada gotowych odpowiedzi na wszystkie pytania i standardowych rozwiązań typowych dla „eksperta”;

(2)   koncepcją, że konsultant powinien być maksymalnie dostępny dla celów zadawania pytań i komunikacji dwustronnej.

Jeśli konsultant wykorzystuje kwestionariusze lub przeglądy, sam pozostaje dla respondenta czynnikiem nieznanym. Dopóki pozostaje nieznany, respondent nie może mu tak naprawdę ufać, a więc nie może odpowiedzieć na jego pytania zupełnie szczerze. Wybrana metoda pracy powinna maksymalnie ujawniać i odkrywać konsultanta, czyniąc go dostępnym dla interakcji.

Bardzo często decyduję się na rozpoczęcie projektu konsultingowego od pewnej liczby rozmów, ale celem tych wywiadów jest nie tyle gromadzenie danych, ile ustalenie relacji między ludźmi, którzy później będą obserwowani. Wywiad ma na celu ukazanie mnie w tym samym stopniu, co nauczenie się czegoś o innej osobie. Ja rozważam wykorzystanie kwestionariuszy jedynie, kiedy jestem już dostatecznie znany w organizacji, aby mieć pewność, że ludzie ufają mi dostatecznie, i udzielą mi bezpośrednich i szczerych odpowiedzi na pytania.

W Apex Company wstępne spotkania doprowadziły do decyzji uczestnictwa w regularnych spotkaniach komisji zarządu. W tamtym czasie miałem spotkać się z prezesem i innymi kluczowymi członkami zarządu, aby przedyskutować bardziej szczegółowo, co powinno i mogłoby być zrobione. W trakcie spotkania wyczułem ożywione zainteresowanie obecnością kogoś z zewnątrz, kto mógłby pomóc grupie i organizacji osiągnąć większą efektywność. Czułem, że grupa chce nawiązać otwarty kontakt. Udzieliłem im tyle wyjaśnień, ile byłem w stanie, na temat mojej filozofii i konsultacji procesowych i zasugerowałem, że dobrym sposobem na bliższe poznanie się będą indywidualne rozmowy z każdym członkiem grupy. Dodałem jednocześnie, że będę brał udział w cotygodniowych, trwających pół dnia spotkaniach komisji zarządu. Rozmowy indywidualne miały odbyć się po paru takich spotkaniach.

Na pierwszym spotkaniu z grupą zaobserwowałem kilka istotnych wydarzeń. Na przykład prezes, Alex, miał bardzo nieformalny sposób bycia, ale i ogromną władzę. Na początku odczułem, że związki każdego członka zespołu z prezesem będą kluczowym aspektem problemu (co później się potwierdziło), natomiast ich wzajemne relacje wydawały się mniej ważne. Odniosłem wrażenie, że Alex był bardzo pewną siebie osobą, która będzie tolerować moją obecność tak długo, jak długo będzie dostrzegała jej wartość; nie miałby trudności z konfrontacją ze mną i przerwaniem naszej współpracy, gdyby moja obecność przestała mieć dla niego znaczenie.

Istotny był także fakt, który później okazał się wyznacznikiem jego stylu zarządzania, że Alex nie odczuwał potrzeby spotkania się ze mną sam na sam. Od początku był zadowolony, że ma ze mną do czynienia w ramach grupy. Pod koniec wstępnego spotkania zażyczyłem sobie prywatnej rozmowy z nim, aby wyjaśnić, czy obaj rozumiemy kontrakt psychologiczny, na który się decydujemy. Podczas tego osobistego spotkania Alex czuł się niespodziewanie nieswojo, nie miał zbyt wiele do powiedzenia oraz nie wykazywał zainteresowania moim poglądem na temat relacji, jakie mieliśmy nawiązać. Chciałem tej osobistej konfrontacji, ponieważ zamierzałem sprawdzić reakcję prezesa na informacje zwrotne dotyczące jego zachowania Powiedział, że chętnie usłyszy tego typu informacje, i nie wyraził żadnego zainteresowania tą kwestią. Jak miałem się później przekonać, było to odzwierciedleniem jego bardzo silnego poczucia władzy oraz tożsamości. Alex uważał, że zna siebie bardzo dobrze, i nie był ani trochę przestraszony wizją informacji zwrotnych.

Częścią wstępnego założenia była pomoc grupie w relacjach z prezesem. Podczas rozmów, które przeprowadziłem z członkami grupy, skoncentrowałem się na sprawach, które dobrze układały się we wzajemnych relacjach, na tym, co się nie udawało, na sposobie, w jaki relacje z prezesem były związane z wynikami pracy, oraz na tym, jak członkowie grupy chcieliby zmienić te relacje itp. Nie posiadałem formalnego harmonogramu rozmów, prowadziłem raczej luźną dyskusję z każdym członkiem grupy na temat kwestii, o których wspomniałem wyżej.

INTERWENCJA KONSULTANTA

W Apex Company zorientowałem się, że dyrektor finansowy konsekwentnie stawiał menedżerów operacyjnych w niekomfortowej sytuacji, prezentując informacje finansowe w sposób nieświadomie groźny. Chciał być pomocny i czuł, że wszyscy potrzebują informacji, które miał do zaoferowania, ale często wyglądało to jak wydawanie wyroku na jednego z pozostałych menedżerów; jego koszty były za wysokie, kontrola zapasów nieodpowiednia, zbyt poważnie przekroczył budżet itp. Poza tym informacje te najczęściej były ujawniane na spotkaniu po raz pierwszy, więc dany menedżer operacyjny nie był o tym uprzedzony i nie miał możliwości przemyślenia, dlaczego pewne kwestie wyglądały niezbyt dobrze. W rezultacie bardzo często wywiązywała się bezproduktywna dyskusja na temat ważności tych danych, ujawniał się wysoki stopień defensywności ze strony menedżera operacyjnego oraz irytacja ze strony prezesa spowodowana tym, że menedżerowie nie umieli bardziej efektywnie porozumiewać się z dyrektorem finansowym.

Obserwując powtarzanie się tego procesu regularnie przez kilka tygodni, zdecydowałem, że samo zwrócenie uwagi na ten schemat nie rozwiąże problemu, ponieważ każdy z uczestników tej sytuacji zdawał się kierować konstruktywnymi intencjami. Grupa potrzebowała innego sposobu myślenia na temat wykorzystania informacji z zakresu kontroli finansowej. Dlatego przygotowałem memorandum na temat systemu kontroli i rozdałem je grupie (patrz: podrozdział 5).

Kiedy zostało to poddane pod dyskusję na późniejszym spotkaniu, występowałem z lepszej pozycji jako obserwator grupy, ponieważ zaproponowałem konkretną możliwość wyboru. Miałem uczucie, że nie byłbym w stanie z powodzeniem przekazać im tej teorii ustnie z powodu napięcia, jakie zawsze wywoływała ta kwestia, oraz dlatego, że członkowie grupy byli ludźmi bardzo aktywnymi, którzy chcieliby dyskutować nad każdym punktem oddzielnie, a tym samym utrudniliby mi przekazanie im całej wiadomości.

Podczas pracy z grupą Apex zdałem sobie sprawę, że „teoria memorandum” jest wygodnym i efektywnym sposobem komunikacji. W trakcie współpracy z innymi grupami korzystałem raczej z innych wzorców. Na przykład jeśli grupa postanawia pół dnia pracować nad procesami grupowymi, staram się wygospodarować dla siebie pół godziny w środku sesji (lub pod koniec), by przedstawić elementy teorii, które uważam za odpowiednie w danym przypadku. Nie wybieram zwykle tematów, zanim nie przeprowadzę obserwacji konkretnych napięć, które istnieją w grupie. Dlatego zawsze muszę być przygotowany do zaprezentowania opinii i teorii na temat każdej dowolnej kwestii.

Inną metodą przybliżania teorii jest kserowanie odpowiednich artykułów i udostępnianie ich członkom grupy w określonym czasie. Często zdarza się, że wiem o istnieniu dobrego opracowania, które wydaje się pasować do tego, nad czym aktualnie pracuje grupa. Jeśli zasugeruję zapoznanie się z takim artykułem, wymogę również w ten sposób na grupie poświęcenie pewnego czasu w trakcie spotkania na przedyskutowanie jego treści.

Kluczowym kryterium doboru teorii jest fakt, że musi być ona odpowiednio związana z tym, co grupa już powoli zaczyna uważać za problem. Nie zyska się wiele, dostarczając grupie „ważną” teorię, w stosunku do której członkowie grupy nie dysponują żadnymi punktami odniesienia. Z drugiej strony, jestem zawsze zdumiony gwałtowną chęcią grupy, która uporała się z daną kwestią we własny sposób, do skorzystania z gotowej, przedstawionej jej teorii.

Interwencje polegające na ustalaniu planu spotkań czytelnik może uznać za działania na naprawdę niskim poziomie i o bardzo niskim potencjale. Ale zdumiewające są trudności, jakie grupa napotyka w kwestii prostych spraw związanych z ustalaniem planu spotkania. W pewien sposób niezdolność członków grupy do ustalenia konstruktywnego porządku spotkania jest symbolem innych trudności, które trudniej zaobserwować. Jeśli grupa może zacząć pracować nad porządkiem swoich spotkań, otwiera to drzwi do innych dyskusji procesowych. Pozwolę sobie podać przykłady działania tego podejścia.

W Apex Company przez kilka miesięcy uczestniczyłem w spotkaniach członków zarządu. Szybko uświadomiłem sobie, że grupa ta miała bardzo luźny sposób funkcjonowania: ludzie zabierali głos, kiedy mieli na to ochotę, zagadnienia były dogłębnie dyskutowane, konflikty konfrontowane zgoła otwarcie, a członkowie czuli się nieskrępowani w kwestii brania w nich udziału. Ten rodzaj atmosfery wydawał się konstruktywny, był jednak również źródłem problemów. Bez względu na to, jak niewiele punktów ujęto w porządku obrad, grupa nigdy nie była w stanie zakończyć swoich prac. Lista nie załatwionych spraw robiła się coraz dłuższa, a frustracja grupy intensyfikowała się proporcjonalnie do tych zaległości. Grupa zareagowała, próbując pracować ciężej. Zaplanowała większą liczbę spotkań i próbowała załatwić więcej spraw na jednym spotkaniu, ale bez powodzenia. Uwagi na temat braku efektywności grupy, zbyt wielu spotkań itp.  stawały się coraz częstsze.

