OGÓLNY ZARYS PRZEGLĄDU ZARZĄDZANIA

Załącznik ten zawiera przegląd ważniejszych dziedzin tematycznych zawartych w przeglądzie diagnostycznym lub przeglądzie zarządzania firmy. Listy kontrolne sugerują tematy, jakim należy poświęcić uwagę, a nie kolejność podejmowanych kroków. Decyzję odnośnie do kolejności należy podjąć, biorąc pod uwagę charakter organizacji klienta, rodzaj informacji, które są już dostępne, oraz główną dziedzinę funkcjonalną, której dotyczyć będzie zadanie.

W danej dziedzinie funkcjonalnej konsultant przeprowadzający przegląd ogólnego zarządzania będzie szukał jedynie faktów potrzebnych do zrozumienia charakteru organizacji klienta, oceniał poziom działania, odkrywał niewykorzystywane zasoby i definiował możliwe udoskonalenia. Konsultant powstrzyma się od szczegółowej analizy, z wyjątkiem dziedziny, na której skupić ma się zadanie. Przeprowadzi porównania wszędzie, gdzie jest to możliwe i usprawiedliwione (porównania z innymi organizacjami, standardami przemysłu, innymi krajami itp.).

Poniższe paragrafy zawierają jedynie streszczenie przeglądu każdej z dziedzin. Dalsze sugestie można znaleźć w rozdziałach 12 – 22, dotyczących konsultingu w różnych dziedzinach zarządzania. Schemat A1 pokazuje omówione dziedziny przedmiotowe. Można jednak przyjąć całkiem inną strukturę przeglądu. Na przykład w przypadku organizacji biorącej udział w znaczącym programie inwestycyjnym program ten można potraktować jako oddzielną dziedzinę tematyczną.

Wiele firm konsultingowych opracowało własne wewnętrzne podręczniki na temat diagnozy organizacji, które uważają za swój know-how.

DZIEDZINA TEMATYCZNA 1: OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA ORGANIZACJI KLIENTA

W tym zakresie konsultant zbada kluczowe informacje dotyczące natury, celu, roli i głównych cech organizacji klienta. Lista kontrolna wskazuje zakres tematu. Konsultant będzie szczególnie zainteresowany czynnikami i wydarzeniami, które ukształtowały historię organizacji klienta, oraz być może pochodzeniem głęboko zakorzenionych tradycji, praktyk i schematów zachowań specyficznych dla organizacji klienta.

 Schemat A1. Dziedziny tematyczne przeglądu zarządzania ogólnego

Lista kontrolna nr 1: charakterystyka ogólna

Działalność                              Typ (sektor), cel

                                               Główne funkcje, produkty, usługi

                                               Profil krajowy lub międzynarodowy

                                               Złożoność i poziom zaawansowania produktów i procesów

Historia                                   Czas i sposób założenia firmy

                                               Schemat wzrostu

                                               Kluczowe wydarzenia (nabycia, fuzje, przełomy technologiczne,

                                               wpływ wojen i recesji)

                                               Kluczowe postacie w historii firmy

Znaczenie                                Rozmiar działalności

                                               Rozmiar i struktura zasobów

Pozycja i udział w rynku w kraju, sektorze, regionie, lokalnej społeczności, w skali międzynarodowej

Główni konkurenci

Własność                                Forma własności (prywatna, publiczna, kooperacyjna)

Forma prawna (partnerstwo, spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, przedsiębiorstwo państwowe lub agencja państwowa)

Wpływy                                  Główni właściciele

                                               Ośrodki kontroli, rola zarządu

                                               Społeczne i polityczne wpływy i grupy nacisku

Członkostwo w organizacjach pracodawców i w organizacjach sektorowych

Lokalizacja                              Miejsce

                                               Ilość i rozmiar jednostek

DZIEDZINA TEMATYCZNA 2: CZYNNIKI ŚRODOWISKOWE

            Organizację klienta należy postrzegać w kontekście środowiska społeczno-ekonomicznego, z którym wchodzi ona w interakcję na wiele różnych sposobów. Lista kontrolna zamieszczona poniżej jest bardzo ogólna. W rzeczywistości konsultant przyjrzy się wszystkim aspektom tylko w wyjątkowej sytuacji. W większości przypadków weźmie pod uwagę jedynie wybrane uwarunkowania środowiskowe. Tematy ujęte w liście kontrolnej należy przeanalizować z punktu widzenia potrzeb i możliwości organizacji klienta, a nie w sposób ogólny i wszechstronny.

            Niektóre czynniki środowiskowe to zmienne, na które organizacja klienta nie ma wpływu. Istnieją jednak zadania, które mogą dotyczyć propozycji zmian środowiskowych – na przykład preferencje konsumentów i popyt na produkty klienta można zmienić poprzez edukację konsumentów i reklamę.

Lista kontrolna nr 2: czynniki środowiskowe        

Ekonomiczne                           Szeroki kontekst ekonomiczny

                                               Poziom i tendencje rozwoju

                                               Dobrobyt ekonomiczny kraju

                                               Struktura i stan rynku

                                               Stan danego przemysłu w kraju

                                               System finansowy, dostępność środków pieniężnych

Zasoby naturalne                     Surowce

                                               Paliwo i energia

                                               Woda

                                               Grunty

                                               Klimat

Zasoby ludzkie                        Rynek pracy

                                               Edukacja

                                               Zdolności techniczne i biznesowe

                                               Możliwości szkoleniowe

Społeczno-ekonomiczne         Struktura społeczna (klasy, grupy etniczne, mniejszości, dystrybucja

                                              dochodów, siła nabywcza)

                                               Gusta konsumentów

                                               Tradycje społeczne, kulturowe i religijne

                                          Organizacje społeczne (łącznie z organizacjami pracowników i pracodawców), rola, wpływy

Rząd                                        Profil, źródło władzy, stabilność

                                               Polityka gospodarcza, łącznie z rozwojem regionalnym

                                               Biznes, inwestycje i polityka promocji eksportu

                                               Planowanie, regulacja i kontrola gospodarki

                                               Podatki

                                               Usługi i udogodnienia rządowe

                                               Władze lokalne (funkcja w rozwoju gospodarczym)

Polityczne                                System polityczny a życie, stabilność

                                               Wpływ polityki na zarządzanie

Prawne                                    Prawo pracy

                                               Prawo handlowe, statut firmy itp.

Infrastruktura                          

usług biznesowych                    Usługi księgowe i audytorskie

                                               Konsulting zarządczy

                                               Doradztwo prawne

                                               Ubezpieczenia

                                               Usługi bankowe

Fizyczne                                  Bezpośrednie otoczenie

                                               Usługi transportowe i komunikacyjne

                                               Telekomunikacja

                                               Przedsiębiorstwa użyteczności publicznej i usługi techniczne

                                               Przedsiębiorstwa gospodarki mieszkaniowej

                                               Zanieczyszczenia: ochrona środowiska

Możliwości technologiczne       Baza badawcza krajowa i sektorowa

                                               Polityka badań i rozwoju

DZIEDZINA TEMATYCZNA 3: CELE I STRATEGIE (OGÓLNE)

Analiza celów, strategii, polityki i planów organizacji klienta jest podstawowym elementem przeglądów dotyczących zarządzania; dostarcza podstaw do bardziej szczegółowych analiz różnych funkcji i dziedzin działalności – i podstaw do oceny funkcjonowania. Konsultant analizuje zarówno stosowaną metodologię (system, na podstawie którego opracowywane są cele, strategia i polityka organizacji), jak i konkretne zamierzenia i cele ustanowione i realizowane przez zarządzanie. Szczególną uwagę konsultant zwraca na cele, strategię i politykę pozostające ze sobą w konflikcie oraz na puste dziedziny, w których klient operuje bez celów i planów.

Lista kontrolna nr 3: cele i strategie (ogólne)

DZIEDZINA TEMATYCZNA 4: FINANSE

Finanse to kluczowa dziedzina przeglądu, ponieważ sytuacja finansowa i wyniki organizacji odzwierciedlają potencjał i rezultaty prawie wszystkich pozostałych dziedzin funkcjonalnych.

Wycena finansowa, jak często określa się przegląd tej dziedziny, koncentruje się na analizie sprawozdań finansowych klienta za ostatnie trzy do pięciu lat; wykorzystuje się je do oceny mocnych i słabych punktów przedsiębiorstwa, pomiaru poprzednich wyników działalności, zbadania wykorzystania dostępnych funduszy oraz ustalenia tendencji zwyżkowych i zniżkowych. Wyniki wyceny finansowej służą do wytyczenia kierunku dalszych badań i kierunku działań uzdrawiających w innych dziedzinach zarządzania.

Czego powinien szukać konsultant w sprawozdaniach finansowych? Przede wszystkim zawarty jest tam obraz ogólny w postaci danych liczbowych za bieżący rok. Czy firma osiąga dostateczne zyski? Czy jest silna finansowo? Czy zaciągnęła lub udzieliła wysokich kredytów? Czy zapasy są zbyt wysokie? Czy przepływ środków pieniężnych jest satysfakcjonujący? Po drugie, powstaje tam obraz, który wyłania się z analizy tendencji na przestrzeni lat. Czy firma staje się bardziej dochodowa? Czy zbyt szybko się rozwija? Czy produktywność spada czy wzrasta? Czy płynność finansowa poprawia się czy pogarsza?

W przypadku obu obrazów konieczne jest rozróżnienie dwóch pozostających ze sobą w konflikcie aspektów operacji firmy – rentowności i wypłacalności. Biznes może być wysoce dochodowy, a jednak słaby pod względem finansowym. Inna firma może być silna finansowo, ale nie przynosić zysków. Metoda wykorzystywana do interpretacji sprawozdań finansowych polega na obliczeniu pewnych wskaźników. Kwoty same w sobie są prawie bez znaczenia; wzrost zysków z 10 000 dolarów do 15 000 może być dobry lub zły, zależnie od ilości dodatkowych zasobów wykorzystanych w celu osiągnięcia dodatkowego zysku. Sprawozdania finansowe mogą stanowić podstawę do obliczenia wielu różnych wskaźników, jednak niektóre z nich nie mają większej wartości lub są jedynie odmianami innych. Wskazówki dotyczące stosowania i interpretacji wskaźników są dostępne w wielu publikacjach na temat księgowości i zarządzania finansami.

Właściwa interpretacja statycznego obrazu uzyskanego na podstawie danych z jednego roku wymaga znacznych umiejętności i starań. Na przykład jeżeli wartość środków trwałych w postaci gruntów i budynków jest zaniżona w kategoriach aktualnego rynku, może to doprowadzić do błędnej interpretacji wskaźników rentowności. Porównanie jednej firmy z inną musi być przeprowadzone z największą uwagą i tylko w sytuacji, gdy konsultant zna bardzo dobrze obie firmy. Mogą tam występować różnice w metodach wyceny aktywów i kalkulowania amortyzacji, polityka w zakresie kapitalizacji wydatków lub odpisywania ich od zysku może być inna, różne mogą być sposoby traktowania kosztów badań i rozwoju, na porównanie mogą mieć również wpływ zmienne poziomy cen itd.

Podstawowe znaczenie analizy wskaźników wynika z analizy tendencji występujących w jednej firmie na przestrzeni lat. Jako że podejście to oznacza porównywanie podobnych czynników, ryzyko błędnej interpretacji głównych tendencji jest naprawdę niewielkie.

Lista kontrolna nr 4: finanse

Zarządzanie                             Strategia i polityka

finansowe                                Pozycja w strukturze korporacyjnej

                                               Wpisy i raporty – terminowość, rzetelność, jakość

                                               Relacje z bankami i agencjami finansowymi

Bilans i rachunek                      Analiza porównawcza

strat i zysków                          Kluczowe wskaźniki

                                               Wyniki finansowe, zdrowie i stabilność

Źródła i wykorzystanie             Źródła i koszt funduszy

funduszy                                  Obrót i wykorzystanie funduszy

                                               Przepływ środków pieniężnych

                                               Rezerwy finansowe

Planowanie i prognozy             Wykorzystywane techniki i systemy

finansowe                                Ocena projekcji

Raporty audytorskie                Istnienie raportów, jakość

DZIEDZINA TEMATYCZNA 5: MARKETING

W organizacjach sprzedających swoje produkty lub usługi funkcja marketingowa stanowi podstawowe ogniwo łączące ze środowiskiem i silnie oddziałuje na inne funkcje. Konsultant próbuje uzyskać obraz dostępnego rynku i strategii produkt-rynek stosowanej przez klienta. Zbada on skuteczność strategii i działań marketingowych, ich wpływ na produkcję, badania i rozwój, zakupy i inne funkcje. Jeżeli istnieje taka konieczność, przeprowadzi również ogólną analizę rozmaitych komponentów funkcji marketingowej, takich jak organizacja sprzedaży, reklama, lokalizacja i rotacja zapasów, magazynowanie, transport itp.

Lista kontrolna nr 5: marketing

Zarządzanie                             Koncepcja, stosowana strategia

marketingiem                           Zatrudnienie (liczba, kompetencje)

                                               Pozycja w strukturze korporacyjnej

Rynki (lokalny                         Rozmiar, trendy

i eksportowy)                          Udział własny

                                               Konkurencja (ilość, znaczenie, strategia)

                                               Badania rynkowe

                                               Niezrealizowane zamówienia

Klienci                                     Rozmiar i struktura bazy kontrahentów

                                               Główni klienci

Ceny                                       Strategia i polityka

                                               Porównanie z konkurencją

Sprzedaż                                 Kanały dystrybucji

                                               Organizacja i techniki

                                               Pracownicy (liczba, kompetencje, motywacja)

                                               Rzetelność dostaw

                                               Zapasy (rozmiar, lokalizacja, rotacja)

                                               Koszty sprzedaży (rozmiar, tendencje)

Obsługa klienta                        Serwis posprzedażowy

Serwis techniczny (informacje, szkolenia, projekt systemu, konsulting itp.)

Uczenie się od klientów

Reklama                                  Znaczenie, koszt

                                               Techniki, agencje

DZIEDZINA TEMATYCZNA 6: PRODUKCJA (OPERACJE)

Trudno jest opisać w skrócie działania i problemy, jakie mogą interesować konsultanta w bardzo rozległej i zróżnicowanej dziedzinie produkcji oraz/lub operacji. Bardziej niż w innych dziedzinach problem konsultanta będzie tu polegał na rozpoznaniu istotnych informacji wśród ogromnych ilości danych, jakie oferuje produkcja.

W zasadzie konsultant skoncentruje się na dwóch kwestiach:

• ogólnej analizie organizacji produkcji i rozmieszczenia działów produkcyjnych, głównego przepływu materiałów i produktów, relacji między marketingiem a produkcją, zakupami a produkcją oraz badaniami i rozwojem a produkcją;
• analizie kluczowych wskaźników efektywności działań produkcyjnych (rola wydajności, cykl produkcyjny najważniejszych produktów, rozmiar i dystrybucja prowadzonych prac, awarie i zatrzymania sprzętu, wykorzystanie czasu pracy lub robotników produkcyjnych, odpady, jakość produkcji, straty w dziedzinie produkcji).

W organizacjach nieprodukcyjnych (usługi, organizacje społeczne, departamenty rządowe) konsultant w analogiczny sposób dokona przeglądu usług lub innych operacji, które stanowią „główny produkt” organizacji klienta.

Konsultant będzie miał na celu przegląd ogółu produkcji i innych procesów, ze szczególnym uwzględnieniem sprawnego przebiegu procesów oraz odpadów i innych strat wynikających z ograniczeń organizacji i słabej koordynacji.

Lista kontrolna nr 6: produkcja (operacje)

Zarządzanie                             Koncepcja

produkcją                                Stosowana strategia produkcji

(operacjami)                            Zatrudnienie (liczba, kompetencje)

                                               Pozycja w strukturze korporacyjnej

Jednostki                                 Liczba, lokalizacja

produkcyjne                            Specjalizacja

                                               Powiązania

Wydajność produkcyjna          Rozmiar

                                               Wykorzystanie

                                               Wąskie gardła

                                               Wydajność wolna i zapasowa

Technologia                             Typ

                                               Poziom, stopień zaawansowania

Grunty i budynki                      Własnościowe czy wynajmowane

                                               Lokalizacja, dostęp

                                               Wiek, stan, przydatność

                                               Koszty operacyjne

Zakład i maszyny                     Typy, ilości

                                               Wiek, stan, awarie

Stopień rozwoju technicznego (automatyzacja, precyzja, szybkość itp.)

                                               Przydatność

                                               Konserwacja (system, poziom)

                                               Urządzenia specjalne

Organizacja produkcji              Przepływ materiałów i produktów (diagramy procesów)

                                               Prace w toku (rozmiar, lokalizacja, kontrola)

                                               Logistyka i obsługa materiałów

                                               Nowe formy organizacji

Kontrola i funkcje                    Planowanie, grafiki, koordynacja, zapisy

wspierające                             Kontrola operacyjna (system, poziom)

                                               Inżynieria przemysłowa (studia pracy, analiza wartości itp.)

                                               Umiejętności pracowników (inżynierowie, technicy)

Zarządzanie jakością                Stosowany system

                                               Uzyskiwany poziom

                                               Nowe tendencje

Zakupy                                    Organizacja

                                               Procedury, praktyki

                                               Główni dostawcy, rzetelność

                                               Podwykonawcy

Robotnicy produkcyjni            Kategorie

                                               Umiejętności, doświadczenie

                                               Wynagrodzenie, motywacja

                                               Nadzór

Bezpieczeństwo                       Wypadki

i zdrowie                                 Środki zapobiegawcze

Efektywność                            Koszt głównych produktów

systemu produkcji                    Produktywność pracowników

                                               Elastyczność

Straty (zatrzymania, odpady materiałów, straty energii, drobne kradzieże itp.)

Wpływ na środowisko            Polityka korporacyjna

DZIEDZINA TEMATYCZNA 7: BADANIA I ROZWÓJ

Pierwsze pytanie na temat badań i rozwoju będzie dotyczyć ich roli w rozwoju i strategii organizacji klienta. Jeżeli organizacja jest zorientowana na badania i funkcjonuje w ramach przemysłu zaawansowanego technicznie (np. elektroniki, telekomunikacji lub petrochemii), zarządzanie funkcją badawczą musi mieć znacznie większy wpływ na ogólne rezultaty niż zarządzanie produkcją. Konsultant przeprowadzi analizę relacji w ogólnym cyklu badania – rozwój – wytwarzanie – marketing, zwracając szczególną uwagę na wydatki związane z badaniami i rozwojem i ich wykorzystanie, na relacje między zarządzaniem badaniami i rozwojem a ogólnym zarządzaniem firmą, na tempo przekazywania rezultatów badań i rozwoju do produkcji i problemy z tym związane, na kompetencje kluczowych pracowników oraz na główne osiągnięcia departamentu badań i rozwoju.

Nawet w organizacjach, w których badania i rozwój nie istnieją jako oddzielna dziedzina lub nie mają większego znaczenia, wystąpią relacje z zewnętrznymi badaniami i rozwojem, np. na drodze zakupu licencji lub nowych technologii produkcji zakupionych w formie sprzętu.

Organizacja działań inwestycyjnych (budowanie kapitału) związana ze stosowaniem rezultatów badań i rozwoju może wymagać szczególnej uwagi w przypadku organizacji ulegających poważnym przeobrażeniom lub wzrostowi.

Lista kontrolna nr 7: badania i rozwój

Zarządzanie                             Definicja strategii i polityki

badaniami i rozwojem              Plan, wdrożenie

                                               Struktura

                                               Pozycja w strukturze korporacyjnej

                                               Osobowości

Pracownicy działu                    Liczba

badań i rozwoju                       Kwalifikacje, doświadczenie

                                               Osiągnięcia

                                               Motywacja

Potencjał innowacyjny             Projekt produktu, niezrealizowane nowe projekty

                                               Laboratoria

                                               Warsztaty prototypowe

                                               Sprzęt testowy, zakład pilotażowy

                                               Informacje i biblioteka

Współpraca z innymi                Rodzaj układów

organizacjami                           Partnerzy

                                               Umowy licencyjne (i podobne)

Wykorzystanie                         Rezultaty, zastosowanie

badań i rozwoju                       Tempo innowacji

                                               Wpływ na biznes

DZIEDZINA TEMATYCZNA 8: ZASOBY LUDZKIE

Najbardziej istotną kwestią w dziedzinie zasobów ludzkich jest wpływ polityki personalnej (czyli kryteria doboru, rekrutacja, rozwój pracowników, awanse i wynagrodzenie) na wyniki działania i perspektywy rozwoju organizacji klienta. Mimo że może to nastręczać trudności w trakcie krótkiego przeglądu, konsultant będzie próbował uzyskać realny obraz tego, w jaki sposób i przez kogo podejmowane są decyzje personalne i jak wpływa to na morale i motywację ludzi. Planowanie i rozwój kariery, ocena wyników pracowników i rola szkoleń i rozwoju zostaną poddane analizie. Na polu wynagrodzeń i motywacji konsultant dokona przeglądu instrumentów finansowych (polityka płac, udział w zyskach) oraz innych czynników motywacyjnych (wyzwania stawiane przez pracę, bezpieczeństwo zatrudnienia, pakiet socjalny), a także ich wpływu na wyniki działań danej organizacji.

W każdym przypadku konsultant powinien zapoznać się z podstawowymi zasadami relacji pracownicy – zarząd w organizacji klienta.

Lista kontrolna nr 8: zasoby ludzkie

Zarządzanie                             Koncepcja i polityka

zasobami ludzkimi                    Planowanie zasobów ludzkich

                                               Pracownicy działu personalnego

                                               Pozycja w strukturze korporacyjnej

Struktura                                 Wiek, płeć

zatrudnienia                             Kompetencje, umiejętności (według kategorii)

                                               Mniejszości, pracownicy zagraniczni

                                               Warunki zatrudnienia (stałe, czasowe, sezonowe)

                                               Rotacja

                                               Absencja

Rekrutacja i                             Praktyki rekrutacyjne

dobór                                      Praktyki doboru

Szkolenia i rozwój                   Perspektywy kariery

                                               Wydatki na rozwój pracowników

                                               Organizacja

                                               Podejścia i metody

                                               Rotacja pracy itp.

                                               Ocena pracowników

Wynagrodzenie                        System płac

i motywacja                             Poziomy wypłat i wyróżniki

                                               Płatność od rezultatów

                                               Udział w zyskach i podobne schematy

                                               Pakiet socjalny

                                                Zachęty natury innej niż finansowa

Stosunki zarząd                       Natura, praktyki

DZIEDZINA TEMATYCZNA 9: SYSTEM I PRAKTYKI ZARZĄDZANIA

Krok po kroku konsultant będzie poszerzał i pogłębiał swoją wiedzę i zrozumienie zarządzania organizacją klienta. Będzie próbował ustalić zależności między problemami, które odkrył, a sposobem podejmowania decyzji i ich realizacji. Szczególną uwagę zwróci na profile i style zarządzania kluczowych osób oraz na różne problemy związane z „kulturą organizacyjną”.

Lista kontrolna nr 9: systemy i praktyki zarządzania

DZIEDZINA TEMATYCZNA 10: OPERATYWNOŚĆ (OGÓLNA)

Analiza (i) zasobów, (ii) celów, strategii, polityki i planów oraz (iii) głównych działań i porównywalnych rezultatów w poszczególnych dziedzinach funkcjonalnych umożliwia konsultantowi dokonanie pewnych osądów dotyczących ogólnej działalności organizacji klienta, ocenę, czy wyniki tej działalności są satysfakcjonujące, oraz zastanowienie się nad przyszłymi możliwymi tendencjami i możliwościami tudzież wskazanie możliwych i potrzebnych udoskonaleń.

Lista kontrolna 10: operatywność (ogólna)

___________________________________________________________________________

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG