SZKOLENIA I ROZWÓJ KONSULTANTÓW

33.2. SZKOLENIE NOWYCH KONSULTANTÓW

CELE SZKOLENIA

            Nadrzędnym celem wstępnego programu szkoleń dla nowych konsultantów jest:

Upewnienie się, że konsultant posiada odpowiednie umiejętności

i pewność siebie niezbędne do realizacji zadań w swojej dziedzinie.

Ponieważ konsulting nie jest łatwą dziedziną wiedzy, wstępne szkolenia muszą to wyjaśniać i demonstrować i dostarczyć jednocześnie nowym adeptom zawodu dostateczną liczbę wskazówek, tak by rozpoczęli pierwsze zadanie z należytą pewnością siebie i entuzjazmem.

Schemat 33.1. Matryca rozwoju konsultanta

W ramach celu nadrzędnego omawianego powyżej można wyodrębnić cztery pomniejsze:

1.      Zapewnienie, że konsultant jest w stanie zbadać istniejącą sytuację i zaprojektować poprawki.

Wymaga to umiejętności gromadzenia informacji i analizowania ich w sposób krytyczny, rozpoznawania wszystkich aspektów problemu i zaprojektowania praktycznych poprawek przy wykorzystaniu wyobraźni i kreatywności.

2.      Zapewnienie, że konsultant może stworzyć z klientem układ oparty na współpracy, uzyskać akceptację dla zaproponowanych zmian i wdrożyć te zmiany w sposób satysfakcjonujący.

Łatwość w nawiązywaniu kontaktów, zrozumienie czynników stymulujących lub hamujących zmianę, dogłębna wiedza z zakresu technik komunikacji i perswazji oraz umiejętność współdziałania z ludźmi w trakcie wdrożenia - to najistotniejsze elementy broni konsultanta. Na nie właśnie kładzie się nacisk w trakcie szkolenia i z nich przeprowadza ćwiczenia praktyczne.

3.      Zapewnienie fachowości konsultanta w danej dziedzinie lub dyscyplinie.

Dotyczy to wiedzy z zakresu technicznych aspektów danej dziedziny (z niektórymi aspektami konsultant nie zetknął się w poprzedniej pracy) oraz umiejętności zastosowania tej wiedzy w odniesieniu do problemów klienta. Jednocześnie konsultant musi być w stanie spojrzeć na problemy czysto funkcjonalne w szerszym kontekście ogólnej strategii zarządzania, odnieść je do innych dziedzin funkcjonalnych i do środowiska, w którym działa dana organizacja.

4.      Usatysfakcjonowanie zarządu firmy konsultingowej wynikające z faktu, że konsultant jest w stanie pracować niezależnie i pod presją, zgodnie z wymaganymi standardami.

Wymaganie od nowych konsultantów, żeby umieli w odpowiedni sposób podejść do każdego zadania bezpośrednio po szkoleniu byłoby niezbyt realistyczne. Niemniej jednak pod koniec okresu szkoleń powinni oni już umieć zademonstrować umiejętność radzenia sobie z zadaniem z ich dziedziny specjalizacji. Jednocześnie systematyczna ocena ich wyników powinna zapewnić firmie dostateczną ilość informacji na temat mocnych i słabych punktów nowych kolegów, aby lider zespołu był w stanie pomóc im odpowiednimi wskazówkami i instrukcjami w trakcie realizacji pierwszego zadania.

SCHEMATY WSTĘPNYCH SZKOLEŃ

            Projekt programu wstępnych szkoleń zależy od wielu zmiennych, łącznie z partykularnymi potrzebami indywidualnych osób, zasobami i polityką firmy konsultingowej. Praktyki stosowane przez firmy różnią się między sobą. Istnieje szeroka gama programów wstępnych szkoleń, od precyzyjnie zaplanowanych programów
o szczegółowej strukturze, do całkowicie informacyjnych o nieokreślonym czasie trwania. Celem tego rozdziału nie jest rekomendowanie jednego konkretnego schematu dla wszystkich warunków i sytuacji. Są jednak pewne zasady, które powinny znaleźć odzwierciedlenie w każdym programie przygotowanym dla nowych konsultantów, oraz pewne wzorce, które przynosiły pozytywne rezultaty w różnorodnych sytuacjach.

            Indywidualizacja.  Nowi pracownicy mają za sobą różnorodną przeszłość pod względem wiedzy i doświadczenia oraz różne osobowości. Nie powinni więc podlegać jednolitemu programowi szkoleń, mimo że niektóre elementy wstępnego szkolenia są niezbędne w stosunku do każdego nowego konsultanta. Poniżej wykażemy, w jaki sposób można zindywidualizować program szkoleń bez obawy, że stanie się on zbyt drogi i trudny do zorganizowania przez firmę konsultingową.

            Praktyczność.  Niektóre aspekty i metody konsultingu mogą zostać wyjaśnione i symulowane podczas szkolenia, jednak większość szkolenia musi przyjąć formę praktyki dotyczącej realizacji różnych etapów zadania konsultingowego oraz interakcji z klientem w obecności bardziej doświadczonego konsultanta. Program musi zawierać zarówno obserwowanie doświadczonych konsultantów podczas działania, jak i bezpośrednią realizację praktycznych zadań konsultingowych.

            Uświadamianie. Program powinien również ukazywać, że konsulting jest wymagający pod względem czasu, wysiłku fizycznego i intelektualnego, tak aby szkolone osoby pozbyły się iluzji w kwestii odpowiedzialności i określonych standardów działań, które zdecydowali się przyjąć, rozpoczynając karierę konsultingową.

            Czas trwania. Chociaż można argumentować, że potrzeba kilku lat, aby nowi konsultanci stali się w pełni kompetentni i umieli działać przy minimalnym prowadzeniu i nadzorze, byłoby rzeczą niepraktyczną i nieracjonalną z psychologicznego punktu widzenia utrzymywać nowych konsultantów w kategorii uczniów zbyt długo. W normalnych warunkach okres wstępnego szkolenia nie powinien przekraczać 6 do 12 tygodni.

            Instruowanie. Nauka nowych konsultantów pozostanie pod silnym wpływem rodzaju prac zleconych im do wykonania oraz zachowania ich przełożonych i innych starszych kolegów. Dlatego firmy zajmujące się konsultingiem obarczają wspólników i innych seniorów osobistą odpowiedzialnością za rozwój nowych i mniej doświadczonych pracowników. Większość tego rozwoju odbywa się nieformalnie, w trakcie pracy, na zasadzie omawiania kwestii technicznych, behawioralnych itp.

PODSTAWOWE ELEMENTY PROGRAMU SZKOLEŃ

Idealny program wstępnych szkoleń powinien zawierać trzy podstawowe części składowe:

• kursy szkoleniowe dla nowych konsultantów,
• praktyczne szkolenie na terenie organizacji klienta,
• studia indywidualne.

Kursy szkoleniowe dla nowych konsultantów będą dotyczyć tych aspektów konsultingu, które muszą zostać wyłożone wszystkim uczestnikom i mogą zostać przedstawione w sali szkoleniowej przy użyciu wielu różnych metod szkoleniowych omawianych w podrozdziale 33.3. Z zasady kursy te są organizowane z zakwaterowaniem, w pełnym wymiarze godzin, a czas ich trwania wynosi od 2 do 12 tygodni. Większe firmy konsultingowe mogą sobie pozwolić na dłuższe kursy, organizowane na terenie własnej siedziby głównej lub centrów szkoleniowych. Mniejsze firmy mogą być zmuszone do wysyłania nowych pracowników na zewnętrzne kursy dla konsultantów i uzupełniania takich szkoleń serią krótkich warsztatów dotyczących specyficznej polityki, strategii, koncepcji pracy i innych kwestii typowych dla danej firmy.

Szkolenie u klienta ma na celu rozwinięcie umiejętności praktycznych, zademonstrowanie działań konsultingowych oraz ukształtowanie nastawienia konsultantów do ich nowej profesji na podstawie doświadczeń z pierwszej ręki. Powinno stwarzać możliwości i zapewniać czas na poprawę takich kwalifikacji, jak umiejętność wydawania właściwych osądów, umiejętności z zakresu analizy i rozwiązywania problemów, relacji interpersonalnych oraz komunikowania się i perswadowania. Program szkoleniowy będzie miał również na celu udoskonalenie takich cech, jak pewność siebie, integralność i niezależność. W kwestii planowania tej części szkolenia firma konsultingowa ma zwykle nieograniczoną swobodę, pod warunkiem, że dysponuje dostateczną liczbą klientów chętnych do przyjmowania nowych konsultantów oraz wystarczającą liczbą doświadczonych konsultantów, którzy mają czas, możliwość i motywacje, aby szkolić i instruować nowych kolegów.

Kwestia, czy za pobyt szkolonego konsultanta na terenie organizacji klienta powinny być pobierane opłaty, jest z natury delikatna i powinna stać się przedmiotem szczerej rozmowy z klientem, bez narzucania układów, które klient musiałby niechętnie przyjąć. Podczas analizy CV konsultantów proponowanych do zadania klient z łatwością rozpozna nowych pracowników z niewielkim lub żadnym doświadczeniem konsultingowym. Może sobie zażyczyć informacji nie tylko na temat ich umiejętności i przydatności, ale i na temat stosowanych uzgodnień finansowych. Poproszenie klienta o uiszczenie zapłaty w przypadku, gdy praca praktykanta przyniesie jakieś namacalne rezultaty, wydaje się usprawiedliwione, jednak nie jest rzeczą ani rozsądną, ani uczciwą oczekiwanie, że indywidualni klienci będą ponosili bezpośrednie koszty szkolenia nowych konsultantów. Powinno to stanowić część kosztów własnych firmy konsultingowej. Rozwiązaniem kompromisowym może być pobieranie mniejszej opłaty lub też opłacanie części czasu pracy praktykanta. To samo odnosi się do czasu osoby szkolącej – jeżeli szkoleniowcem jest konsultant operacyjny, czas poświęcony na udzielanie wskazówek i instrukcji nie powinien być opłacany przez klienta.

Zadania, za które klient dokonuje stałych opłat stanowią bardziej dogodne środowisko do szkolenia niż w przypadku, gdy opłaty są zależne od czasu. Klient, który wie, że stawka pozostanie bez zmian bez względu na liczbę wykorzystanych konsultantów i czas spędzony w jego organizacji, może poczuć się bardziej komfortowo w kwestii włączania niedoświadczonych konsultantów do zespołu projektowego.

Studia indywidualne to kolejny element zapewniający elastyczność szkolenia. Nowy konsultant może uzupełnić luki w wiedzy poprzez czytanie fachowych książek czy magazynów, raportów końcowych z zadań oraz podręczników operacyjnych i innych dokumentów.

W sytuacji idealnej wszystkie te trzy elementy wstępnego szkolenia mogłyby być połączone i rozplanowane czasowo w następujący sposób:

• pierwsza (wprowadzająca) część kursu dla nowych konsultantów (powiedzmy dwa do sześciu tygodni);
• szkolenie w terenie (czas trwania zależnie od konieczności i możliwości);
• druga część formalnego szkolenia (jeden do sześciu tygodni), łącznie z jednym lub dwoma seminariami specjalizacyjnymi lub warsztatami dotyczącymi metod operacyjnych, oraz zapoznawanie się z usługami technicznymi, ludźmi i dokumentacją w siedzibie głównej firmy konsultingowej;
• szkolenie w terenie kontynuowane w miarę potrzeb;
• brak konkretnie określonego czasu na studia indywidualne – będą się one odbywały równolegle do kursu i szkolenia w terenie (konsultant może jednak zgłosić nadmierną liczbę godzin pracy).

Firma konsultingowa może dojść do wniosku, że postępowanie zgodnie z tym wzorem jest niewykonalne z wielu praktycznych powodów: liczba osób szkolonych nie usprawiedliwia kursu na miejscu lub też firma może pozwolić sobie jedynie na krótkie warsztaty wprowadzające dla nowych konsultantów. Szkolenie może stać się zbyt trudne dla wszystkich zainteresowanych, a nowy konsultant dowie się dużo więcej na drodze indywidualnych studiów i obserwacji pracy starszych kolegów.

ROLA SZKOLENIOWCA

Podczas rekrutacji i selekcji nowi konsultanci spotykają kilkakrotnie, ale na krótko, seniorów danej organizacji. Dlatego też szkoleniowiec jest pierwszym przedstawicielem organizacji, którego nowi konsultanci mają okazję poznać. Daje on przykład zachowania konsultanta oraz osiągania rezultatów bez konieczności wykorzystywania autorytetu i narzucania swoich pomysłów. Szkoleniowiec odgrywa bardzo istotną rolę w rozwoju cech, które różnią konsultantów od menedżerów, księgowych, rewidentów czy badaczy. Oprócz przekazywania wiedzy nadaje ton pracy nowych konsultantów z klientami oraz pomaga im odkryć filozofię i kulturę firmy konsultingowej.

Szkoleniowiec w siedzibie głównej  to najczęściej osoba bardzo doświadczona w konsultingu i szkoleniach. Ponosi całkowitą odpowiedzialność za szkolenie nowych konsultantów, łącznie z programowaniem szkolenia w terenie. Sprawuje również pieczę nad głównym kursem szkoleniowym dla nowych konsultantów i osobiście prowadzi kilka sesji tego kursu.

Podczas kursu szkoleniowego każdy nowy konsultant jest postrzegany jako jednostka, która większość czasu spędzi jako pojedynczy konsultant operacyjny na wykonywaniu zadania. Odnotowywane jest także zachowanie danej osoby w grupie i umiejętność przyłączenia się do wspólnego dzieła oraz reakcje na problemy i kwestie omawiane podczas kursu. Szkoleniowiec nie przyjmuje postawy uczeń – nauczyciel, a atmosfera w pomieszczeniu szkoleniowym nie przypomina klasy w szkole. Szkoleniowiec musi również nauczyć się wykonywać swoją pracę i na początku może zachowywać się jak pedant. Praktykant powinien traktować szkoleniowca jak dobrego przyjaciela i doradcę, na którym może polegać w każdym momencie, pytając go o radę lub prosząc o pomoc.

Szkoleniowcy terenowi to konsultanci operacyjni lub liderzy zespołów pracujących z klientami. Mają już praktykę w dziedzinie, w której nowy konsultant dopiero zacznie działać i starają się, aby stopniowo przejął na siebie część zadania. Również i oni muszą posiadać zdolności w zakresie szkolenia i instruktażu, rozumieć potrzeby nowych konsultantów i nie zapominać o entuzjazmie w stosunku do pracy z klientem. Szkoleniowiec terenowy tworzy specjalne relacje z nowym konsultantem. Będą oni spędzać ze sobą część wieczorów, co zwykle prowadzi do zawiązania się przyjaźni, która może trwać wiele lat po zakończeniu zadania.

OCENA SZKOLENIA

Postępy nowego konsultanta w trakcie szkolenia są wnikliwie obserwowane przez osoby będące z nim w kontakcie, powstaje też na ten temat seria raportów. Celem jest upewnienie się, czy szkolenie przyniosło oczekiwane rezultaty, ewentualne zaproponowanie modyfikacji (przedłużenie programu szkoleń, włączenie nowych przedmiotów dla indywidualnych studiów itp.) oraz zebranie informacji na temat mocnych i słabych punktów nowych pracowników firmy (jest to informacja bezcenna dla osób, które będą nadzorować ich pierwsze zadanie). Poza tym oczywiście ewaluacja pomaga udoskonalać politykę szkoleniową i działania firmy konsultingowej.

Wiele firm konsultingowych korzysta z systemu tajnych raportów, w których szkoleniowcy (zarówno rezydujący w siedzibie głównej, jak i w terenie) zamieszczają własną ocenę osoby szkolonej.

Wymagane są przynajmniej dwa raporty: jeden na zakończenie szkolenia indukcyjnego i jeden na zakończenie szkolenia w terenie. Dodatkowe raporty mogą być wymagane w przypadku, gdy wstępne szkolenie jest rozbite na kilka zadań, w których biorą udział różni liderzy zespołów, lub też gdy długość szkolenia w terenie wymaga okresowych raportów dotyczących postępów.

Raporty (przykład formy raportu przedstawia schemat 33.2) zawierają ocenę nowych konsultantów pod różnymi nagłówkami. Ocena dokonywana jest zwykle na podstawie skali numerycznej, z dodatkowymi komentarzami i przykładami. Najbardziej rozpowszechniona jest skala pięciopunktowa lub trzypunktowa (liczbowa lub literowa):

1.      Celujący                                                   A. Satysfakcjonujący

2.      Bardzo dobry                                            B. Satysfakcjonujący z zastrzeżeniami

3.      Dobry                                                       C. Niedostateczny

4.      Dostateczny

5.      Niedostateczny

Standardy, według których jest oceniany nowy konsultant, są standardami wymaganymi przez firmę od nowych konsultantów w trakcie pierwszego zadania. Należy odpowiedzieć na pytanie: „Czy, biorąc pod uwagę stan obecny, będzie on gotowy do operacji pod koniec szkolenia?”. Konsekwencja w interpretacji standardów przez szkoleniowca centralnego, szkoleniowców w terenie i zwierzchników wywodzi się z ich wspólnych doświadczeń i wiedzy w zakresie obecnych wymogów operacyjnych.

Szkoleniowcy omawiają z osobami szkolonymi ich postępy, zarówno informacyjnie w trakcie wykonywania pracy i trwania sesji szkoleniowych, jak i podczas formalnych dyskusji, które odbywają się w momencie przygotowywania raportów. Nowi konsultanci są informowani w kwestii swoich mocnych i słabych punktów oraz innych aspektów swojej pracy.

Schemat 33.2. Forma raportu szkoleniowego

Oprócz tego typu dyskusji starsi członkowie organizacji konsultingowej spotykają się z nowymi konsultantami podczas szkolenia. Stwarzają w ten sposób uczestnikom szkolenia szansę rozmowy o pracy i postępach oraz możliwość integracji ze starymi pracownikami firmy. Spotkania te mają również na celu wykazanie, że zarząd jest zainteresowany nowymi konsultantami, zdaje sobie sprawę z ich postępów oraz opracowuje plany dotyczące ich zadań po zakończeniu szkolenia.

Nie musimy chyba podkreślać wagi otwartego krytycyzmu i szczerości. Zarówno przyszła efektywność i życie organizacji konsultingowej, jak i długoterminowa kariera przyszłych konsultantów zależą od profesjonalizmu pracy jednostek. Jakiekolwiek wątpliwości w kwestii umiejętności konsultanta nie są ukrywane, ale dyskutowane otwarcie z nim i z przełożonymi. Jeżeli wątpliwości nie znikną do momentu zakończenia szkolenia, należy podjąć decyzję o przedłużeniu umowy z konsultantem lub też jej wypowiedzeniu. Przerwanie współpracy na tak wczesnym etapie może być korzystniejsze zarówno dla konsultanta, jak i dla organizacji. Z pewnością dojdzie do tego jednak tylko w sytuacjach wyjątkowych, jeśli wstępna selekcja kandydatów przeprowadzona została w sposób kompetentny.

Pod koniec programu szkoleniowego warto wyciągnąć wnioski dotyczące dalszych potrzeb szkoleniowych nowych konsultantów i sposobów ich realizacji (np. poprzez wyznaczanie im na początku zadań określonego typu, poprzez dalsze indywidualne studia, poprzez kierowanie konsultanta do konkretnego lidera zespołu znanego z konkretnych uzdolnień itp.).

Projekt i realizacja programu szkoleń także wymagają oceny. Osoby szkolone mogą zostać poproszone o komentarze dotyczące kursu. Mogą one mieć charakter ogólny lub konkretny, dotyczyć indywidualnych ćwiczeń czy działań konkretnego prowadzącego. Należy zadbać, aby uczestnicy szkolenia poczuli się pewnie w takiej sytuacji i przełamali niechęć do otwartego krytykowania swoich obecnych lub potencjalnych zwierzchników. Jednakże informacja zwrotna uzyskana przez indywidualnych szkoleniowców może umotywować ich do udoskonalenia sposobu prowadzenia szkoleń.

Komentarze i krytyka mogą pochodzić również od starszych konsultantów odpowiedzialnych za pierwsze zadania, którzy odkryją, że nowym konsultantom brakuje określonych zdolności; tego typu braki mogą wynikać z przeoczenia, niedostatecznego omówienia danych tematów podczas sesji w centrali lub podczas szkolenia w terenie. Nowych konsultantów należy także zapytać, zarówno podczas szkolenia w terenie, jak i po jego zakończeniu, czy uważają, że ich praktyczne przygotowanie do wykonania pierwszego zadania jest odpowiednie.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG