|
Studium zamieszczone w niniejszym załączniku służy
zilustrowaniu roli konsultantów w rozwoju małej firmy. Powstało na
podstawie prawdziwych danych firmy, aczkolwiek pewne szczegóły, łącznie z
nazwą firmy, zostały zmienione.
POCHODZENIE FIRMY
Island Paradise Sportswear to mała firma mieszcząca się w
Brisbane, w Australii. Zajmuje się wytwarzaniem kostiumów kąpielowych,
ubrań sportowych i codziennych dla kobiet. Działa już od 20 lat i w tym
okresie jej sprzedaży stabilnie rosła.
Firmę założyli Peter i Kate Marshall. Spotkali się jako
członkowie załogi jachtu czarterowego na Wyspach Karaibskich. Pobrali się
i założyli na Barbados firmę zajmującą się projektowaniem i produkcją
kostiumów kąpielowych dla bogatych turystów. Fabrykę stanowił stary dom
nad wodą, otoczony drzewami kokosowymi. Po powrocie do Australii w
następnym roku Peter i Kate zdecydowali się wykorzystać na gruncie
australijskim pomysły, które działały w Indiach Zachodnich,. Wydawało się,
że istnieją możliwości rozwinięcia podobnej działalności przy jednoczesnym
utrzymaniu preferowanego przez właścicieli stylu życia.
Firma początkowo mieściła się w małym podmiejskim apartamencie
w pobliżu plaży. Kilka osób dojeżdżało do mieszkania i tam wykonywało
pracę, a dodatkowa produkcja była zlecana na zewnątrz (szwaczkom szyjącym
w domach). Od początku Kate była odpowiedzialna za projekty kostiumów
kąpielowych i miała w firmie dużo do powiedzenia. Peter, jako że miał za
sobą kilka lat szkoleń i praktyki z zakresu księgowości, zajmował się
rachunkami bankowymi oraz operacjami firmy.
Po kilku miesiącach John McMahon wniósł mniejszościowy udział
do firmy i stał się odpowiedzialny za sprzedaż. W momencie pojawienia się
dodatkowego partnera konieczne było zweryfikowanie formalnej struktury
biznesu. Marshallowie zwrócili się po poradę do księgowego udzielającego
konsultacji, który poradził im zmianę z partnerstwa na strukturę spółki,
zarówno z powodów podatkowych, jak i w celu uzyskania statusu ograniczonej
odpowiedzialności.
Podobnie jak w przypadku wielu innych nowych małych firm,
księgowy firmy, Henry Jones, był równocześnie głównym zewnętrznym doradcą
przez wiele lat. Pomógł firmie w kwestii zwrotu podatków w początkowych
latach działalności, ale oprócz tego nie mieszał się zbytnio w sprawy
biznesu. Zmiana struktury była okazją do zdobycia bardziej szczegółowej
wiedzy na temat operacji firmy. Jones odbył kilka spotkań z Peterem i
przyjrzał się tym operacjom przed ustaleniem nowej struktury.
Peter był zdania, że może zająć się jakąkolwiek działalnością.
Początek przedsięwzięcia małżeństwo sfinansowało z oszczędności i małego
debetu w banku. Bank wymagał jedynie podstawowego biznesplanu, planu
przepływu środków pieniężnych oraz pewnego zabezpieczenia dla debetu, tak
więc na początkowym etapie działalności firmy nie przeprowadzono żadnego
formalnego planowania ani badań rynkowych.
Jednakże brak wiedzy na temat przemysłu odzieżowego w
Australii, łącznie z poważnymi brakami kapitałowymi oraz brakiem
klarownego planowania, doprowadziły do powstania wielu problemów już w
pierwszym okresie działania i firmie wielokrotnie groziło zamknięcie.
Przetrwała jedynie dzięki determinacji Petera, który nie chciał ponieść
porażki i pracować dla kogoś, oraz dzięki ambitnej naturze Kate.
Wygodny tryb życia z przeszłości szybko odszedł w zapomnienie,
a prowadzenie interesów stało się zajęciem na siedem dni tygodnia. Po
kilku sezonach sprzedaż do lokalnych sklepów i butików ustabilizowała się
na poziomie gwarantującym możliwość rozwoju. Peter i Kate dokonali zakupu
uznanego koncernu produkującego odzież, co pozwoliło na odejście od
dotychczasowych działań i produkcji chałupniczej oraz na centralizację i
konsolidację aktywności firmy. Po raz kolejny w roli głównego doradcy
wystąpił Henry Jones, zewnętrzny księgowy firmy, jako że konieczne były
znaczne zmiany finansowania. Pomógł on w przygotowaniu nowego biznesplanu
dla nowych form finansowania. Zatrudniono konsultanta produkcyjnego do
realizacji krótkiego zadania polegającego na przeprowadzeniu początkowej
fazy reorganizacji fabryki. Przygotował on nową strategię produkcji, a
następnie przez kilka tygodni pracował bezpośrednio w hali produkcyjnej,
do momentu ustalenia nowych systemów.
Wraz z przeprowadzką do większych pomieszczeń poszerzono
również asortyment produktów – oprócz kostiumów kąpielowych oferowano
teraz stroje wieczorowe, dżins, stroje tenisowe, mundury i mundurki
szkolne. Rozszerzono sprzedaż na inne regiony kraju.
Jednak po czterech latach działania w nowej siedzibie firma z
trudem wychodziła na zero i powoli zmierzała w kierunku kłopotów
finansowych. Mimo że nowe produkty cieszyły się umiarkowanym powodzeniem w
kraju i generowały wysokie obroty, pełnej pomyłek i niekontrolowanej
dywersyfikacji nie można było nazwać sukcesem. Firma nie miała żadnego
doświadczenia ani żadnych zalet strategicznych w nowych liniach, w
konsekwencji czego ucierpiał główny produkt – stroje kąpielowe. Peter
zaczął spędzać w firmie coraz mniej czasu, zostawiając Johnowi McMahonowi
pilnowanie codziennych spraw. John był dość dobrym sprzedawcą, jednak
słabym menedżerem. Nie istniało ani planowanie produkcji, ani określanie
grup docelowych dla sprzedaży.
PIERWSZE
KONSULTACJE Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA
W rocznym przeglądzie działań firmy księgowy wskazał na słabe
wyniki działalności i zasugerował, żeby jego wspólnik, konsultant
zarządczy Jim Scott, przeanalizował strategię i operacje firmy. Początkowo
budżet przeznaczony na konsultanta był mały, niewystarczający na pełną
opłatę, tak więc Jim zasugerował pewne procesy decyzyjne, w których mógłby
brać udział w trakcie kluczowych sesji strategicznych.
Spędził w firmie kilka tygodni, poznając jej operacje i osoby
dla niej pracujące. Szczególnie zainteresowało go porównywanie różnych
wersji operacji firmy uzyskanych od kluczowych pracowników. Peter i Kate
stawiali swoją pozycję jasno. Peter musiał podjąć świadomą decyzję
ograniczenia swojego codziennego zaangażowania w firmie na rzecz szukania
nowych interesujących możliwości. Oboje dostrzegali ograniczenia Johna w
roli menedżera, ale doceniali jego umiejętności w zakresie sprzedaży i
jego obietnice lepszych czasów, które nastąpią bardzo szybko. Nie mogli
jednak zrozumieć, dlaczego firma wciąż przynosiła jedynie marginalne
zyski, mimo że rozmiar sprzedaży ciągle wzrastał. John wykazał
podejrzliwość w stosunku do motywów Jima i przyjął podczas rozmowy pozycję
obronną. Dopiero po dłuższym przekonywaniu pokazał Jimowi kluczowe dane
dotyczące sprzedaży i wyjawił informacje na temat firmy.
Jim starał się rozmawiać z innymi menedżerami oraz
pracownikami indywidualnie i jak najmniej formalnie. Przy każdej okazji
podkreślał swój niezależny charakter zewnętrznego doradcy oraz fakt, że
nie pojawił się w firmie, aby zwalniać ludzi. Uzyskał pozwolenie Petera na
wykorzystanie pracowników firmy do gromadzenia danych na temat firmy i jej
operacji. Spożytkował te dane oraz wyniki swoich rozmów do sformułowania
wstępnego obrazu firmy przed rozpoczęciem sesji strategicznych. Sesje te
odbywały się przez kilka weekendów poza fabryką. Brało w nich udział troje
wspólników, kierownik marketingu firmy, nadzorca produkcji i kontroler
finansowy.
Na pierwszej sesji Jim przedstawił ogólne podejście
strategiczne i doprowadził do dyskusji, obserwując jednocześnie bardzo
uważnie pozostałych uczestników spotkania. Swoją opinię wyraził dopiero
pod koniec sesji. Wstępny proces doprowadził do rozpoznania faktu, że nie
potrafiono skupić się na podstawowym problemie, z którego wynikały
zjawiska, takie jak:
- słaba pozycja rynkowa wszystkich produktów firmy,
- słaba koordynacja między celami sprzedaży a programowaniem
produkcji,
- pogmatwane i często niekonsekwentne decyzje dotyczące
zarządzania,
- brak kapitału na rozwój,
- produktywność poniżej poziomu standardów przemysłowych.
Po drugiej sesji analiza rentowności różnych grup asortymentowych
ujawniła, że kostiumy kąpielowe są jedynym rentownym produktem, podjęto
więc decyzję o natychmiastowym ponownym skoncentrowaniu się na nich jako
na produkcie podstawowym. Była to bardzo odważna decyzja, jako że wiązała
się z natychmiastową 50% redukcją obrotów oraz przerwami w produkcji i
projektowaniu. W tym okresie konsultant ds. zarządzania i księgowy
zajmowali się tworzeniem systemów kontroli zarządzania i księgowości.
John McMahon nie był zadowolony z decyzji o zmianie orientacji produkcji i
odszedł z firmy. Po rozmowie z Jimem Peter zdecydował się powrócić do
pracy w firmie w pełnym wymiarze godzin i zakończyć swoją zewnętrzną
działalność.
Szczegółowa strategia zmian następujących po decyzji o zmianie
orientacji skoncentrowała się na strukturze finansowej firmy, która byłaby
w stanie sprostać przyszłemu rozrostowi, oraz na strukturze organizacji i
zarządzania.
Po upływie czterech miesięcy firma:
- opracowała swoją pierwszą misję i biznesplan;
- ustanowiła bardziej konkretną hierarchię władzy i
podejmowania decyzji, a Peter Marshall objął pełnoetatowe kierownictwo
firmy jako jej dyrektor generalny;
- ustanowiła bardziej formalne procedury zarządzania sprzedażą
i kierowania jej do grup docelowych, wiążące się z pewnymi podstawowymi
badaniami rynkowymi dokonywanymi w firmie oraz z gromadzeniem danych na
szerokich rynkach docelowych, w hurtowniach podobnej branży i z łączeniem
tych danych z bardziej szczegółowym planowaniem produkcji i budżetowaniem
finansów;
- postanowiła znaleźć kolejnych inwestorów, którzy zapewniliby
strukturę kapitałową niezbędną do utrzymania tempa rozwoju.
Henry James, konsultant księgowy, świadczył usługi pewnym sportowcom,
którzy szukali okazji do inwestycji. Dwóch z nich zainwestowało w firmę
Petera i stało się członkami zarządu. Konsultant zarządczy w tym czasie
przyjął również stanowisko w zarządzie, zwiększając liczbę jego członków
do pięciu.
DALSZY
ROZWÓJ
Zmiana orientacji okazała się sukcesem. Rentowność operacji
poprawiła się, zaczęto korzystać z przewagi marketingowej i strategicznej.
Firma Island Paradise odnalazła swoją marketingową przewagę nad
konkurencją w fakcie, że była w stanie przedstawić się jako specjalista w
dziedzinie kostiumów kąpielowych, w przeciwieństwie do wielu
konkurencyjnych wytwórców, dla których kostiumy kąpielowe były jednym z
wielu produktów. W ten sposób firma mogła sprzedawać swoje wyroby dużym
sieciom detalicznym.
Do początku lat osiemdziesiątych, kilka lat po zmianie
orientacji produkcji, firma osiągnęła pozycję specjalistycznego producenta
kostiumów kąpielowych, realizując 6 –7 procent rynkowego zapotrzebowania
na damskie kostiumy kąpielowe w Australii. Przemysł ten był rozproszony,
składał się z wielu małych i średnich firm, cechował go także niski udział
w rynku ze strony dużych firm. Firma Island Paradise produkowała w
przybliżeniu 120 000 jednostek rocznie.
Sprzedaż odbywała się w całej Australii, z pewnym stopniem
koncentracji na lokalnym rynku w Queensland, który cechowała silna kultura
plażowa i rozwijający się przemysł turystyczny. Obejmował on też Sydney.
Prawie 10 procent produkcji firmy było przeznaczone na eksport, przede
wszystkim przez agentów w Nowej Zelandii, na Hawajach czy w Singapurze.
Historia eksportu firmy była zawiła i generalnie większe znaczenie miał
rynek lokalny.
Mimo że firma była zlokalizowana poza głównymi centrami
rynkowymi, zdołała przekształcić swój niewielki rozmiar i relatywną
izolację w zaletę. Z powodzeniem konkurowała z większymi firmami, nie
wywołując wojny cenowej oraz szukając grup docelowych na rynkach
specjalistycznych, a mianowicie w segmencie rynku dla młodych kupujących;
używała specjalnych materiałów, a jednocześnie oferowała niektóre grupy
asortymentowe na rynki tańsze, głównie reprezentowane przez nastolatki.
W tym czasie dodatnia wartość netto firmy wynosiła w
przybliżeniu 150 000 dolarów australijskich, a roczne zyski w przybliżeniu
120 000 dolarów australijskich. Działania wytwórcze firmy zapewniały pełną
wydajność i nie było konieczności podzlecania produkcji pewnych jednostek
innym producentom. Nieznaczna ilość produkcji (około 5 procent) była
podzlecana malajskiemu producentowi. Jedynie podstawowe jednostki były
podzlecane innym z powodu problemów z kontrolą jakości w przypadku
używania specjalnych wzorów czy materiałów.
REAKCJA
NA ZMIANĘ KONIUNKTURY
W połowie lat osiemdziesiątych seria zmian w środowisku
operacyjnym firmy doprowadziła do szczegółowej analizy jej strategii. Jim
Scott, konsultant zarządczy, zajmował się firmą od dłuższego czasu,
przeprowadził przegląd strategiczny w celu ustalenia kierunku działania
firmy na resztę dekady.
Podejście wykorzystane na użytek tego przeglądu było podobne
do podejścia zastosowanego przy zmianie orientacji produkcji, ale tym
razem firma Jima przeprowadziła szczegółowe prace analityczne. Firma ta
rozwinęła się znacznie, tak więc Jim zatrudniał już wtedy ludzi będących w
stanie zająć się tego typu zadaniem, ponieważ pracownicy Island Paradise
byli zbyt pochłonięci bieżącą pracą i nie mieli na to czasu.
Główne zmiany, jakie rozpoznano, wystąpiły na rynku kostiumów
kąpielowych, w zakresie konkurencyjnej pozycji przemysłu oraz, co
najważniejsze, w dziedzinie taryf importowych i kontyngentów ramowych
wspierających przemysł.
Zaangażowano firmę zajmującą się badaniami rynku w celu
uzupełnienia wiedzy na temat rynku szczegółami na temat cech kupujących.
Popyt na kostiumy kąpielowe dla kobiet wykazywał gwałtowny wzrost do
początku lat siedemdziesiątych, potem ustabilizował się na poziomie
średniej stopy wzrostu. Rynek można było dogodnie podzielić z uwagi na
cenę i produkcję, cechy użytkownika i wykorzystywane materiały.
Na najwyższym końcu rynku znajdował się markowy producent,
posiadający metkę projektanta mody, obsługujący około 2,5 procent rynku,
sprzedający swoje produkty w większości do butików i specjalnych działów w
większych punktach handlowych. Kostiumy kąpielowe reprezentujące główne
trendy przejęły 85 procent rynku i były sprzedawane w pojedynczych
sklepach, specjalistycznych sieciach handlowych i butikach. Produkty tanie
objęły resztę rynku i były sprzedawane w sieciach dyskontowych. W tym
czasie australijski przemysł detaliczny notował już początki poważnych
wstrząsów, polegających na koncentracji produktów detalicznych w
nielicznych dużych i zróżnicowanych sieciach detalicznych. Firma Island
Paradise nie należała do producentów markowych, produkując generalnie na
użytek wyższego końca głównego trendu rynkowego. Mniej niż 10 procent
produkcji sprzedawała przez sieci dyskontowe.
Istniały trzy główne grupy użytkowników. Dla młodej grupy
wielbicieli mody (14 – 25 lat) kluczowym czynnikiem były cena i styl, a
marka nie była uważana za istotną. Grupa nosząca ubrania sportowe (18 –35
lat) również interesowała się modą, ale była bardziej konserwatywna,
ceniła markę, materiał i jakość. Grupa powyżej 25 lat, ceniąca modę, markę
i sprawność fizyczną, była zdecydowana kupować droższą garderobę. Wystąpił
brak tendencji wzrostu w młodszych segmentach rynku, a starsze segmenty
rynku stawały się proporcjonalnie większe w miarę przesuwania się wieku
populacji odpowiadającej danemu profilowi dystrybucji. Island Paradise
dysponowała produktami dla wszystkich trzech głównych grup użytkowników.
Materiały wykorzystywane dla wyższego końca rynków były
bardziej specjalistyczne i wymagały specjalnych umiejętności. Firma Island
Paradise używała jedynie tego typu materiałów i była ekspertem w tej
dziedzinie.
Mimo że tendencja wzrostu na rynku kostiumów kąpielowych była
płaska, nastąpił gwałtowny wzrost w przypadku rynku ubrań do aerobiku i
ćwiczeń. Rynek ten miał wiele cech wspólnych z rynkiem kostiumów
kąpielowych, wykorzystywał podobne materiały i miał podobne wymagania
dotyczące stylu. Firma Island Paradise nie posiadała rezerw mocy
przerobowych, dzięki którym mogłaby wyprodukować odzież na ten rynek.
W roku 1983 w Australii wybrano nowy rząd, którego polityka
reform strukturalnych i ekonomicznych była jasno określona. Przemysł
tekstylny był generalnie w znacznym stopniu chroniony przez system taryf i
kontyngentów. Nowy rząd wyraził zamiar znacznej redukcji poziomu tej
ochrony.
Rola produkcji zamorskiej i długoterminowego kierunku działań
firmy stała się głównym punktem zainteresowania przeglądu strategicznego.
Niekorzystna redukcja taryf doprowadziłaby również do otwarcia rynków
lokalnych na odzież importowaną z krajów o niższych kosztach produkcji.
Raport Jima Scotta został wstępnie przedstawiony Peterowi i
Kate Marshallom jako starszym członkom zarządu firmy. Wszelkie zmiany
musiały zyskać ich pełne poparcie. Kolejna prezentacja dokonana została
przed całym zarządem. Przedyskutowano propozycje i podjęto decyzję o
kontynuacji działań .
MOCNE I
SŁABE STRONY PRZEDSIĘBIORSTWA
Przegląd strategiczny pozwolił zidentyfikować następujące
mocne strony firmy:
- rentowne operacje z częściową możliwością pożyczania
dalszych funduszy od udziałowców,
- ustalone możliwości produkcyjne,
- doświadczony zespół zarządzający, eksperci w zakresie
projektów, produktywna siła robocza zdolna do specjalistycznej produkcji,
- ustalony system dystrybucji i zakupów dla lokalnego rynku
- duże doświadczenie w dziedzinie produkcji towarów wysokiej
jakości.
Przegląd pozwolił zidentyfikować również następujące słabe strony
przedsiębiorstwa:
- sezonowość przepływu środków pieniężnych, konsekwencje w
postaci dodatkowych kosztów finansowych,
- ograniczone możliwości pożyczania funduszy we własnym
zakresie,
- brak możliwości ekspansji; obecnie istniejąca fabryka działa
na pełnych obrotach,
- totalna zależność od jednej osoby (Kate Marshall) w
dziedzinie prac projektowych,
- brak planów związanych z zastąpieniem któregokolwiek
kluczowego pracownika w przypadku jego odejścia (menedżer produkcji był
już w wieku emerytalnym) oraz zespół kierowniczy zbyt mały, aby pozwolić
sobie na menedżera przechodzącego szkolenie lub projektanta przechodzącego
szkolenie,
- brak ustalonego systemu dystrybucji eksportu i niewiele
kontaktów międzynarodowych poza obecnie istniejącymi agentami i
dystrybutorami.
Przegląd udowodnił, że firma wyróżnia się w takich
dziedzinach, jak projektowanie czy stylistyka; cechą szczególną jest też
umiejętność produkowania i wypuszczania na rynek ubrań, z którymi wielu
kupujących ma problemy w kwestii dopasowania. Dziedziną specjalizacji,
która również stawiała firmę przed innymi, była umiejętność produkowania
ubrań wysokiej jakości z materiałów trudnych do szycia.
STRATEGIE
ALTERNATYWNE
Przegląd pozwolił także rozpoznać szereg strategii
alternatywnych. Kryterium ich oceny był cel w postaci utrzymania tendencji
stałego rozwoju działań i wzrostu dochodów firmy przy jednoczesnym
ograniczeniu rozmiaru i struktury, tak aby mogła ona być kontrolowana
przez właścicieli i podstawowy skład zarządu.
Główne rozpoznane strategie alternatywne były następujące:
A. BRAK
DYWERSYFIKACJI PRODUKTÓW (KONCENTRACJA NA KOSTIUMACH KĄPIELOWYCH)
A.1.
KONCENTRACJA GEOGRAFICZNA
Wariant ten wymagałby skoncentrowania się na rejonach, w
których można by oczekiwać wysokiego poziomu sprzedaży. Firma
skoncentrowałaby się na sprzedaży jedynie w ważniejszych centrach
populacji australijskiej z silną kulturą plażową. Celem byłoby
zredukowanie kosztów marketingu w zamian za stały poziom sprzedaży.
Główną zaletą tej strategii byłby fakt, że poziom sprzedaży
pasowałby idealnie do istniejącej wydajności produkcyjnej. Jako że koszty
sprzedaży i dystrybucji są istotne dla firmy (10 – 12 procent przychodów),
redukcje w tej dziedzinie przyczyniłyby się do podniesienia zysków. Nie
istniałaby potrzeba powiększenia zarządu ani zmiany struktury finansowej.
Jednak z drugiej strony, strategia ta doprowadziłaby do
zwiększenia ryzyka rynkowego. Poprzez wykluczenie określonych rynków z
przyczyn geograficznych nastąpiłoby zmniejszenie ogólnego rozmiaru rynku
docelowego, co w większym stopniu wystawiałoby firmę na działanie zmian w
określonym segmencie. W związku z tą strategią opartą na braku rozwoju i
na redukcji kosztów zaistniałoby niebezpieczeństwo redukcji efektywności
zarządzania oraz poczucia samozadowolenia, które trudno jest
przezwyciężyć.
A.2.
SEGMENTACJA RYNKU
Ten wariant wymagałby redukcji gamy produktów na rzecz
koncentracji na najbardziej dochodowych grupach asortymentowych, przy
jednoczesnym kontynuowaniu ekspansji geograficznej i sprzedaży w regionach
nie obsługiwanych jeszcze przez firmę. Rezultatem tego typu działań byłoby
generalne przesunięcie gamy produktów firmy w górę rynku, w kierunku
droższych linii. Jest to zasadniczo strategia oparta na przeciętnym
wzroście i maksymalizacji przychodów.
Zaletą tej strategii byłoby ograniczenie konkurencji z
ważniejszymi dostawcami rynkowymi zaopatrującymi rynek w tańsze produkty.
Zmniejszyłoby to ryzyko rynkowe w każdym regionie geograficznym i
pozwoliło na utrzymanie stopy wzrostu produkcji na średnim poziomie.
Strategia przyniosłaby również zyski w postaci poprawy reputacji i
doświadczenia firmy, dzięki produkcji odzieży na wysokim poziomie jakości,
stylu i wzornictwa.
Wadą strategii byłaby konieczność zwiększenia kosztów
marketingu, podróży i dystrybucji. Zwiększenie produkcji musiałoby być
dokładnie zarządzane z centrali w Brisbane lub też firma musiałaby
przenieść się do większej siedziby w celu zachowania poziomu jakości
końcowych produktów. Jednakże wymagany wzrost produkcji nie byłby ani
znaczny, ani natychmiastowy, ponieważ większość wzrostu w wyższych
partiach rynku nastąpiłaby w momencie rezygnacji przez firmę z niższych
segmentów rynku. Istniejąca infrastruktura zarządzania i marketingu
wystarczyłaby dla tej strategii, która pozwoliłaby utrzymać długoterminową
stabilność firmy.
A.3.
ROZSZERZENIE GAMY PRODUKTÓW I EKSPANSJA GEOGRAFICZNA
Jest to zasadniczo strategia wysokiego wzrostu, mająca na celu
objęcie wszystkich głównych segmentów rynku kostiumów kąpielowych we
wszystkich regionach geograficznych. Wymagałaby zwiększenia siły
sprzedażowej, natychmiastowego wzrostu wydajności produkcji lub wzrostu
wykorzystania produktów importowanych oraz zwiększonej efektywności
produkcji przy niższych kosztach produkcji jednostkowej.
Strategia ta stworzyłaby firmie silne podstawy do późniejszej
ekspansji. Zmniejszyłaby zależność firmy od konkretnych ludzi, jako że
mogłaby ona pozwolić sobie na zatrudnienie większej liczby ekspertów z
dziedziny projektowania i zarządzania.
Aby jednak strategia ta została zrealizowana z powodzeniem,
firma musiałaby uporządkować swoje zasoby finansowe, zarządcze i
produkcyjne, i sprostać konkurencji ze strony dużo większych firm.
Przedsiębiorstwo Island Paradise miałoby trudności z zachowaniem i poprawą
reputacji i wizerunku na bardziej zróżnicowanych rynkach.
A.4.
EKSPORT
Każdy z dwóch ostatnich wariantów mógł zawierać znaczący
element w postaci sprzedaży poza Australię. Prawdopodobnie wiązałoby się
to ze zwiększeniem produkcji zamorskiej w krajach, w których produkty
byłyby wprowadzane na rynek, lub w krajach o niższych kosztach produkcji.
Początkowe kroki dotyczyłyby natychmiastowego zatrudnienia
dwóch nowych menedżerów: kontrolera produkcji, który sprawdzałby jakość
produktu, oraz menedżera marketingu międzynarodowego. Przegląd ustalił, że
koszty zatrudnienia tych dwóch nowych ludzi równałyby się dodatkowej
sprzedaży 30 000 jednostek jako liczby bilansującej.
Podniosłoby to poziom profesjonalizmu firmy w najważniejszych
dziedzinach, rozproszyło ryzyko rynkowe i pomogło rozwiązać problemy firmy
związane z niedostateczną produkcją lokalną. Wiązałoby się to jednak ze
znacznymi kosztami i ryzykiem finansowym.
B. PEWNA
DYWERSYFIKACJA PRODUKTÓW (POZA KOSTIUMY KĄPIELOWE)
B.1.
ODZIEŻ NIESEZONOWA
Produkcja, marketing i przepływ środków pieniężnych związane z kostiumami
kąpielowymi są sezonowe, a przegląd ujawnił możliwość ograniczenia
negatywnego wpływu tej sezonowości na firmę. Wiele zalet niosła ze sobą
dywersyfikacja produktów przy wykorzystaniu specjalnej ekspertyzy i
reputacji firmy. Jednym z takich produktów był strój gimnastyczny uszyty z
lycry.
Przegląd nie wykrył przewagi konkurencyjnej, którą firma
miałaby na ogólnym rynku mody, czyli w dziedzinie olbrzymiej konkurencji,
gdzie pewne segmenty są zdominowane przez bardzo duże firmy, z którymi
Island Paradise byłoby trudno konkurować. Stopa zwrotu byłaby bardzo
niska, a ryzyko dla firmy bardzo wysokie.
B.2.
PRODUKTY NIEODZIEŻOWE
Istniejące kanały dystrybucji umożliwiają marketing produktów
nieodzieżowych, pasujących do wizerunku firmy Island Paradise. Najbardziej
prawdopodobne byłyby produkty utożsamiane z kostiumami kąpielowymi, na
przykład okulary słoneczne i krem do opalania. Mogłyby one stworzyć okazję
do promowania plażowego wizerunku firmy przy wykorzystaniu istniejących
punktów sprzedaży.
Podjęcie tego typu działań na małą skalę, dla produktów ściśle
związanych z istniejącymi grupami asortymentowymi firmy, mogłoby
doprowadzić do powstania pożytecznej gamy produktów komplementarnych.
ZALECANA
STRATEGIA
Przegląd zawierał wnioski stwierdzające, że firma Island
Paradise była częścią biznesu wytwarzającego i oferującego na rynek mody
produkty, które dla konsumentów są trudne do dobrania i przyjęcia jako
dobre, ładne i pasujące, czyli produkty należące do grupy „podwyższonego
niepokoju konsumenta”. Firma, która dobrze wywiązuje się z takiego
zadania, może czerpać korzyści ze swoich produktów; Island Paradise jest
taką firmą.
Implikacje wynikające z tego dla celów i strategii firmy były
jasne. Przegląd udowodnił, że główny nacisk należy kłaść na kostiumy
kąpielowe a nie na modę ogólną, dziedzinę, w której firma nie posiada
dostatecznego doświadczenia. Nie należy doprowadzać do dywersyfikacji
produktów poza ramy kostiumów kąpielowych (B), chyba że produkty mają
podobne wymagania w zakresie dopasowania i stylu. Nie dostrzeżono też
korzyści płynących z prób objęcia całego rynku kostiumów kąpielowych
(A.3). Firma nie ma możliwości konkurowania wyłącznie na poziomie cen, co
byłoby konieczne w dolnych segmentach rynku. Firma nie mogłaby łatwo
przyporządkować funduszy i usprawiedliwić wydatków w celu osiągnięcia
pozycji na rynku ogólnym. Nie byłaby także w stanie sprostać dodatkowym
wymaganiom dotyczącym produkcji bez nowych poważnych inwestycji w celu
zwiększenia wydajności, a nowa produkcja generowałaby produkty o niskim
marginesie wkładu w zyski. Firma Island Paradise zdecydowanie należała do
konkretnego segmentu rynkowego, w którym premia za cechy wyróżniające jej
produkt była najwyższa.
Dlatego też przyjęto strategię segmentacji produktu (A.2).
Zadecydowano również, że ryzyko związane z rozszerzeniem operacji
eksportowych firmy (A.4) było usprawiedliwione i że należy starać się
wejść na rynki międzynarodowe bardziej intensywnie, niż odbywało się to
dotychczas.
Po doborze strategii przegląd pozwolił zidentyfikować
szczegółowe wymagania finansowe, organizacyjne i osobowe potrzebne do
implementacji tej strategii. Ekspertyza techniczna w dziedzinie produkcji
odzieży została określona jako najistotniejsza dla ogólnego powodzenia
firmy. Aspekt ten powinien pozwolić zachować konkurencyjność lokalnej
produkcji nawet w obliczu nowych konkurentów z krajów o niższych kosztach
produkcji. Wielu kluczowych pracowników było zatrudnionych jako
podwykonawców lub dorywczo. Zauważono, że ich związki z firmą są
niedostateczne i cała siła robocza została przyjęta na listę płac
miesięcznych, wprowadzono również system premii za jakość produktów.
Ogólne wnioski płynące z przeglądu strategicznego zostały
przedstawione robotnikom w trakcie kilku spotkań prowadzonych przez Petera.
Podczas spotkań i nieformalnych dyskusji szukano informacji zwrotnej
dotyczącej tych konkluzji i najbardziej efektywnych sposobów osiągnięcia
celów. Cele i główna strategia firmy zostały sformalizowane w postaci
krótkiego dokumentu, który podano do wiadomości pracowników.
Grupa wdrażająca strategię, składająca się z Petera, Jima,
dwóch doświadczonych menedżerów i trzech przedstawicieli robotników,
została sformowana w celu koordynowania zmian.
Jedna z sugestii służących podniesieniu produktywności
dotyczyła wprowadzenia skomputeryzowanych maszyn tnących. Stworzono
podgrupę złożoną z menedżera produkcji i specjalistów od cięcia oraz
wzorników, która miała za zadanie znalezienie najlepszego sposobu
wdrożenia tej nowej technologii.
Ekspansja wymagała dodatkowego rozwoju i kapitału
inwestycyjnego. Konsultant i księgowy doradzili średnioterminową strategię
zbierania funduszy. Stanowiła ona połączenie redukcji dywidend w celu
podwyższenia zysków zatrzymanych, pożyczek udziałowców i nowego kapitału
akcyjnego zebranego w ciągu 18 miesięcy w celu opłacenia ekspansji
eksportowej, a następnie przeniesienia do nowej siedziby. Nowa siedziba
dysponowałaby o połowę większymi możliwościami produkcyjnymi i stwarzała
szansę dalszej ekspansji.
Nowa strategia przyjęta przez Island Paradise okazała się
sukcesem. Pozwoliła firmie umocnić swoje mocne strony w produkcji i
projektowaniu, umocnić pozycję w wyższych i średnich sektorach lokalnego
rynku kostiumów kąpielowych, oraz dokonać ekspansji na rynki eksportowe w
celu generowania stałego wzrostu. Urządzenia produkcyjne w Brisbane
służyły nadal do produkcji specjalistycznych i wysokowartościowych grup
asortymentowych, rozbudowano natomiast i uregulowano podzlecaną produkcję
odbywającą się u producenta w Malezji, który przejął niektóre standardowe
linie produkcyjne, łącznie z nową gamą strojów gimnastycznych do aerobiku.
STABILNE
RELACJE KONSULTANT – KLIENT
Wcześnie nawiązana współpraca firmy z konsultantem trwała
przez długi okres. Konsultant był odpowiedzialny za przeprowadzanie
rocznych przeglądów strategii firmy oraz sugerowanie dalszych prac
analitycznych, czasami przy wykorzystaniu specjalistycznych konsultantów.
Firma zatrudnia obecnie bezpośrednio 60 osób w Australii oraz prawie tyle
samo pośrednio w innych krajach na zasadzie działań podwykonawczych. Jej
sprzedaż i zyski wzrastają w sposób stały przy rocznych obrotach 4 – 5
milionów dolarów australijskich. Jest wciąż jedną z bardziej uznanych na
rynku firm tej gałęzi przemysłu. |