Moja diagnoza brzmiała, że grupa była zbyt obciążona. Porządek spotkań zawierał zbyt wiele tematów, próbowano podejmować zbyt wiele kwestii podczas jednego spotkania, a porządek zebrań był mieszanką problemów operacyjnych i politycznych bez zastanawiania się przez grupę, że kwestie tego typu wymagały dwóch oddzielnych spotkań. Zasugerowałem grupie, że wydaje się przeciążona i że powinniśmy porozmawiać, jak opracować plan jej następnego spotkania. Sugestia została przyjęta po półgodzinnej dyskusji. Z moją pomocą zadecydowano następnie, że zestawy problemów zostaną posortowane na kilka kategorii oraz że niektóre spotkania będą miały charakter wyłącznie operacyjny, a inne ściśle polityczny. Spotkania operacyjne będą prowadzone bardziej zwięźle a tym samym powinny okazać się skuteczniejsze. Zagadnienia natury politycznej będą omawiane dogłębnie.

W momencie gdy grupa dokonała tego rozróżnienia i zrozumiała, że może funkcjonować inaczej na różnych spotkaniach, członkowie grupy zdecydowali, że będą spotykać się raz w miesiącu na cały dzień. W ciągu tego dnia podejmą jeden lub dwa tematy i przedyskutują je dogłębnie. Grupa przyjęła moją sugestię, aby spotkania odbywały się z dala od biura.

Zmieniając zasady odbywania spotkań, grupa odniosła sukces w zakresie zmiany całego schematu swojego funkcjonowania. Zmiany te doprowadziły także do przedefiniowania mojej roli. Prezes zdecydował, że powinienem przestać pojawiać się na spotkaniach operacyjnych, natomiast powinienem spróbować aktywniej uczestniczyć w comiesięcznych spotkaniach całodziennych. Zdeklarował się, że zawsze zarezerwuje czas na wysłuchanie jakiejkolwiek teorii, którą chciałbym przedstawić, oraz na procesową analizę spotkań. Poprzednio niechętnie poświęcał czas na prace procesowe, teraz jednak sam chętnie to zaproponował.

Całodzienne spotkania zmieniły atmosferę panującą w grupie. Po pierwsze, łatwiej było nawiązać ścisłe nieformalne kontakty z innymi członkami grupy podczas przerw i posiłków. Ludzie ci mieli teraz dużo więcej czasu, toteż rzeczywiście uwierzyli, że mogą poradzić sobie z konfliktami i nie muszą zostawiać nie załatwionych spraw w zawieszeniu. Miałem wrażenie, że poznali się lepiej oraz zaczęli nieco bardziej sobie ufać; zdarzało się nawet, że wymieniali między sobą osobiste spostrzeżenia. To poczucie swobody spowodowało, że wszyscy stali się bardziej zrelaksowani i gotowi do odrzucenia osobistych zahamowań i przekazywania dokładnych informacji. Postawa defensywności i powstrzymywania się od komentarzy nie była już tak wszechobecna.

Po około roku, grupa postanowiła dość spontanicznie zastosować metodę konfrontacyjnej informacji zwrotnej. Byliśmy na jednym z typowych miesięcznych spotkań. Prezes oznajmił, że uważa, iż każdy członek grupy powinien powiedzieć innym, co uznaje za ich słabe i mocne strony. Poprosił mnie o zaprojektowanie formy dyskusji. Przede wszystkim zapytałem więc członków grupy, czy rzeczywiście chcieliby spróbować tego typu konfrontacji. Uzyskałem zdecydowanie pozytywną reakcję, więc przystąpiłem do działań.

Forma, jaką zasugerowałem, była wynikiem moich obserwacji członków grupy. Zauważyłem, że kiedykolwiek ktoś skomentował coś na temat kogoś innego, pojawiała się silna tendencja do odpowiadania i koncentrowania się na pierwszym poczynionym komentarzu. W ten sposób odcinało się dostęp do dalszych informacji zwrotnych. W celu rozwiązania tego problemu zaproponowałem, aby grupa omawiała wszystkich po kolei, po jednej osobie, a podstawową zasadą, jaką grupa miała przyjąć, było założenie, że osoba, którą opisywano, nie odezwie się do momentu, aż wszyscy członkowie grupy będą mieli szansę wypowiedzieć się na jej temat. W ten sposób będzie ona zmuszona słuchać. Zasada została przyjęta, a mi przydzielono rolę monitorowania grupy, aby upewnić się, że proces przebiega tak, jak było zamierzone.

Przez następnych kilka godzin grupa dokonała bardzo szczegółowej i odkrywczej analizy każdego członka grupy, jego stylu zarządzania i zachowań interpersonalnych, łącznie z prezesem. Zachęcałem członków, by dyskutowali zarówno na temat negatywnych, jak i pozytywnych cech danej osoby. Odgrywałem także kluczową rolę w zmuszaniu ludzi do wygłaszania bardzo konkretnych komentarzy. Żądałem przykładów i wyjaśnień i generalnie zadawałem pytania, które uważałem, że słuchacz ma na myśli w miarę, jak próbuje zrozumieć wszystkie te informacje zwrotne. Dodawałem również własne informacje zwrotne, powstałe na podstawie obserwacji zachowań danej osoby. Na początku grupie nie było łatwo ani udzielać, ani przyjmować informacji zwrotnych, ale wraz z upływem czasu dyskusja stawała się coraz bardziej efektywna.

Ogólne ćwiczenie z konfrontacji zostało określone jako sukces zarówno w czasie jego przeprowadzenia, jak i po kilku miesiącach. Pogłębiło relacje, ujawniło chroniczne problemy, nad którymi teraz można było pracować, oraz dało każdemu członkowi grupy wiele tematów do przemyśleń w kontekście swoich postaw i zachowań. Należy zauważyć, że grupa zrobiła to spontanicznie po wielu miesiącach spotkań organizowanych wokół konkretnych tematów. Nie jestem pewien, czy poradziłaby sobie z informacją zwrotną, gdyby została zmuszona do zastosowania tej taktyki wcześniej, nim do tego dojrzała.

W tym przypadku moja interwencja polegała bardziej na pomocy grupie w przejściu od chaotycznych spotkań do zróżnicowanego, zorganizowanego schematu. W końcu grupa spędzała na spotkaniach więcej czasu niż poprzednio, ale mniej się temu sprzeciwiała, jako że spotkania były teraz bardziej produktywne.

SYSTEMY INFORMACJI ZWROTNYCH DLA GRUP I JEDNOSTEK

Po zapoznaniu się z grupą członków zarządu w trakcie kilku spotkań grupowych zasugerowałem, że pożyteczne byłoby porozmawianie i udzielenie informacji zwrotnych w stosunku do następnego poziomu poniżej wiceprezesa. Grupa seniorów zastanawiała się jedynie, czy na tym poziomie nie wystąpi problem moralny. Wstępnie zostałem poproszony o dokonanie przeglądu na podstawie rozmów i przedstawienie raportu grupie. Odmówiłem przyjęcia tego podejścia z powodów wspomnianych już uprzednio: gromadzenie danych w celu złożenia raportu grupie wyższej w hierarchii zrujnowałoby założenie konsultingu procesowego, ponieważ nie polegałoby na analizie procesów u źródła tych danych. Zasugerowałem w zamian, że przeprowadzę rozmowy z założeniem, iż moje konkluzje przedstawię najpierw grupie będącej uczestnikiem rozmów, a zarządowi jedynie te aspekty, które grupa niżej usytuowana w hierarchii uzna za istotne. [2] Grupa musiałaby najpierw posortować elementy i zdecydować, którymi kwestiami może zająć się sama, a które należy zgłosić wyżej, ponieważ są one przedmiotem kontroli wyższego szczebla. Prawdziwa wartość informacji zwrotnej powinna zostać dostarczona grupie, która wstępnie zapewniła dane; powinna ona zostać włączona w analizę spraw, które poruszyła, oraz zastanowić się, co może zdziałać we własnym zakresie.

Wspomniana powyżej procedura została zaakceptowana przez zarząd. Jeden z wiceprezesów wysłał memorandum do wszystkich członków organizacji, którzy mieli brać udział w programie rozmów, informując ich o procedurze, jego zaangażowaniu w program, oraz nadziei, że będą chcieli w nim uczestniczyć. Następnie ja poczyniłem kroki w kierunku umówienia indywidualnych spotkań. Na wstępnym spotkaniu poruszałem kwestię źródła pomysłu, zapewniałem rozmówcę, że jego indywidualne odpowiedzi będą całkowicie poufne, mówiłem mu, że będę podsumowywał dane dla każdego działu, że będzie mógł zobaczyć raport grupowy i przedyskutować go, zanim jakiekolwiek informacje zwrotne zostaną przekazane jego szefowi lub zarządowi.

W trakcie rozmowy prosiłem każdą z osób o opis swojej pracy, jej głównych plusów i minusów, opis swoich relacji z innymi grupami, odczuć na temat określonych czynników takich, jak wyzwania, autonomia, nadzór, udogodnienia, pensja i świadczenia itp. Później podsumowałem rozmowy w formie raportu, w którym próbowałem zwrócić uwagę na wspólne dziedziny problemowe.

Wszyscy respondenci zostali następnie zaproszeni na spotkanie grupowe, na którym rozdałem podsumowania, wyjaśniłem, że celem spotkania jest analiza danych, rozwinięcie lub usunięcie pewnych fragmentów oraz ustalenie, które dziedziny problemowe mogą zostać rozpatrzone i rozwiązane przez samą grupę. Następnie przeszliśmy po kolei przez wszystkie pozycje podsumowania, dyskutując w miarę potrzeby na temat określonych kwestii.

Największą korzyścią spotkania grupowego było przedstawienie respondentom w sposób systematyczny kwestii interpersonalnych lub grupowych. Dla wielu z nich to, co uważali za osobiste spostrzeżenia, okazało się problemami organizacyjnymi, z którymi być może będą w stanie sobie poradzić. Nastawienie pod hasłem „zarząd rozwiąże nasze problemy” zostało zastąpione punktem widzenia, który rozróżniał problemy wewnątrz grupy, problemy między grupami oraz problemy leżące w granicach odpowiedzialności zarządu. Respondenci nie tylko zyskali więcej informacji na temat psychologii organizacyjnej, ale również pozytywnie zareagowali na sam proces gromadzenia danych. Dla nich było to symbolem zainteresowania zarządu ich sprawami oraz troski o rozwiązanie problemów organizacji. Reakcje tego typu są charakterystyczne także dla innych grup, z którymi próbowałem tego podejścia.

Po spotkaniu grupowym zmodyfikowane podsumowanie zostało dostarczone zarządowi w niektórych przypadkach indywidualnie, w niektórych na forum grupy. Moje własne preferencje skłaniały mnie do przekazania tych danych najpierw poszczególnym członkom zarządu, aby zapewnić maksymalną możliwość wyjaśnienia wszystkich punktów, a następnie do przejścia do dyskusji grupowej na temat implikacji danych ujawnionych w rozmowach. Tam, gdzie zaangażowany był bezpośredni zwierzchnik grupy, często uzupełniałem raport grupowy raportem indywidualnym, który podsumowywał wszystkie komentarze respondentów na temat słabych i mocnych stron stylu zarządzania zwierzchnika. Tego typu informacje zwrotne zwykle miewają dużą wartość dla menedżera, powinny być jednak dostarczane tylko, gdy menedżer poprosi o tego typu informację zwrotną.

Podczas udzielania informacji zwrotnych, grupowo i indywidualnie, z podsumowania rozmów moją rolą było zapewnienie zrozumienia danych i doprowadzenie do ich zaakceptowania, tak aby można było natychmiast przedsięwziąć działania naprawcze. W momencie pojawienia się oczekiwań, że zarząd coś zrobi, istnieje poważne ryzyko obniżenia morale, gdy okaże się, że raport jest jedynie czytany, a nie są wykonywane żadne działania z nim związane. Zadaniem konsultanta jest oczywiście upewnienie się, czy zarząd przedstawi tego typu deklarację oraz czy członkowie zarządu rozumieją, że w momencie zakończenia rozmów wystąpi konieczność działania. Jeśli zarząd chce wyłącznie informacji (bez chęci zrobienia czegokolwiek), konsultant procesowy nie powinien w ogóle przeprowadzać rozmów. Zbyt wielkie jest niebezpieczeństwo, że zarządowi nie spodoba się to, co usłyszy, i że powstrzyma on wszelkie wysiłki; tego typu sytuacja prowadziłaby jedynie do upadku morale.

Wyniki rozmów (lub kwestionariuszy) niekoniecznie muszą wychodzić poza ramy grupy, która jest nimi zainteresowana. Jedną z najprostszych i najbardziej pomocnych rzeczy, jaką może zrobić grupa, aby poprawić własne funkcjonowanie, jest poproszenie konsultanta o odbycie indywidualnych rozmów ze wszystkimi, a następnie dostarczenie grupie podsumowującego raportu z tych rozmów. W ten sposób podaje się do wiadomości publicznej wszystkie dane bez ryzyka osobistego narażenia się jednostki, która czuje, że dane zebrane na jej temat są rujnujące oraz że analiza tego typu danych doprowadzi do wniosków zbyt krytycznych w stosunku do niej.

Udzielanie indywidualnych informacji zwrotnych może być zilustrowane kilkoma przykładami. W Apex Company spotkałem się z każdym wiceprezesem, którego grupę przepytałem na rozmowach, i oddałem mu listę komentarzy, które zostały poczynione na temat jego stylu zarządzania. Znałem każdego z nich dobrze i czułem, że będą w stanie zaakceptować rodzaj komentarzy, jakie pojawiały się na spotkaniach. W każdym przypadku przewidzieliśmy przynajmniej godzinną sesję, tak abyśmy mogli porozmawiać szczegółowo na temat aspektów, które były niejasne lub budziły obawy.

Dyskusje te przekształcały się zwykle w sesje doradcze mające na celu pomoc jednostce w przezwyciężeniu określonych negatywnych skutków informacji przekazanych w postaci informacji zwrotnych. Ponieważ wiedziałem, że to ja będę prowadził tego typu sesje, starałem się nakłonić każdego z rozmówców do mówienia jak najwięcej na temat stylu swojego szefa oraz tego, czy styl ten podobał mu się czy nie. W przypadkach, gdy szef był efektywnym menedżerem, odkryłem tendencję podwładnych do czynienia jedynie kilku mglistych generalnych komentarzy, co do których wiedziałem, że nie będą pożyteczne jako informacja zwrotna. Podczas próby doszukania się konkretnych przykładów lub opisów możliwe było zidentyfikowanie w sposób dokładny, które poczynania szefa podobały się jego podwładnym, a które nie.

PRZEKAZYWANIE SUGESTII

Konsultant musi wyjaśnić od samego początku, że nie proponuje żadnego rozwiązania, które uważa za najlepsze. Bez względu na to, jak frustrujące jest to dla klienta, konsultant procesowy musi starać się od początku wypracować sytuację, w której wspierana jest zdolność klienta do wygenerowania własnego rozwiązania. Konsultant chce podnieść zdolność klienta do rozwiązania problemu, a nie rozwiązać jakikolwiek problem.

W moich doświadczeniach pojawiła się tylko jedna klasa wyjątków od powyższej „zasady”. Jeśli klient chce zorganizować jakieś spotkanie konkretnie w celu pracowania nad problemami organizacyjnymi lub interpersonalnymi lub też chce zaprojektować metodę gromadzenia danych, wtedy konsultant rzeczywiście dysponuje wiedzą, którą powinien klientowi udostępnić. Z własnego doświadczenia zna lepiej wszystkie zalety i wady rozmów lub kwestionariuszy: wie, jakie pytania zadać, jak pogrupować dane, jak zorganizować spotkania w celu wymiany informacji zwrotnych. Lepiej zna sekwencję wydarzeń prowadzących do dobrej dyskusji na temat procesów interpersonalnych w komisji. W takich przypadkach jestem dość bezpośredni i odnoszę się pozytywnie do sugerowania procedur ludziom, których powinny one obejmować, proponowania, co należy komu powiedzieć oraz w jaki sposób radzić sobie z ludźmi biorącymi udział w całym projekcie.

Pamiętam na przykład, że w Apex Company prezes zdecydował się na jednym z całodniowych spotkań spróbować udzielić informacji zwrotnej wszystkim członkom grupy. Poprosił mnie, abym zasugerował procedurę. Nie byłem wówczas wcale niechętny do zasugerowania odpowiedniej procedury, która pozwoliłaby na pozytywne przeprowadzenie tego ćwiczenia. Podobnie kiedy zaproponowano rozmowy ze wszystkimi członkami departamentu, zasugerowałem dokładnie, jaką należy przyjąć procedurę postępowania; wyjaśniłem, że wszyscy członkowie muszą zostać poinstruowani przez menedżera departamentu, iż trzeba będzie zorganizować spotkanie grupowe w celu wymiany informacji zwrotnych itd. Nie wahałem się odmówić zaprojektowania kwestionariusza, jeżeli nie uważałem tego za odpowiednią procedurę, czy też zorganizowania spotkania na temat procesów interpersonalnych, jeśli uważałem, że grupa nie jest na to gotowa.

Podsumowując, konsultant procesowy nie powinien powstrzymywać się od przedstawienia ekspertyzy w kwestiach samego procesu uczenia się; powinien jednak bardzo uważać, by nie pomylić doradzania w zakresie pomocy organizacji w nauce z doradzaniem w zakresie konkretnych problemów z zarządzaniem, które firma próbuje rozwiązać. Ta sama logika stosuje się do oceny poszczególnych osób; w żadnych okolicznościach nie pokuszę się o ocenę zdolności danej osoby w zakresie zarządzania lub rozwiązywania problemów związanych z pracą; ocenię gotowość danej osoby do uczestnictwa w przeglądzie swojej grupy lub w spotkaniu dotyczącym informacji zwrotnych. Jeśli uznam, że jej obecność mogłaby zaszkodzić określonym celom, które organizacja próbuje osiągnąć, będę szukać rozwiązania, które pozwoli mi uniknąć zaangażowania danej osoby. Bardzo często są to trudne decyzje i trudne osądy, ale konsultant procesowy nie może ich ignorować, jeśli uważa ogólny dobry stan organizacji za swój podstawowy cel. Musi jednak zawsze postępować uczciwie zarówno w stosunku do jednostki, jak i do organizacji. Jeżeli nie można znaleźć sposobu postępowania bez krzywdzenia którejkolwiek ze stron, prawdopodobnie należy odłożyć cały projekt na później.

3. OCENA REZULTATÓW

W ciągu pierwszego roku zaszły znaczne zmiany systemu wartości i nastąpił istotny wzrost umiejętności. W tym okresie dużo czasu poświęcałem na dwa podstawowe działania: (1) branie udziału w różnych spotkaniach grupy członków zarządu i (2) przeprowadzanie rozmów i przeglądów informacji zwrotnej wśród różnych kluczowych grup, kiedy menedżerowie decydowali, że chcą, aby tego typu przegląd był przeprowadzony. Poza tym były momenty indywidualnego doradztwa, zwykle w rezultacie ujawnienia danych zaczerpniętych z rozmów.

Podałem już przykłady rodzaju konkretnych działań, które podjęto podczas spotkań grupy, rozmów czy sesji informacji zwrotnej. Stawało się jasne, że wraz z rosnącym doświadczeniem grupa uczyła się dostosowywać do własnych wewnętrznych procesów (umiejętność), zaczynała zwracać na nie więcej uwagi i poświęcać im więcej czasu na spotkaniach, analizując uczucia i wydarzenia interpersonalne (zmiana wartości), była również w stanie zarządzać własnym planem spotkań i diagnozować go bez mojej obecności (umiejętność). Grupa odkryła to po raz pierwszy, kiedy była zmuszona przeprowadzić jedno z całodniowych spotkań pod moją nieobecność. Spotkania tego typu zwykle były poświęcone w całości kwestiom związanym z pracą, grupa jednak odkryła, że nawet kiedy mnie tam nie było, dyskutowała procesy interpersonalne. Sami członkowie opisywali tę zmianę jako zmianę „klimatu”. Grupa czuła się bardziej otwarta i efektywna. Członkowie grupy uznali, że mogą sobie bardziej ufać. Informacje przepływały swobodniej, mniej czasu marnowano na nieskuteczną komunikację i rozgrywki polityczne.

Podczas drugiego roku moje zaangażowanie zostało znacznie zredukowane, mimo iż wciąż pracowałem w ramach określonych projektów. Firma ustanowiła komisję, w celu opracowania programu rozwoju zarządzania. Po kilku spotkaniach stało się dla mnie jasne, że program, jakiego potrzebowała grupa, nie powinien być zbyt precyzyjnie określony. Problemy różnych menedżerów były dostatecznie różne, aby niezbędne było wynalezienie formuły pozwalającej na omawianie szerokiej gamy zagadnień. Jednym z objawów zmiany wartości, która nastąpiła w menedżerach, było uznanie przez nich faktu, że muszą uczestniczyć w każdym programie, który zaprojektują. Gdyby program nie był dostatecznie ekscytujący i korzystny, by poświęcić mu czas komisji, nie byłoby sensu narzucać go reszcie organizacji.

Opracowaliśmy model, który zawierał serię spotkań w niewielkich grupach, na których każda z grup ustalała własny plan działania. Po co trzecim spotkaniu zbierałaby się większa grupa kierownicza w celu wykładów i dyskusji na temat określonych istotnych tematów. W momencie odbycia przez grupę pierwszą (zarząd plus inni na poziomie wiceprezesów) sześciu do ośmiu spotkań każdy członek grupy pierwotnej stawał się przewodniczącym grupy na niższym poziomie organizacji. Tych dziesięć grup niższego szczebla spotykałoby się następnie sześć do ośmiu razy w celu przedyskutowania pozycji planu, który same przygotowały. Tymczasem sesje wykładowe byłyby kontynuowane. Po każdej serii spotkań na danym poziomie organizacji model byłby oceniany ponownie i albo zmieniany, albo zastosowany na następnym niższym poziomie z poprzednimi członkami stającymi się tym razem przewodniczącymi grup.

Moja rola w tym całym przedsięwzięciu polegała po pierwsze na pomocy grupom w wynalezieniu pomysłu, po drugie na spotykaniu się z oryginalną grupą w charakterze osoby poprawiającej efektywność. Po trzecie miałem pełnić rolę źródła tematów, które miały być dyskutowane i wykorzystywane przez wykładowców w seriach wykładów, oraz po czwarte miałem dorywczo występować w roli wykładowcy wygłaszającego serię wykładów. W miarę formowania się procedury moja rola podlegała stopniowej redukcji, mimo że wciąż spotykałem się z zarządem, aby dokonać przeglądu ogólnej koncepcji.

W ciągu ostatnich miesięcy spotykam się okazyjnie z indywidualnymi członkami oryginalnej grupy i z grupą jako taką. Moja funkcja podczas tych spotkań polega na odgrywaniu roli płyty rezonansowej, przedstawianiu poglądów nie reprezentowanych przez żadnego z członków grupy oraz pomaganiu grupie w ocenie poziomu własnego funkcjonowania. Dzięki moim staraniom grupa była w stanie spojrzeć z odpowiedniej perspektywy na własny rozwój, była również w stanie określić, jakiej pomocy udzieliłem w konkretnych przypadkach problemów interpersonalnych. Wyrazem rozwoju grupy jest jej zdolność do decydowania, kiedy i jak skorzystać z mojej pomocy, oraz do podejmowania tych decyzji właściwie z mojego punktu widzenia.

4. WYCOFANIE SIĘ : OGRANICZENIE ZAANGAŻOWANIA W SYSTEM KLIENTA

Proces wycofania się charakteryzowały w moim doświadczeniu następujące cechy:

(1)   ograniczone zaangażowanie było uzgodnione na podstawie wspólnej decyzji, a nie jednostronnej decyzji konsultanta lub klienta;

(2)   zaangażowanie nie spadało z reguły do zera, ale było kontynuowane na bardzo niskim poziomie;

(3)   drzwi zawsze pozostawały otwarte z mojego punktu widzenia dla przyszłej pracy z klientami, jeśli klient sobie tego życzy.

W przypadku większości moich relacji konsultingowych nadchodził czas, kiedy zaczynałem czuć, że nic już więcej nie może zostać osiągnięte albo że członkowie organizacji klienta będą musieli spróbować kontynuować określone działania sami. Aby ułatwić redukcję zaangażowania, zwykle sprawdzam co kilka miesięcy, czy klient sądzi, że dotychczasowy schemat współpracy powinien jeszcze zostać zachowany, czy nadszedł już czas, aby go zmienić. W niektórych przypadkach to ja uznałem, że dość dużo zostało już osiągnięte, ale okazywało się, że klient tak nie myśli i chce, aby relacja dalej opierała się na zasadach spotkań raz na tydzień. Niekiedy klienci zwracali się do mnie, tak jak w przypadku Apex Company, ze stwierdzeniem, że moje dalsze uczestnictwo w spotkaniach operacyjnych grupy nie było pożądane z ich punktu widzenia. Jak ujął to prezes, zaczynałem brzmieć za bardzo jak stały bywalec, aby przynosić pożytek. Postąpiłem zgodnie z jego decyzją i ograniczyłem moje zaangażowanie do całodniowych spotkań grupy, chociaż inicjatywa, by mnie zapraszać, należała całkowicie do grupy. Gdybym nie zgodził się z decyzją klienta, prowadzilibyśmy negocjacje do momentu uzyskania porozumienia. Czasami znajdowałem się w sytuacji, musiałem argumentować, że powinienem wciąż być w pełni zaangażowany, nawet jeśli klient chciał ograniczyć moje zaangażowanie, a w wielu z tych przypadków udawało mi się uzyskać zgodę klienta.

Negocjacje wiążące się z redukcją zaangażowania są w gruncie rzeczy dobrą okazją dla konsultanta do zdiagnozowania stanu rzeczy w organizacji klienta. Rodzaj argumentów wysuwanych na poparcie kontynuowania (lub zakończenia) zadania stwarza solidne podstawy do stwierdzenia, jaka jest skala systemu wartości i wzrostu umiejętności. Czytelnik musi myśleć, że skoro klient płaci za usługi, ma prawo podejmować jednostronne decyzje o tym, czy kontynuować zatrudnienie konsultanta czy nie. Moje zdanie na ten temat jest takie, że jeżeli proces konsultingowy osiągnął swoje cele choć w połowie, między konsultantem a klientem powinno istnieć zaufanie dostateczne do tego, aby byli oni w stanie podjąć wspólną decyzję na rozsądnych podstawach. Ważne jest, aby konsultant nie był uzależniony ekonomicznie od jednego klienta, ponieważ jego zdolność diagnozowania zostanie zakłócona potrzebą otrzymywania wynagrodzenia.

5. MEMORANDUM NA TEMAT SYSTEMU KONTROLI

W trakcie pracy z Apex Company przygotowane zostało memorandum, które następnie rozpowszechniono i przedyskutowano na spotkaniu.

DLACZEGO AUDYTY WEWNĘTRZNE SĄ POSTRZEGANE JAKO NIEZBYT POMOCNE I SĄ ŹRÓDŁEM NAPIĘĆ

(1)   Rewidenci w większości przypadków czują się bardziej lojalni w stosunku do grupy audytowej niż do organizacji; czasami mają tendencje do stawiania siebie na zewnątrz organizacji. Menedżerowie z drugiej strony są bardziej lojalni w stosunku do organizacji.

(2)   Rewidenci są zwykle nagradzani za znajdowanie błędów, mniej za pomaganie ludziom w wykonywaniu ich pracy. Menedżerowie z kolei są nagradzani za wykonywanie pracy, bez względu na to, czy coś było nie tak.

(3)   Rewidenci na ogół są (a) perfekcjonistami, (b) osobami skupionymi na określonych problemach. Menedżerowie z kolei z reguły są (a) dostarczycielami satysfakcji, a nie maksymalistami (szukają zwykle zadań wykonalnych, a nie perfekcyjnych czy idealnych rozwiązań), oraz (b) generalistami, koncentrującymi się na staraniach, by wiele niedoskonałych elementów zadania działało w połączeniu; nie dążą raczej do perfekcyjnego wykonania jednego tylko elementu zadania.

(4)   Praca rewidenta stwarza pokusę do oceny operacji liniowych i proponowania rozwiązań. Menedżer z kolei chce opisowej informacji zwrotnej, a nie oceny, aby zaprojektować własne rozwiązanie.

MOŻLIWE DYSFUNKCJONALNE KONSEKWENCJE NAPIĘĆ MIĘDZY ORGANIZACJĄ LINIOWĄ A FUNKCJĄ AUDYTOWANIA

(1)   Członkowie organizacji liniowej starają się lepiej wykonywać pracę, szczególnie w dziedzinach sprawdzanych przez rewidenta, bez względu na to, czy są one istotne dla misji organizacji czy nie.

(2)   Członkowie organizacji liniowej starają się ukryć problemy i niedociągnięcia.

(3)   Kierownictwo ma tendencje do wykorzystywania informacji na temat swoich podwładnych w sposób nieświadomie restrykcyjny; zadają natychmiastowe pytania, które sprawiają, że pracownicy czują szefa na plecach, nawet w momencie kiedy starają się naprawić problem.

(4)   Członkowie organizacji liniowej odczuwają pokusę zakłamywania i zniekształcania informacji, aby uniknąć „przyłapania” i ukarania przez szefa.

(5)   Szczegółowe informacje zgromadzone za pomocą audytu są zwykle podawane dużo wyżej, w celu udostępnienia ich ludziom, którzy są zbyt daleko w strukturze firmy, aby właściwie te informacje ocenić.

ZASADY RADZENIA SOBIE Z AUDYTAMI

(1)   Angażowanie linii. Im bardziej organizacja liniowa jest aktywnie zaangażowana w decyzje dotyczące tego, (a) które dziedziny działalności mają zostać poddane audytowi, (b) w jaki sposób będą gromadzone informacje i komu zostaną dostarczone, tym pożyteczniejsza i efektywniejsza będzie funkcja audytu.

(2)   Raportowanie horyzontalne, a nie wertykalne. Im szerzej informacje audytowe są udostępniane, najpierw człowiekowi, który ma problem (raportowanie horyzontalne), następnie jego bezpośredniemu zwierzchnikowi jedynie w przypadku, jeśli problem nie został usunięty, a potem na wyższe poziomy albo linii, albo grupy audytowej, jeśli problem wciąż nie został usunięty, tym bardziej prawdopodobna jest efektywność audytu (ponieważ organizacje liniowe będą mniej motywowane do ukrywania lub zniekształcania informacji i będą się mniej obawiały kary).

(3)   Nagradzanie za pomoc, a nie granie roli policjanta. Im bardziej menedżerowie w grupie audytowej nagradzają podwładnych za pomoc (na podstawie stwierdzenia, czy są traktowani jako pomocni przez linię) niż za efektywne znajdowanie problemów, tym bardziej efektywna będzie funkcja audytu. (Ludziom zajmującym się audytami zwykle brakuje wiedzy w zakresie postępowania z informacjami audytowymi w sposób pożyteczny; odpowiedni system nagradzania powinien rozpocząć się od szkolenia w zakresie udzielania pomocy).

(4)   Pożyteczne informacje zwrotne. Im większe znaczenie mają informacje zwrotne dla ważnych problemów operacyjnych, dostarczane na czas wkrótce po wykryciu problemu oraz opisowe raczej, a nie oceniające, tym bardziej są pożyteczne dla organizacji liniowej.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG