PRZYGOTOWANIE NA PRZYSZŁOŚĆ

Jest to ostatni i podsumowujący rozdział naszego przewodnika. Nie próbujemy podsumować poprzednich 33 rozdziałów ani snuć domniemań na temat przyszłości. Zdecydowaliśmy się przyjrzeć w skrócie perspektywom i wyzwaniom konsultingu, koncentrując się na rozwoju i tendencjach obecnych lub takich, które na pewno pojawią się w najbliższej przyszłości.

Dwie tendencje wydają się najbardziej istotne dla osób zainteresowanych przyszłością konsultingu zajmującego się biznesem i zarządzaniem: rozwój i możliwości dotyczące środowiska i nowych rynków dla usług konsultingowych oraz zmiany w samej branży.

34.1. ZMIENIAJĄCY SIĘ POPYT

Przyszłość konsultingu jako sektora usług profesjonalnych jest zagwarantowana dzięki nieustannie zmieniającej się naturze popytu. Świat biznesu oraz jego uwarunkowania technologiczne, społeczne i ekonomiczne ulegają gwałtownym zmianom. Przed klientami biznesowymi i rządowymi stawia się coraz więcej wyzwań. Zbyt wielu potencjalnych klientów zwracających się do konsultanta będzie efektem czegoś więcej niż tylko pragmatycznej potrzeby optymalizacji wykorzystania zasobów: będzie to konieczność wynikająca z nowatorstwa i złożoności projektów oraz z życzenia klientów zdobycia dla siebie jak najlepszej ekspertyzy przed podjęciem istotnych decyzji.

Obecnie relatywnie mała część zadań konsultanta dotyczy „artystycznych” aspektów praktyki prowadzenia biznesu i zarządzania nim. Udział ten będzie się powiększać i w ten sposób powstaną nowe możliwości świadczenia usług przez konsultantów. Klienci będą coraz bardziej samodzielni i zdolni zająć się, przy wykorzystaniu własnych zasobów, sprawami, z którymi uprzednio zwracali się do konsultantów. Z konsultantami będą woleli współpracować nad zagadnieniami, które są nowe, trudne i ryzykowne oraz wymagają pełnej informacji, szybkiej analizy i działań, interdyscyplinarnej perspektywy, nowatorskiego podejścia, zrozumienia implikacji społecznych i środowiskowych oraz dostępu do specyficznej wiedzy.

Ramka 34.1. Istotne trendy kształtujące przyszłe oblicze konsultingu

„Przyszłość konsultingu zarządczego jest związana nie tylko z przyszłością biznesu, ale również z globalnymi siłami i trendami na dużo większą skalę... i z obowiązkową integracją dwóch aspektów:

• technologii: dziedziny komputerów, informacji, automatyzacji, komunikacji, biotechnologii itp.;
• nauk humanistycznych: zarządzanie nieformalne, własna determinacja, zmiana wartości personalnych, motywacja”.

James H. Kennedy

„Cztery kwestie będą kształtować przemysł konsultingowy. Firmy, które są w stanie je uznać, odniosą największy sukces: (1) technologia; (2) globalny zasięg; (3) kapitał ludzki;
(4) zarządzanie relacjami”.

Ed Pringle

„Pięć celów będzie decydowało o sukcesie konsultingu w latach dziewięćdziesiątych:
(1) tworzenie ściślejszych i bardziej efektywnych połączeń między strategią a wdrożeniem; (2) tworzenie globalnych sieci efektywnych praktyków; (3) przenoszenie zasad opartych na wartościach na praktykę operacyjną; (4) zarządzanie zmianą i wartościami kulturowymi i (5) koncentracja działań korporacji wokół podstawowej działalności usługowej”.

Tom Doorley

„Które kierunki usług rozrosną się najsilniej? Nie ma wątpliwości, że zaliczymy do nich:
(1) zasoby ludzkie, łącznie ze szkoleniami w zakresie zarządzania; (2) technologię informatyczną; (3) logistykę; (4) sprzedaż i marketing; (5) konsulting środowiskowy oraz (6) konsulting strategiczny”.

Ken Dawson

„Aby odnieść międzynarodowy sukces, my, konsultanci, musimy myśleć międzynarodowo. Oznacza to przodowanie w rozwoju – ekonomicznym, finansowym, politycznym i społecznym – który wpłynie na przedsięwzięcia naszych klientów na całym świecie. Musimy być twórczy, doradzać klientom i prowadzić klientów na całym świecie zgodnie z tendencjami, które będą miały wpływ na ich biznes”.

Jim Kielley

„Usługi w dziedzinie zarządzania ogólnego będą musiały być ściślej połączone z dziedzinami specjalistycznej wiedzy i doświadczenia. Poza tym dla konsultantów stanie się rzeczą bardzo istotną skoncentrowanie się na dopiero rodzących się kwestiach, przede wszystkim wynikających z interakcji między sektorem publicznym i prywatnym. Oznacza to, że będą musieli nauczyć się nowej roli: łączenia obiektywnej i profesjonalnej analizy zarządzania z większą wrażliwością na uwarunkowania społeczne”.

Tom Cody

Business Week przewidział, że „w ciągu następnych 10 do 15 lat wiodące firmy konsultingu zarządczego doczekają się wzrostu wpływów i władzy. Stanie się tak, ponieważ najlepsze grupy konsultingowe, z których prawie wszystkie pochodzą z Ameryki, kontrolują prawdopodobnie najgłębsze zasoby wiedzy na temat globalnego zarządzania i tworzenia światowych sieci technologii informatycznych”.[1]

W ramce 34.1 sześciu obserwatorów konsultingu wyraża swoje opinie w kwestii tendencji, które ukształtują oblicze konsultingu w nadchodzących latach. Wśród tych i wielu innych przewidywań dotyczących przyszłego popytu jest ukryta pewna prawda. Mimo że zasób wiedzy leżącej u podstaw profesji konsultingowej nie został jeszcze ostatecznie zdefiniowany i może taki pozostać przez kilka następnych lat, wystąpi popyt na konsultantów reprezentujących wysoki poziom wiedzy specjalistycznej i będących w stanie zademonstrować, że posiadają najświeższe informacje z zakresu nowych trendów w praktyce i teorii.

Stwierdzenie, że czas konsultantów ogólnych już się skończył, byłoby lekką przesadą. Przeczyłoby również naszym twierdzeniom dotyczącym potrzeby zrozumienia i radzenia sobie z interdyscyplinarnymi kwestiami dotyczącymi wielu sektorów. Jednakże bycie jedynie generalistą nie wystarcza. Podejście oparte na zarządzaniu ogólnym będzie musiało być oparte na doskonałej wiedzy i ekspertyzie dotyczącej przynajmniej jednej lub dwu dziedzin specjalistycznych. Z drugiej strony, wykorzystywanie konsultantów o wąskiej specjalizacji do zadań związanych z zarządzaniem będzie coraz trudniejsze. Najbardziej cenieni i pożądani będą konsultanci na tyle uczciwi i mądrzy, aby nie twierdzili że są darem Boga dla rasy ludzkiej, ale uznawali, że, ich wiedza specjalistyczna wykorzystana oddzielnie nie przynosi większego pożytku w obliczu coraz bardziej złożonych problemów dotyczących biznesu i organizacji ludzkich.

34.2. ZMIENIAJĄCE SIĘ PERSPEKTYWY GEOGRAFICZNE

W KIERUNKU EKONOMII GLOBALNEJ

Obecne tendencje zmierzające w kierunku globalizacji i umiędzynarodowienia gospodarki światowej doprowadziły już do istotnych zmian w sektorze konsultingowym. W nadchodzących latach usługi konsultingowe będą miały charakter coraz bardziej globalny i międzynarodowy, a trend ten znajdzie odzwierciedlenie w następujących aspektach:

• oferowaniu usług konsultingowych klientom w innych krajach,
• rozwijaniu wielonarodowych praktyk konsultingowych,
• umacnianiu współpracy i tworzeniu aliansów z konsultantami z wielu krajów,
• rekrutowaniu konsultantów różnych narodowości i pochodzących z różnych kultur, wymaganiu znajomości kilku języków,
• wykorzystywaniu międzynarodowych zespołów konsultingowych,
• stosowaniu wielopaństwowej perspektywy podczas rozwiązywania kwestii ekonomicznych,
• zajmowaniu się problemami międzynarodowego i wielokulturowego zarządzania,
• dostosowywaniu metod zarządzania do kontekstów różnych krajów,
• przenoszeniu doświadczeń z dziedziny biznesu i zarządzania na inne kraje, społeczeństwa i kultury.

W trakcie procesu nadawania swoim usługom międzynarodowego charakteru konsultanci będą potrzebowali poparcia ze strony rządu, przede wszystkim w kwestii obniżania i likwidowania barier dla wolnego handlu usług, w tym wolnego przepływu informacji, pieniędzy i ludzi. Ramka 34.2 zawiera przegląd istniejących tendencji i działań w tej dziedzinie. Należy jednak podkreślić, że żaden rząd czy międzynarodowa umowa nie mają dostatecznej władzy, aby usunąć głęboko zakorzenione i narzucone bariery wynikające z języka, kultury, religii, lokalnych zwyczajów, uprzedzeń społecznych i etnicznych oraz lęku przed nieznanym. Konsultanci chcący myśleć i działać międzynarodowo muszą sami nauczyć się radzić sobie z tymi barierami.

Ramka 34.2. Usuwanie barier dla handlu usługami

Aby rozwijać się jako sektor usług międzynarodowych, konsultanci potrzebują gwarancji swobody operowania na rynkach zagranicznych. Dlatego będą czerpać korzyści z wyników negocjacji urugwajskiego spotkania w sprawie GATT (Generalna Umowa w sprawie Taryf i Handlu), zakończonych przez uczestników ze 108 krajów 15 grudnia 1993 roku. Tak zwany GATS (Generalna Umowa o Handlu Usługami) przewiduje dalszą liberalizację międzynarodowego handlu usługami i wymaga, aby rządy zidentyfikowały i zredukowały bariery związane z dostępem do rynku i traktowaniem usług międzynarodowych.

• Jeżeli chodzi o dostęp do rynku, odnosimy się do kwestii takich, jak maksymalne ograniczenia w sprawie własności zagranicznej, restrykcje dotyczące zakładania lokalnych oddziałów firm oraz restrykcje w zakresie wyboru formy prawnej firmy.
• Jeżeli chodzi o usługi międzynarodowe, myślimy głównie o praktykach ograniczających konkurencyjne możliwości zagranicznych firm usługowych. Zawierają one ograniczone możliwości wykorzystania logo lub nazwy firmy, dyskryminujące restrykcje w zakresie zatrudnienia zagranicznego personelu, wyłączenie firm zagranicznych z kontraktów rządowych, obowiązek włączania lokalnych konsultantów do realizowanych projektów, restrykcje związane z wymianą walut oraz z ograniczaniem zakresu działalności konsultantów zagranicznych.

Kluczem do oceny prawdziwego wpływu GATS na konsulting lub inne usługi będą szczere chęci rządów do ujednolicenia lokalnej legislacji i praktyk z ogólnymi zasadami wynikającymi z GATS. 15 grudnia 1993 roku, w dniu oficjalnego zakończenia spotkania urugwajskiego, 103 kraje dostarczyły oświadczenia zawierające konkretne zobowiązania w kwestii usług handlowych, łącznie z usługami dotyczącymi konsultingu zarządczego. Kolejne spotkania negocjacyjne krajów członkowskich będą miały na celu zlikwidowanie lub dalszą redukcję restrykcji nakładanych na handel usługami.

Źródło: Informacje dostarczone przez Mario A. Kakabadse, Światowa Organizacja Handlu.

RYNEK PÓŁNOCNOAMERYKAŃSKI

Od momentu wynalezienia konsultingu rynek Ameryki Północnej zachowuje pozycję lidera. W latach 1992 – 1993 jego udział w rynku światowym sięgał 40 procent, czyli był wyższy, niż udział tego regionu w gospodarce światowej. Menedżerowie i administratorzy północnoamerykańscy są przyzwyczajeni do współpracy z konsultantami i zwracają się do nich z wieloma sprawami, z którymi ich odpowiednicy w innych regionach świata staraliby się radzić sobie sami. Nic dziwnego, że większość innowacji w koncepcjach i metodach konsultingowych pochodzi z Ameryki Północnej.

Rynek ten zachował pozycję lidera zarówno pod względem ilościowym, jak i jakościowym i będzie miał znaczący udział w rozwoju branży na całym świecie. Przestanie jednak dominować tak znacząco. Konsultanci amerykańscy coraz częściej będą szukać międzynarodowych możliwości pracy. Będą musieli uczynić wielki wysiłek w kierunku poprawy zrozumienia ekonomii i kultur innych krajów. Obecność konsultantów zagranicznych stanie się coraz bardziej widoczna na rynku północnoamerykańskim, gdzie będą oni prawdopodobnie odnosić sukcesy.

KONSULTING ZARZĄDCZY W EUROPIE

Zachodnia Europa z jednej strony, a Europa Środkowa i Wschodnia z drugiej ─ to dwa całkowicie różne rynki, mimo że poczynione zostały pierwsze kroki w kierunku ich ponownego zespolenia.

Udział rynku usług konsultingowych Europy Zachodniej w rynku światowym ocenia się na 27 do 30 procent. Jego intensywny rozwój w ciągu ostatnich dwudziestu lat nastąpił pod wpływem dynamizmu gospodarek europejskich i regionalnych wysiłków zmierzających ku integracji ekonomicznej. Ustanowienie Unii Europejskiej (EU) stało się niezwykle istotnym czynnikiem rozwoju konsultingu. Wiele barier na drodze handlu usługami, które ciągle istnieją w innych krajach, tu zostało usuniętych lub ma być usuniętych w najbliższej przyszłości. Proces integracji, łącznie z istotnymi zmianami dotyczącymi zasad konkurencji, doprowadził do stworzenia zapotrzebowania na wsparcie ze strony konsultantów.

Jednakże mimo postępów integracji regionalnej w Europie rynek konsultingowy wciąż jest rozdrobniony z powodu różnic w praktykach biznesowych, barier językowych, upodobań i preferencji lokalnych. Większość biznesmenów we Francji woli komunikować się i współpracować z konsultantami francuskimi, a nie irlandzkimi czy duńskimi, itd. Integracja europejska jest jednak procesem nieodwracalnym, a konsultanci europejscy będą w coraz większym stopniu brać pod uwagę całą Unię, łącznie z jej obecnymi i przyszłymi członkami, jako swój rynek. Wrażliwość na wartości narodowe i lokalne uwarunkowania kulturowe pozostanie ważna, być może ważniejsza, niż przewiduje wielu architektów nowej Europy.

W Europie Środkowej i Wschodniej gwałtowne zapotrzebowanie na informacje i porady profesjonalne dotyczące zarządzania i biznesu wystąpiło w połączeniu z tendencją powrotu do gospodarki rynkowej, postępującą prywatyzacją i całkowitą restrukturyzacją i modernizacją systemów gospodarczych odziedziczonych po erze gospodarki nakazowo-rozdzielczej. Od początku lat dziewięćdziesiątych ta część Europy stała się głównym rynkiem rozwoju konsultingu zarządczego i jego nową granicą. Jednakże według obecnych standardów międzynarodowych jest to rynek wciąż niewielki ze względu na ograniczone zasoby, umiarkowane doświadczenie w korzystaniu z usług konsultantów i brak doświadczonych lokalnych fachowców.

Wyłaniająca się lokalna branża konsultingowa jest bardzo dynamiczna w kilku państwach tego regionu. Przyciągnęła ona wiele jednostek z instytutów badawczych, uniwersytetów, rządów i przedsiębiorstw państwowych. Ludzie ci są w stanie szybko nabyć wiedzę, przede wszystkim jeżeli mówią obcymi językami i potrafią komunikować się z zagranicznymi konsultantami i firmami. Niektórzy z nich przeceniają jednak swoje kompetencje i nie doceniają wartości doświadczenia.

Firmy konsultingowe Europy Zachodniej i Ameryki rozpoczęły działania w tym regionie z różnym rezultatem. Niektórzy konsultanci przyjęli słuszną perspektywę długoterminową, biorąc pod uwagę niedoskonałości obecnego rynku i rozumiejąc, że cierpliwość, wysoka jakość usług i przystosowanie do lokalnych warunków to kluczowe czynniki przyszłego sukcesu. Inni szukali łatwych zarobków bez zwracania uwagi na rzeczywiste potrzeby, preferencje, uprzedzenia i wymagania lokalnych klientów.

W momencie rozpoczęcia działalności na rynkach Europy Środkowej i Wschodniej konsultanci zagraniczni byli postrzegani jako misjonarze wolności i nowoczesnego biznesu. Pewnej ich części nie zajęło dużo czasu zniszczenie swojego wizerunku i spowodowanie, że odbierano ich jako sprytnych zarabiaczy pieniędzy. Dlatego też konsultanci poważnie zainteresowani tymi rynkami, stanowiącymi nie lada wyzwanie techniczne i mającymi olbrzymi potencjał, powinni przyjąć profesjonalne podejście i uczyć się na błędach popełnionych przez ich kolegów na samym początku.

W Europie Środkowej i Wschodniej konsulting zarządczy przekształca się gwałtownie w konsulting poprywatyzacyjny. Wielu nowych właścicieli zaczyna zdawać sobie sprawę z faktu, że prywatyzacja jest osiągnięciem na miarę historyczną, rozpoczynającym nową erę kreatywnej przedsiębiorczości, nie dającym jednak żadnych gwarancji, że każde przedsięwzięcie będzie dobrze zarządzane, dynamiczne i przynoszące zyski. Konsultant może wykorzystać tę okazję do zaoferowania swojej ekspertyzy i know-how.

W końcu należy również zauważyć, że integracja ekonomiczna z Europą Zachodnią jest głównym programowym celem liderów politycznych i ekonomicznych tego regionu. Podczas przygotowania do tego procesu konsultanci mogą odgrywać kluczową rolę, uzyskując wiele interesujących kontraktów.

KONSULTING ZARZĄDCZY W JAPONII

W Japonii agencje biznesowe i rządowe wykorzystują zewnętrznych doradców w mniejszym stopniu niż ich koledzy w Ameryce Północnej czy Europie Zachodniej. Tłumaczy to relatywnie niewielki rozmiar istniejącego rynku i lokalnej profesji w porównaniu z innymi krajami rozwiniętymi.

Jeżeli chodzi o przyszłość, Eiji Mizutani zasugerował, że w Japonii nastąpi rozwój konsultingu z następujących powodów:

• klienci stają w obliczu fundamentalnych zmian w środowisku biznesu,
• coraz więcej firm zaczyna doceniać wartość zewnętrznego doradztwa,
• firmy przeprowadzają redukcję zatrudnienia i w związku z tym zmniejszają swoje zasoby wewnętrzne,
• coraz większa liczba nowych i mniejszych firm wchodzi na rynek,
• konsultanci będą wzywani, aby budować doświadczenie i umiejętności w zakresie zarządzania strategicznego,
• konsulting zaczął być uznawany za właściwą drogę kariery dla najbardziej uzdolnionych absolwentów uniwersytetów i menedżerów średniego szczebla,
• klienci będą oczekiwali od konsultantów pomocy w kwestii metodologii niezbędnej do rozbudowania działań[2].

Dla konsultantów zagranicznych wejście na rynek japoński będzie wciąż utrudnione z powodu tradycji, różnic kulturowych, problemów komunikacyjnych i innych widocznych bądź ukrytych barier.

KRAJE ROZWIJAJĄCE SIĘ

W krajach rozwijających się usługi świadczone przez konsultantów zarówno międzynarodowych, jak i lokalnych były postrzegane jako wkład w rozwój – sposób na zaszczepienie potrzebnego know-how z zakresu zarządzania i biznesu w celu przyspieszenia zmian ekonomicznych i społecznych. Zestaw usług konsultingowych był zwykle świadczony jako część różnych projektów i programów rozwojowych, fundowanych przez międzynarodowe i lokalne agencje wspierania rozwoju technicznego. Agencje te sprowadziły do krajów rozwijających się wielu zagranicznych konsultantów i umożliwiły szkolenia konsultantów lokalnych.

W latach dziewięćdziesiątych kraje rozwijające się nie są już postrzegane jako homogeniczne rynki konsultingowe. Pod względem technicznym i ekonomicznym potrzeby i możliwości konsultingowe w krajach podlegających gwałtownemu uprzemysłowieniu są już bardzo podobne do potrzeb istniejących w krajach rozwiniętych. Z drugiej strony, rynki konsultingowe i profesja konsultingowa w mniej rozwiniętych krajach zostały z tyłu i ciągle zmagają się z podstawowymi trudnościami wynikającymi ze stagnacji ekonomicznej, niższych wskaźników wzrostu, braku zasobów i niszczonego środowiska.

Nie oznacza to jednak, że konsultanci powinni zrezygnować z rynków krajów rozwijających się. Istnieją tam możliwości dla rozwoju i wzmocnienia lokalnego konsultingu poprzez udzielanie wsparcia technicznego, jak i rozwijanie prywatnych inicjatyw. Korzystanie z usług konsultantów zagranicznych wciąż będzie relatywnie drogą inwestycją, powinno zatem odbywać się w połączeniu z technicznie skomplikowanymi projektami rozwojowymi oraz w celu wspierania konsultantów lokalnych. Gospodarka składająca się z małych i średnich przedsiębiorstw i sektora społecznego stanowi obiecujący rynek dla konsultantów, którzy dorośli w lokalnych warunkach, znają lokalną kulturę i poświęcili się całkowicie rozwojowi własnego kraju.

34.3. WZROST PROFESJONALIZMU KONSULTINGU ZARZĄDCZEGO

Dostrzeganie przyszłości usług konsultingowych jedynie w aspekcie zmieniających się rynków i nowych możliwości byłoby oznaką krótkowzroczności. Równie istotne jest dążenie do doskonalenia profesjonalnego aspektu usług.

Od czasu drugiej wojny światowej, a przede wszystkim od lat sześćdziesiątych, rozwój konsultingu jest zjawiskiem spektakularnym, uwieńczonym osiągnięciem w latach dziewięćdziesiątych przychodów rocznych w wysokości 30 miliardów dolarów. Cyfra ta jest jednak wyznacznikiem rozmiarów profesji, a nie poziomu rozwoju zawodowego. Mimo swoich wzlotów i upadków jako sektor gospodarczy konsulting osiągał zawsze doskonałe wyniki. Usługi takie, jak nowy know-how z zakresu zarządzania, systemy, technologia informatyczna, rozwój zasobów ludzkich czy zmiany organizacyjne sprzedawały się niesłychanie dobrze nie tylko dlatego, że istniało na nie rzeczywiste zapotrzebowanie, ale również dlatego, że firmy konsultingowe różnych rozmiarów i profili odnosiły sukcesy w działaniach marketingowych na rzecz swoich usług i dostarczania produktów.

Z powodu tych bezdyskusyjnych sukcesów komercyjnych niektórzy obserwatorzy sceny konsultingowej zakładają, że nie mogą istnieć jakiekolwiek poważne problemy w zakresie standardów i jakości usług profesjonalnych. Klienci mają wolny wybór i jeżeli zdecydują się zapłacić określoną cenę, firma konsultingowa zdaje egzamin rynkowy. Jej usługi uzyskały certyfikat rynku jako potrzebne, odpowiednie, pożyteczne i posiadające satysfakcjonujący poziom jakości. Dlaczego więc ktokolwiek spoza rynku powinien martwić się o standardy jakości, etykę, edukację, organizację profesji i temu podobne kwestie? Czyżby odnosząca sukcesy firma konsultingowa nie zadbała o nie sama?

Istnieją cztery główne powody, dla których profesjonalny aspekt konsultingu będzie wymagał wzmożonej uwagi w przyszłości.

Pierwszym powodem jest potrzeba ochrony klientów. Bardzo dobrze zdajemy sobie sprawę, że usługi konsultingowe są nietykalne, skomplikowane i trudne do poddania ocenie. Generalnie w przypadku tego typu usług testy rynkowe nie mogą nigdy odgrywać takiej samej roli, jak w przypadku masowych dóbr konsumpcyjnych. Mimo to nawet takie produkty, jak detergent czy lody, muszą zostać poddane testom i odpowiadać surowym normom określającym minimalne wymogi jakościowe i kryteria ochrony środowiska, zanim zagwarantuje im się dostęp do rynku. Kupując skomplikowane usługi gospodarcze i techniczne, klienci będą coraz bardziej potrzebować i wymagać przynajmniej podstawowych gwarancji kompetencji, szczerości, odpowiedzialności, zdolności do wykonania zadania, jakości i sprawiedliwych stawek. Sam rynek nie daje tego typu gwarancji. Kwestią nie jest sposób ochrony wielkich międzynarodowych klientów, którzy stworzyli już dostateczny poziom wewnętrznych kompetencji potrzebnych do właściwego wyboru i wykorzystania profesjonalnych doradców; kwestią jest sposób ochrony mniejszych i średnich klientów, którzy potrzebują konsultanta od czasu do czasu i mogą bardzo łatwo zrazić się niefortunnym doświadczeniem.

Drugim powodem jest potrzeba ochrony samych konsultantów. Ich wizerunek został nadszarpnięty przez firmy i jednostki bezwstydnie sprzedające usługi i składające obietnice bez pokrycia. Wielu klientów zapłaciło za usługi, których wartość była znikoma. Konsultant, który czuje i zachowuje się jak profesjonalista, nie będzie chciał ponosić odpowiedzialności za nieprofesjonalne zachowania innych. Jednakże to właśnie się dzieje: w kręgach klientów i wśród opinii publicznej istnieje tendencja do wrzucania wszystkich konsultantów do jednego worka oraz postrzegania ich jako ludzi, którzy chcą łatwo zarobić pieniądze i którym nie należy ufać.

Trzecim powodem jest potrzeba odzyskania jedności i wyważenia między profesjonalnym i biznesowym aspektem konsultingu. Bez tego typu jedności konsulting ryzykuje utratę racjonalności i tożsamości. W pewnym sensie konsulting dotyczący zarządzania i biznesu stał się ofiarą własnego sukcesu. Imponujący rozwój konsultingu w ciągu ostatnich trzydziestu lat miał niestety swoją cenę. Gwałtowna ekspansja, bezlitosna konkurencja między firmami konsultingowymi i z firmami innych branż, nadmiar nowych konsultantów wynikający z łatwości dostępu do zawodu, mania fuzji i ograniczenie wstępnych szkoleń i indoktrynacji wpłynęły w znacznym stopniu na standardy zawodowe. Dla wielu firm konsultingowych cele ekonomiczne stały się istotniejsze niż cele profesjonalne. Uzyskanie większej liczby zleceń stało się ważniejsze od dostarczenia perfekcyjnych usług. Tego typu zmiany w konsultingu są bardzo podobne do zmian zachodzących w innych branżach. Mark Stevens napisał, że przez pokolenia księgowi uważali się za „profesjonalistów, którym zdarzyło się stać częścią biznesu”, natomiast w latach osiemdziesiątych pogląd ten został odwrócony i od tamtego czasu postrzegają oni siebie jako „biznesmenów, którym zdarzyło się być profesjonalistami”.[3] To samo można powiedzieć o konsultantach.

Czwartym powodem jest interakcja konsultingu z innymi branżami, w tym tendencje dotyczące nasilającego się konkurowania o klientów oraz wzrostu zainteresowania klientów uzyskaniem współgrających ze sobą usług od doradców reprezentujących różne profesje. Aby przetrwać i zachować swoją tożsamość przy współpracy i konkurowaniu z innymi sektorami usług profesjonalnych, konsultanci do spraw zarządzania muszą przodować w jakości, integralności, szerokim i dynamicznym postrzeganiu biznesu oraz głębokim zrozumieniu ludzkich rozterek klientów.

W rozdziale 6 powiedzieliśmy, że nie jest do końca istotne, czy w tym momencie konsulting zarządczy może być postrzegany jako w pełni rozwinięta i regularna profesja. Istotne są tendencje oraz wysiłki zmierzające do popularyzacji pozytywnych tendencji. W sektorze konsultingu zarządczego inicjatywa dotycząca wykrywania i popularyzacji pozytywnych tendencji (oraz hamowania negatywnych) może być realizowana na trzech poziomach: na poziomie indywidualnej firmy, na poziomie profesji i na poziomie użytkownika (klienta).

Trudno jest przecenić rolę i odpowiedzialność firmy konsultingowej i jej zarządu. Ton nadaje kilka wiodących firm, które były w stanie określić i nieustannie stosować własne wysokie standardy profesjonalnego zachowania i działania. Duża firma o wyróżniającej się kulturze organizacyjnej i wspaniałej reputacji może łatwo promować własne standardy. Jednakże małe i średnie firmy mogą również chcieć myśleć i działać w ten sposób w nadziei zyskania łatwego kontraktu. Brak ogólnie przyjętych standardów obowiązujących w sektorze i niewielki wpływ kilku stowarzyszeń zawodowych nie usprawiedliwiają niskich standardów w żadnej firmie.

Przechodząc na poziom branży, nie ma wątpliwości, że konsulting może być lepiej zorganizowany i wymaga lepszej organizacji w większości państw, jak również na arenie międzynarodowej. Ochotnicze stowarzyszenia konsultingowe powinny stać się bardziej widoczne i dążyć do powiększenia swoich wpływów. Prawdopodobnie nie ma potrzeby istnienia „jednego wielkiego głosu” upoważnionego do regulowania całej branży, by używać terminu popularnego w Stanach Zjednoczonych. Między firmami konsultingowymi istnieją różnice dotyczące profilów technicznych, koncepcji usług, oczekiwań od członków ochotniczych stowarzyszeń zawodowych. Nie ma potrzeby zmuszania wszystkich firm i jednostek do stania się członkami tej samej organizacji zawodowej. Istnieją jednak wspólne kwestie i wspólne interesy dla całej branży. Z tego też powodu organizacje branżowe muszą odnaleźć akceptowalną formułę wzajemnej komunikacji i wspólnej pracy w celu reprezentacji, obrony i podnoszenia poziomu zawodu jako takiego. Inną możliwością jest interwencja rządowa: jeżeli branża okaże się niezdolna do samokontroli, rządy będą musiały podjąć decyzję o ustaleniu norm do jakich konsultanci powinni się stosować.

Kręgi klientów mogą również mieć istotny wkład w profesjonalizację konsultingu. W większości krajów rynek usług konsultingowych przekształcił się już w rynek kupującego. Klienci mogą nauczyć się, jak oddzielać ziarno od plew czy też, jak lubi to określać niemieckie stowarzyszenie konsultingowe BDU, jak stosować ostracyzm wobec „czarnych owiec”. Indywidualni klienci mogą pomóc poprzez podkreślanie standardów profesjonalnych, wymaganie usług wysokiej jakości oraz odrzucanie konsultantów, których reputacja i profil budzą wątpliwości. Stowarzyszenia pracodawców i stowarzyszenia przemysłowe mogą pomóc poprzez współpracę ze stowarzyszeniami konsultantów oraz poprzez uczenie swoich członków, jak utrzymać wysokie wymagania podczas doboru konsultanta i korzystania z jego usług.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG