SZKOLENIA I ROZWÓJ KONSULTANTÓW

33.4. DALSZE SZKOLENIA I ROZWÓJ KONSULTANTA

Wiemy już, że w przypadku konsultingu zarządczego edukacja do końca życia jest koniecznością. Koncept ten nie jest nowy. Wiele firm konsultingowych zdobyło i utrzymało wspaniałą reputację przede wszystkim dlatego, że nie ustawały w wysiłkach w kwestii ciągłego podnoszenia kwalifikacji swoich pracowników.

GŁÓWNE KIERUNKI ROZWOJU KONSULTANTA

Większość działań firm konsultingowych mających na celu rozwój pracowników można zakwalifikować do jednej z czterech dziedzin wymienionych poniżej.

Podnoszenie kwalifikacji funkcjonalnych. Nadążanie za ogólnymi tendencjami rozwoju i poszerzanie wiedzy i kompetencji we własnej dziedzinie składają się na dalszy rozwój konsultanta operacyjnego. Wiele działań szkoleniowych i rozwojowych w firmach konsultingowych zorientowanych jest na realizację tego właśnie celu.

Opanowywanie nowych dziedzin. Konsultant może nabyć wiedzę z zakresu tematów uzupełniających jego główną dziedzinę działania w celu umożliwienia sobie podejmowania zadań dotyczących kilku funkcji zarządzania, być może z zamiarem przekwalifikowania się na konsultanta o ogólnej specjalizacji, będącego w stanie prowadzić zespoły złożone ze specjalistów z różnych dziedzin i działalność doradczą w kwestiach zarządzania ogólnego oraz dokonywać przeglądów diagnostycznych dla przedsiębiorstw i innego typu organizacji. Dodatkowym powodem nabywania wiedzy z zakresu innych przedmiotów jest zamiar firmy konsultingowej rozpoczęcia działalności w nowych dziedzinach technicznych. Wiele firm konsultingowych woli przekazać te zadania bardziej dynamicznym konsultantom, znającym filozofię i praktyki stosowane w firmie, niż decydować się na rekrutację nowych pracowników.

Doskonalenie zdolności behawioralnych i związanych z konsultingiem procesowym. Doświadczenie wykazuje jednoznacznie, że wstępne szkolenie nowych konsultantów jest jedynie pierwszym krokiem na drodze zdobywania przez nich know-how niezbędnego do postrzegania, diagnozowania, rozumienia i wpływania na ludzkie zachowania w organizacjach. Dalsze szkolenie wszystkich (bez wyjątku) konsultantów dotyczy zwłaszcza tego, „jak” konsulting zarządczy odnosi się do ludzi, łącznie z analizą relacji klient – konsultant, roli konsultanta w warunkach zmian organizacyjnych oraz umiejętności z zakresu konsultingu procesowego wymaganych w różnych sytuacjach.

Przygotowanie do rozwoju kariery. Dotyczy to rozwoju osobistego wymaganego w celu zajęcia stanowiska lidera zespołu, zwierzchnika, objęcia naczelnej pozycji w dziale lub stanowiska wspólnika albo innego wysokiego stanowiska wymagającego zajmowania się relacjami z klientem, zarządzaniem i ekspansją biznesu. Rozwój kariery niesie ze sobą potrzebę wykorzystania szerszego podejścia oraz rozwoju kompetencji natury technicznej w szeregu dziedzin.

ORGANIZACJA I METODY DALSZEGO ROZWOJU

Niektóre cechy działań konsultingowych sprawiają, że dalsze szkolenia i rozwój są trudne do zorganizowania. Najczęściej konsultanci pracujący dla tej samej firmy w obrębie jednej dyscypliny są geograficznie rozproszeni w celu wykonywania określonych zadań. Aby doprowadzić do dyskusji między specjalistami, trzeba włożyć w to sporo wysiłku organizacyjnego. Poza tym indywidualny charakter wielu zadań konsultingowych powoduje, że konsultanci również stają się indywidualistami, a to stanowi przyczynę ciągłych problemów związanych z dzieleniem się doświadczeniami z innymi kolegami.

Niemniej jednak profesja konsultingowa ma także wiele cech, które ułatwiają rozwój konsultanta. Konsultant nie poświęca zwykle swojej energii i czasu sprawom rutynowym i ustalonym procedurom, tak jak menedżer zajmujących się tą samą dziedziną techniczną. Konsultant może podejść do każdego nowego zadania jak do wyzwania, w przypadku którego innowacje są zarówno możliwe, jak i pożądane, dlatego może nieustannie weryfikować swoje metody. Nigdy nie zabraknie mu okazji do praktycznego stosowania pomysłów i sugestii pochodzących z literatury czy innych źródeł. Poza tym konsultant uczy się od organizacji klienta, ale aby skorzystać z tej edukacji, musi wciąż porównywać, oceniać, generalizować, stwarzać i próbować stosować ciągle nowe koncepcje i bardziej efektywne metody prowadzące do zakończenia zadania sukcesem. Musi pamiętać, że każda organizacja i każdy klient jest niepowtarzalny, i unikać mechanicznego stosowania starych rozwiązań w nowych sytuacjach.

Jest rzeczą oczywistą, że nauka na podstawie doświadczeń, w tym doświadczeń własnych konsultanta i doświadczeń jego kolegów oraz klienta, odbywa się w trakcie wykonywania pracy: uczeniem się jest wykonywanie określonych działań oraz obserwowanie metod działania innych. Tego typu edukacja powinna być jednak uzupełniana innymi metodami i technikami.

Profesjonalne wskazówki ze strony starszych konsultantów. Wspólnicy, zwierzchnicy i liderzy zespołów są między innymi ogólnie odpowiedzialni za rozwój młodszych konsultantów, od których otrzymują raporty. Udzielają im wskazówek podczas przydzielania zadań, analizują postępy prac i omawiają rozwiązania, jakie mają być zaproponowane klientom. Tego typu dyskusje można z łatwością rozszerzyć do omówienia własnych doświadczeń nabytych w trakcie wykonywania poprzednich zadań czy też do omówienia technik stosowanych przez kolegów. Instruktaż udzielany przez starszych konsultantów powinien pomóc konsultantom operacyjnym wypracować własne umiejętności, cechy osobowości i styl komunikacji. Dyskusje informacyjne powinny być regularnie wykorzystywane jako technika rozwoju pracowników, odbywać się z udziałem zespołów projektowych i dotyczyć doświadczeń zdobytych w trakcie pracy.

Warsztaty i konferencje. Krótkie warsztaty i konferencje dla profesjonalistów są organizowane przez wiele firm konsultingowych. Mogą przyjmować formę dorocznej konferencji dotyczącej zagadnień technicznych i metodologicznych, przydatnych dla każdego konsultanta, jak również kwestii administracyjnych i polityki firmy. Warsztaty i seminaria mogą być organizowane w oddziałach, w ramach danego regionu czy też w jakikolwiek inny sposób. Istnieją także rozliczne zewnętrzne seminaria na temat konsultingu i zarządzania, które mogłyby stanowić dla konsultantów źródło korzyści. Tego typu usługi są też oferowane przez stowarzyszenia konsultingowe, instytuty zarządzania oraz w niektórych krajach przez prywatnych konsultantów, których głównym zajęciem jest szkolenie innych konsultantów.

Informacje dla konsultantów. Sam proces rozpowszechniania informacji nie stanowi narzędzia szkoleniowego ani nie stymuluje rozwoju (informacje mogą być przecież źle zrozumiane lub zignorowane), jest jednak głównym źródłem nauki w firmie konsultingowej. Odpowiednio zorganizowany system informacji i dokumentacji może dostarczać konsultantom operacyjnym faktów i idei, z którymi powinni być zaznajomieni. Dodatkowe informacje konsultant może uzyskiwać ze stowarzyszeń zawodowych, do których należy, np. z instytutu konsultingu lub specjalistycznych stowarzyszeń w dziedzinie psychologii stosowanej, szkoleń, rozwoju zarządzania, marketingu itp.

Czytanie. Konsultanci muszą również wyrobić w sobie nawyk czytania głównych periodyków dotyczących biznesu lub dziedziny ich specjalizacji, esejów, nowych ważnych publikacji i wewnętrznych raportów konsultingowych mających znaczenie dla ich dziedziny działalności.

Zadania z dziedziny badań i rozwoju. Specjalne projekty konsultingowe, dotyczące na przykład opracowania nowej linii konsultingu czy przygotowania podręcznika operacyjnego, stanowią idealną okazję do nauki dla konsultantów wyższego szczebla.

Szkolenie innych. Jedną z najlepszych metod rozwoju jest szkolenie innych ludzi. Konsultanci mają wiele okazji do wykorzystywania tej metody: szkoląc pracowników klienta w trakcie wykonywania zadania, w centrach szkoleniowych firmy konsultingowej, jako zwierzchnicy młodszych konsultantów podczas zadań operacyjnych, jako nauczyciele na pół etatu w szkołach i instytutach biznesu oraz jako mówcy na konferencjach branżowych.

Szkolenie dla funkcji menedżerskich i nadzorczych. Awans na stanowisko w randze przełożonego ma zwykle miejsce po kilku latach działalności operacyjnej. Część doświadczeń związanych z pełnieniem tej roli konsultant zdobywa poprzez obserwację starszych kolegów w trakcie wykonywania obowiązków lub poprzez szkolenie nowych konsultantów. Szkolenie związane z awansem jest zwykle krótkie i prowadzone przez doświadczonych konsultantów, którzy mają odpowiednie kwalifikacje. Odbywa się częściowo na zasadzie sesji formalnych w głównej siedzibie firmy lub w trakcie realizacji zadania wspólnie z bardziej doświadczonymi seniorami. Szkolenie w centrali i udzielanie ogólnych informacji zajmuje zwykle około trzech tygodni, natomiast instruktaż ze strony doświadczonego seniora może trwać nawet kilka miesięcy. W tym czasie awansowany konsultant pracuje na ogół sam, tylko okazjonalnie korzystając ze wskazówek i rad bardziej doświadczonych kolegów.

PLANOWANIE I BUDŻETOWANIE

Różnorodność dróg kariery i potrzeb szkoleniowych indywidualnych konsultantów, a także pragnienie bycia elastycznym w kwestii realizacji bieżących wymagań klientów sprawiają, że trudno jest planować rozwój konsultantów i obserwować realizację planu. Pewien stopień planowania jest jednak wskazany.

Niektóre firmy konsultingowe korzystają ze standardów wskazujących liczbę formalnych szkoleń, które przeciętnie powinien odbyć członek zespołu w czasie jednego roku kalendarzowego: na przykład pomiędzy 40 a 60 godzinami szkoleń. Należy opracować w tym celu odpowiedni budżet, biorąc pod uwagę fakt, że będą to szkolenia wewnętrzne lub zewnętrzne. Z zasady koszt szkolenia jednego konsultanta będzie wyższy w porównaniu z kosztem szkolenia menedżera czy pracownika z innego sektora.

Jeszcze bardziej istotne jest planowanie indywidualne. Pożyteczne jest ustalenie celów szkoleniowych, które odzwierciedlają cele danej kariery zawodowej i zgodnie z którymi konsultant będzie sprawdzał własne postępy. Tego typu cele szkoleniowe powinny być szczególnie dokładnie definiowane w pierwszych latach działalności operacyjnej na podstawie oceny dokonanej pod koniec wstępnego szkolenia oraz kolejnych okresowych przeglądów dokonań danego konsultanta. Pewien stopień elastyczności w decydowaniu o udziale w konkretnych szkoleniach jest z reguły niezbędny, nie należy jednak wciąż odkładać szkolenia, tłumacząc się bieżącymi obowiązkami.

MOTYWACJA DLA ROZWOJU KONSULTANTA

W konsultingu bardziej niż w innych zawodach jednostka ponosi odpowiedzialność za własny rozwój. Rozwój zawodowy konsultanta to w dużej mierze jego własny rozwój, a rezultaty przez niego osiągane będą zależeć od osobistych ambicji, inicjatywy, determinacji, konsekwencji i zdolności intelektualnych. Jest to tym bardziej oczywiste w przypadku indywidualnych konsultantów, którzy wiedzą doskonale, że ich przyszłość zależy tylko i wyłącznie od nich samych. Jednakże nawet pracownik firmy konsultingowej wykonujący zadanie przypisane mu przez kierownictwo może wykazać duży stopień inicjatywy w kwestii własnego rozwoju, realizacji założeń swojej kariery oraz celów szkoleniowych, może też znaleźć wiele okazji do podniesienia swoich kompetencji.

Większość konsultantów rozumie, że zarzucenie nauki jest równoznaczne z utratą znaczenia, zainteresowania klientów oraz ze staniem się łatwym celem dla konkurencji. Rozwój osobowy i nauka są wysoko stawiane w rankingach priorytetowych oczekiwań firm konsultingowych. Dla wielu konsultantów nauka jest życiową potrzebą, naturalną częścią ich życia. Istnieją jednak siły i ograniczenia, które w znaczny sposób mogą zahamować rozwój konsultanta.

Naturalne pragnienie nauki może wygasnąć w konsultancie, gdy dostrzeże on, że firma wyżej ceni ludzi, którzy osiągają lepsze krótkoterminowe rezultaty, np. wyższe stawki za swoje usługi, zdobywanie nowych klientów. Podobnie w sytuacji, gdy firma chętnie angażuje się w jakiekolwiek zadania, konsultant będzie zniechęcany do szukania zadań, które stworzą możliwość nauczenia się czegoś nowego, są jednak trudniejsze do wynegocjowania bądź zrealizowania.

Jeżeli system awansowania i płac zdecydowanie faworyzuje inne kryteria (np. starszeństwo lub preferencje personalne zarządu), tego typu polityka może mieć negatywny wpływ na motywacje konsultantów do rozwijania swoich umiejętności. Widok starszych wspólników, którzy przez lata zajmują te same stanowiska i odbierają te same wypłaty, nie czyniąc żadnych wysiłków w kierunku samodoskonalenia, nie jest motywujący nie tylko dla młodszych konsultantów, ale również dla innych wspólników.

Podobnie destrukcyjny wpływ może mieć słaba kadra szkoleniowa. Przykładem są firmy, w których obowiązek szkolenia powierzono seniorom, którzy nie radzili sobie ani z zarządzaniem działaniami operacyjnymi, ani z klientami.

Wszystkie bez wyjątku firmy podkreślają, że szkolenie i instruowanie pracowników jest bardzo ważnym obowiązkiem każdego profesjonalisty, łącznie z osobami piastującymi najwyższe stanowiska w danej firmie. W praktyce jednak wielu starszych profesjonalistów poświęca cały swój czas i know-how zarządzaniu firmą, promocji biznesu i osobistym kontaktom z najważniejszymi klientami. Usprawiedliwia to w pewnym stopniu system wynagradzania, który przywiązuje niewielką wagę lub wprost ignoruje udział starszych konsultantów w rozwoju innych pracowników. Poza tym stosowanie tego typu praktyki od lat doprowadziło prawdopodobnie do przekształcenia jej w wartość kulturową. Starsi profesjonaliści, którzy pamiętają bardzo dobrze, że „musieli to osiągnąć” bez pomocy ze strony zwierzchników, często myślą, że następne pokolenie należy traktować w ten sam sposób.

Podsumowując, aby odnieść sukces na polu rozwoju konsultantów, firma konsultingowa musi osiągnąć harmonię między polityką, celami strategicznymi, alokacją zasobów, zarządzaniem bieżącymi zadaniami, organizacją szkoleń i motywacją pracowników na wszystkich poziomach, począwszy od świeżo rekrutowanych praktykantów, a skończywszy na zarządzających wspólnikach firmy. Konsultant musi zdawać sobie sprawę z zasad tej polityki i musi być zachęcany do stosowania się do niej w czasie całej kariery zawodowej.

33.5. OPCJE DOSTĘPNE DLA INDYWIDUALNYCH KONSULTANTÓW

Aby przetrwać i wykazywać postępy w swojej dziedzinie, indywidualny konsultant musi ciągle wzbogacać swoje kompetencje. Brakuje mu jednak podstaw wiedzy, zasobów szkoleniowych i interakcji z kolegami dostępnych w większych firmach. Z drugiej strony, cieszy się on większą swobodą i elastycznością w kwestii doboru klientów, przechodząc do wciąż nowych dziedzin interwencji i decydując o własnej przyszłości.

Istnieją również czynniki zniechęcające indywidualnych konsultantów do poświęcania czasu i pieniędzy na samokształcenie. Sukces i wysokie dochody z bieżących projektów są najgroźniejszymi jego wrogami. Konsultant, na którego usługi jest wielkie zapotrzebowanie, będzie myślał, że jest najlepszym ekspertem i że nie ma powodów do zmartwień dotyczących przyszłych dochodów.

Inni konsultanci narzekają, że brakuje im czasu na samokształcenie, że są zbyt zmęczeni po ciężkim tygodniu, nie mogą skupić się na nauce w pokojach hotelowych lub że muszą wykorzystywać każdą wolną chwilę na szukanie nowych możliwości robienia interesów. Powody te są dość realistyczne i zrozumiałe. Nie mogą jednak usprawiedliwiać braku motywacji do poszerzania horyzontów, bez względu na profesję.

Jeżeli jesteś indywidualnym konsultantem, masz możliwość skorzystania z kilku opcji.

SAMOOCENA

Od czasu do czasu lub też okresowo i regularnie, jeżeli uważasz, że tak jest łatwiej (ale przynajmniej raz na rok), musisz zrobić krótką przerwę, usiąść i zastanowić się nad swoją drogą kariery:

• Czy zbliżyłeś się do wyznaczonych celów?
• Czy klienci są w pełni zadowoleni z twojej pracy?
• Czy sam jesteś zadowolony z tego, co zrobiłeś dla klientów?
• Czego się nauczyłeś i co z tego wykorzystałeś w praktyce od ostatniej samooceny?
• Czy czujesz się zmęczony, wypalony i nie na bieżąco?
• Czy po raz kolejny robiłeś to samo bez jakichkolwiek perspektyw?

Podczas oceny motywacji do nauki i samokształcenia najważniejsza jest szczerość w stosunku do siebie samego. Ambitne cele zawodowe i silna wola nauki idą w parze:

• Czy masz wystarczające motywacje do ciężkiej pracy na użytek swojej profesjonalnej przyszłości?
• Czy chcesz uchodzić za jednego z najlepszych ekspertów w swojej dziedzinie czy też masz jedynie nadzieję na przetrwanie w biznesie?

WSPÓŁPRACA SIECIOWA

Wobec braku profesjonalnego środowiska i zasobów typowych dla dużej firmy indywidualny konsultant może osiągnąć korzyści z sieciowej współpracy z innymi profesjonalistami, którzy mają podobne problemy.

Nieformalne kontakty z innymi konsultantami i menedżerami są najprostszą formą współpracy sieciowej. Następny etap to członkostwo w stowarzyszeniach. Stowarzyszenia są cennym źródłem kontaktów, informacji i możliwości edukacyjnych. Aktywny uczestnik prac stowarzyszenia może zaproponować lub pomóc rozwinąć nową linię działalności stowarzyszenia lub zarekomendować priorytetowe zagadnienia jako tematy spotkań, pracy komisji czy warsztatów.

Alianse biznesowe z innymi niezależnymi profesjonalistami mogą również być korzystne nie tylko z punktu widzenia znajdowania nowych zadań i projektów, które przekraczają możliwości jednego konsultanta, ale także ze względów edukacyjnych.

Współpraca sieciowa nie ma racji bytu bez wzajemności: ty chcesz nauczyć się czegoś od innych, a oni chcą uczyć się od ciebie! Będą dawać, jeśli i ty będziesz dawał.

SZUKANIE ZADAŃ – WYZWAŃ POD WZGLĘDEM TECHNICZNYM

Motywację do nauki, a nawet element ją wymuszający stanowi szukanie zadań, które nie są jedynie powtórką prac wykonanych już wielokrotnie. Oczywiście w sytuacji nielicznych możliwości zyskiwania nowych zleceń łatwiej to powiedzieć, niż zrobić. Cel ten jednak należy sobie stawiać i traktować go jako przemyślany osobisty wybór.

MOŻLIWOŚCI FORMALNYCH SZKOLEŃ

Krótkie seminaria i warsztaty są dla indywidualnych konsultantów pożyteczną formą aktualizacji i poszerzenia wiedzy z zakresu zarządzania i biznesu, jak również nowoczesnych metod konsultingowych. Zaleca się tu staranną selekcję w celu uniknięcia straty czasu i pieniędzy na szkolenia, które nie są odpowiednie dla konsultantów ze względu na ich cel i jakość.

PRZYGOTOWANIE DO CERTYFIKACJI

W wielu krajach instytuty zawodowe stosują ochotniczą certyfikację konsultantów zarządczych (patrz: podrozdział 6.4). Przygotowanie do certyfikacji może być także dogodną okazją do przestudiowania bieżącej literatury dotyczącej konsultingu i zapoznania się z tematami, które nie stanowią przedmiotu codziennej pracy.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG