SZKOLENIA I ROZWÓJ KONSULTANTÓW

Czytelnik wie z poprzednich rozdziałów, że wszyscy decydujący się na karierę w branży konsultingowej powinni mieć za sobą sporo lat edukacji oraz bardzo często kilka lat praktycznego doświadczenia. Konsulting jednakże ma własne wymagania dotyczące szkoleń i rozwoju, które wykraczają poza ramy wiedzy nabytej na uniwersytecie, w szkole biznesu czy poprzedniej pracy.

Istnieją ku temu cztery powody. Po pierwsze, konsultacje dotyczące tego, jak wykonywać daną pracę to zupełnie coś innego niż wykonywanie danej pracy. Nowy konsultant musi osiągnąć pełne zrozumienie tej różnicy i opanować umiejętności techniczne i behawioralne specyficzne dla konsultingu.

Po drugie, zakres i szczegółowość wiedzy technicznej niezbędnej przy doradzaniu klientom bardzo często wykracza poza to, czego konsultant nauczył się podczas studiów lub w poprzedniej pracy. Nowy konsultant (pięć do dziesięciu lat doświadczenia ekonomicznego) mógł pracować w dwóch, czterech firmach, zdobywając relatywnie małe doświadczenie w zakresie zarządzania i biznesu, bynajmniej nie wystarczające, by udzielać rad klientowi. Poza tym nowy konsultant może być zmuszony uaktualnić zdobytą uprzednio wiedzę.

Po trzecie, większość nowych pracowników dołącza do firm konsultingowych bez wcześniejszych doświadczeń czy edukacji w dziedzinie konsultingu per se. Kursy uniwersyteckie czy organizowane przez szkoły biznesu w dziedzinie konsultingu zarządczego są bardzo rzadkie. Te natomiast, które istnieją, są dobrowolne i uczestniczy w nich niewielka liczba studentów.

Po czwarte, nowi pracownicy rozpoczynają pracę w firmie konsultingowej, która, można założyć, obrała specyficzną filozofię i strategię konsultingu. Dotyczy to kwestii takich, jak cele stawiane przed konsultingiem, używane metody i techniki, sposoby angażowania klienta, rozważania etyczne itp. Istnieje więc potrzeba „indoktrynacji” nowych pracowników w celu upewnienia się, że przyjmą oni profesjonalne podejście firmy oraz że będą identyfikować się z jej filozofią i kulturą.

Należy jednak pamiętać, że edukacja konsultanta nie może zakończyć się na wstępnym szkoleniu. „Najgorsze, co może się zdarzyć, to pozwolić konsultantom założyć, że stare metody są dostatecznie dobre. Prawdopodobnie przed żadną inną grupą zawodową nie stawia się takich wyzwań związanych z eksplozją informacji, jak przed konsultantami”, napisał Michael Shays w roku 1983, kiedy piastował stanowisko Prezesa Instytutu Konsultantów Zarządczych w Stanach Zjednoczonych.[1]

Jak uczy się konsultant? Jaki jest najskuteczniejszy sposób wyszkolenia kompetentnego konsultanta? Edukacja uniwersytecka może zapewnić przyszłemu konsultantowi dobre podstawy wiedzy i umiejętność korzystania z określonych narzędzi analitycznych. Doskonała edukacja jest konieczna. Dotyczy to własnych doświadczeń konsultanta nabywanych w trakcie realizacji projektów. Dzięki temu konsultant uczy się również na podstawie doświadczeń klienta. Poza tym uczy się od innych konsultantów – kolegów z zespołu, lidera zespołu czy innych zwierzchników, konsultantów, którzy poprzednio pracowali z danym klientem, oraz od innych przedstawicieli branży.

Uczenie się w trakcie pracy jest ogólnie uznawane za główną metodę uczenia się. W ten sposób większość konsultantów osiągnęła profesjonalizm w przeszłości, a także w czasach obecnych niektórzy konsultanci optują za uczeniem się w trakcie pracy jako jedynym sposobem zdobycia odpowiednich kompetencji w konsultingu. Jednakże uczenie się wyłącznie w trakcie pracy nie wystarcza i powinno być uzupełniane (ale nie zastępowane!) innymi możliwościami uczenia się, łącznie z formalnymi szkoleniami na kursach i warsztatach. Tego typu podejście przyjęliśmy w tym rozdziale. Przyjmują je również coraz częściej najlepsze firmy i zawodowe stowarzyszenia konsultantów.

33.1. CZEGO POWINIEN NAUCZYĆ SIĘ KONSULTANT?

Niesamowita różnorodność osobowości, klientów, tematów, metod interwencji i filozofii stosowanych w firmach konsultingowych jest dominującą cechą profesji konsultingowej. Z powodu tej różnorodności istnieje prawdopodobnie tyle dróg prowadzących do osiągnięcia profesjonalizmu, ilu jest konsultantów. Tak jak w przypadku wielu zawodów, niektóre osoby uczą się szybciej niż inne oraz szybciej osiągają wyższy stopień profesjonalizmu, uwarunkowany szczęśliwym zbiegiem okoliczności: talentem, motywacją, odbytą edukacją, złożonością i nowatorstwem zrealizowanych zadań, poparciem ze strony firmy konsultingowej.

Polityka szkoleń i rozwoju firm konsultingowych oraz całej branży wykazuje tendencje do szanowania tej różnorodności, oferując rozmaite możliwości wyboru, pozwalające na zsynchronizowanie nauki z indywidualnymi potrzebami.

Jednocześnie profesja postawiła sobie za cel osiągnięcie koniecznego minimum jednolitości i standardu, odzwierciedlających wspólne i przeważające potrzeby konsultantów na różnych etapach typowej kariery zawodowej. Wiodące firmy konsultingowe i stowarzyszenia zawodowe poświęciły tym zagadnieniom wiele energii. Jako że profesja konsultingowa jest młoda i szybko się rozwija, a opracowanie wspólnych potrzeb i zasad na podstawie ciągle zmieniającej się rzeczywistości nie jest łatwe, zadanie to jeszcze nie zostało zakończone. Niemniej jednak niektóre pożyteczne przewodniki i materiały uzupełniające, wyznaczające profile zawodowe i wymagane podstawy wiedzy konsultanta, są już dostępne.[2]

SKŁADNIKI KOMPETENCJI KONSULTANTA

Ogólnie rzecz biorąc, kompetencje konsultanta można opisać w aspekcie cech osobowości, nastawienia, wiedzy i umiejętności. Te składniki kompetencji są ze sobą połączone i oddziałują na siebie wzajemnie.[3]

Cechy osobowości omawialiśmy już w poprzednich rozdziałach. Cechy te determinują reakcje danej osoby na „jakikolwiek zespół zdarzeń, które pozwalają na ujawnienie danej cechy”.[4] Dlatego też cechy te określają typowy schemat myślenia i wynikające z niego cechy behawioralne danej osoby w różnych sytuacjach. Przykładami cech osobowości są: przejawianie inicjatywy, ambicja, elastyczność, cierpliwość, pewność siebie, nieśmiałość itp.

Nastawienie to odczucia danej osoby związane z daną kwestią – pozytywne lub negatywne, odzwierciedlające w związku z tym wartości, jakimi kieruje się dana osoba. Dotyczą one ludzkich preferencji i wynikają z wyborów dokonywanych między sprzecznymi interesami. Przykładem nastawienia jest preferowanie komunikacji ustnej lub pisemnej, tolerancja w stosunku do wyznań religijnych i wartości kulturowych innych ludzi, preferencje w zakresie bezpośredniej współpracy z ludźmi określonej narodowości czy o określonych umiejętnościach i wiedzy technicznej.

Wiedza to zachowane informacje dotyczące faktów, koncepcji, relacji i procesów. Wskazane jest dokonywanie rozgraniczenia między wiedzą ogólną i specjalistyczną. W konsultingu wiedza specjalistyczna dotyczy procesów ekonomicznych, społecznych, politycznych i kulturowych, instytucji i środowiska składającego się na tło interwencji konsultingowej w konkretnej organizacji lub systemie. Wiedzę specjalistyczną również możemy zaklasyfikować na dwa sposoby. Pierwsza dziedzina dotyczy przedmiotu konsultingu, czyli sektora, w którym specjalizuje się konsultant, lub technicznej dziedziny interwencji. Przykłady sektorów to sektor produkcyjny, bankowy czy ubezpieczeniowy, natomiast przykładami dziedzin technicznych są marketing, organizacja produkcji, ocena pracy czy strategia korporacyjna. Druga dziedzina wiedzy dotyczy konsultingu per se – jego zasad, procesów, organizacji, metod i technik.

Umiejętności to zdolność do robienia konkretnych rzeczy: stosowania wiedzy, wykorzystania osobowości i nastawienia w sytuacji pracy w sposób efektywny. Umiejętności konsultanta także można podzielić na kilka grup. Niektóre są nabyte w sposób naturalny, np. społeczne i kulturowe. Inne będą wspólne dla konsultantów i ich klientów (menedżerów i przedsiębiorców). Różnica polega z reguły na stopniu perfekcji opanowania danej umiejętności. Prawdopodobnie konsultant bardziej umiejętnie będzie przeprowadzać wywiady i udzielać porad niż typowy menedżer, może jednak zostać z tyłu w kwestii organizacji, koordynacji, mobilizacji ludzi czy szybkości podejmowania decyzji. Istnieją również umiejętności specyficzne dla konsultantów, doradców i innych ludzi oferujących pomoc, których zadaniem jest, jak już wspominaliśmy „zorganizowanie pracy bez możliwości rządzenia”.[5] Profesjonaliści tego typu muszą być kompetentni w zakresie oceny problemu i możliwości danej organizacji, za którą nie są odpowiedzialni i w której nie pracowali, w zakresie opracowania i prezentacji propozycji, dostarczania informacji zwrotnych i raportów dla decydentów i ich współpracowników itp.

Różnica między istotą a poziomem kompetencji jest znaczna. Dlatego różne elementy projektów konsultingowych z dziedziny zarządzania (zadania) można odnieść do kluczowych umiejętności konsultanta i posiadanej przez niego wiedzy. Istnieje jednak różnica w poziomie kompetencji wymaganym od konsultanta znajdującego się na poziomie wejściowym, a wspólnika nadzorującego kilka poważnych projektów. Różnica ta musi być dokładnie odzwierciedlona w programach szkoleniowych dla różnych grup konsultantów.

Ramka 33.1. Dziedziny wiedzy i umiejętności konsultanta

Orientacja w konsultingu zarządczym

• Natura i cele konsultingu; konsultanci i klienci; konsulting i zmiana
• Podstawowe style i metody konsultingowe
• Rodzaje usług i organizacji konsultingowych

Konsulting i inne profesje

• Konsulting zarządczy jako droga kariery
• Organizacja profesji
• Etyka i zachowanie zawodowe
• Rozwój historyczny, obecna pozycja i perspektywy konsultingu

Przegląd procesu konsultingowego

• Ramy i etapu zadania konsultingowego (projektu)
• Wejście
• Diagnoza
• Planowanie działań
• Wdrożenie
• Zakończenie

Umiejętności w zakresie analizy i rozwiązywania problemów

• Systematyczne podejście do rozwiązywania problemów związanych z ekonomią
  i zarządzaniem
• Metody diagnozowania organizacji i ich wyników
• Gromadzenie i zapisywanie danych
• Analiza danych i analiza problemu
• Techniki opracowywania propozycji działań
• Myślenie kreatywne
• Ewaluacja i selekcja wariantów
• Pomiar i ocena rezultatów projektu

Umiejętności z zakresu behawioryzmu, komunikacji i zarządzania zmianami

• Ludzki i behawioralny aspekt procesu konsultingowego i relacje konsultant – klient
• Psychologia klienta
• Behawioralne role konsultanta i klienta
• Konsulting i kultura
• Techniki diagnozowania postaw, relacji międzyludzkich, zachowań i stylów zarządzania
• Techniki generowania i wspomagania zmian w ludziach i organizacjach
• Zarządzanie konfliktami
• Techniki komunikacyjne i perswazyjne
• Praca zespołowa i prowadzenie spotkań
• Wykorzystywanie szkolenia w konsultingu; ocena potrzeb szkoleniowych klienta; projektowanie programów szkoleniowych
• Koncepcje i techniki szkoleń dla kierownictwa i pracowników
• Maniery i etykieta w relacjach konsultant – klient
• Efektywne pisanie i prezentacja raportów

Marketing i zarządzanie zadaniami

• Zasady marketingu usług profesjonalnych
• Style i techniki marketingowe
• Kryteria i procedury wyboru konsultanta
• Propozycje składane klientowi (planowanie, przygotowanie, prezentacja)
• Umowy konsultingowe i ich negocjacja
• Ustalanie stawek
• Przygotowanie struktury, planu i udziału konkretnych osób w zadaniu (projekcie)
• Zarządzanie projektem (zadaniem) i kontrola nad nim
• Składanie raportów klientowi i firmie konsultingowej

Zarządzanie firmą konsultingową i jej rozwój

• Aspekty pod rozwagę przy zakładaniu firmy i tworzeniu jej struktury (forma prawna)
• Ekonomia i strategia firmy
• Władza, kultura organizacyjna i styl zarządzania w profesjonalnej firmie
• Rekrutacja, rozwój i wynagrodzenia konsultantów
• Zarządzanie finansami
• Zarządzanie operacyjne i kontrolne; monitorowanie działalności
• Zapewnianie jakości i zarządzanie jakością
• Odpowiedzialność i zobowiązania zawodowe
• Technologie informatyczne w firmach
• Wewnętrzna administracja i zarządzanie biurem

ZAKRES WIEDZY I UMIEJĘTNOŚCI KONSULTANTA

W rozdziale 6 omawialiśmy „zakres wiedzy” – listę dziedzin kompetencji dojrzałego i doświadczonego konsultanta zarządczego. Z zasady dokument taki określa wspólny próg kompetencji, a nie kompetencje wymagane do wykonania konkretnego zadania czy osiągnięcia wspaniałych wyników. W trakcie tworzenia dokumentów dotyczących wymaganego zakresu wiedzy kilka krajowych instytutów konsultantów zarządczych oraz Międzynarodowa Rada Instytutów Konsultantów Zarządczych (ICMCI) wyznaczyła certyfikację jako główne kryterium posiadania określonego zakresu wiedzy: instytucja ta określiła kompetencje niezbędne do opanowania przez konsultanta, który pragnie uzyskać certyfikat (akredytację) jednego z krajowych instytutów.

Wskazane jest, aby odnosić się do tych dokumentów w trakcie projektowania programu szkoleń dla konsultantów. Nie należy jednak zapominać, że dokumenty te nie służą stworzeniu fundamentów naukowych dla konsultingu jako dziedziny wiedzy. Czytelnik może łatwo dojść do wniosku, że w przypadku jego osoby szkolenie powinno dotyczyć innych tematów lub że tematy przedstawione na liście powinny być pogrupowane lub zaprezentowane w inny sposób.

Bez względu na różnice w terminologii i układzie podstawowe dziedziny ujęte w obowiązujący konsultanta zakres wiedzy nie odbiegają zwykle od dziedzin ujętych w ramce 33.1. Interdyscyplinarna natura nauki i sztuki konsultingu jest oczywista, jako że tematy ujęte na liście wywodzą się z socjologii, psychologii, statystyki, ekonomii, teorii zarządzania i organizacji oraz innych dyscyplin. Niektóre tematy ograniczają się do opisu dobrych i złych doświadczeń, bez konieczności naukowej analizy i teoretycznego uzasadnienia.

PODSTAWOWA DZIEDZINA ZARZĄDZANIA I EKSPERTYZY BIZNESU

W obecnym konsultingu szkolenie i rozwój w zakresie podstaw zarządzania i ekspertyzy biznesu stają się coraz bardziej istotne. Istnieje ku temu kilka powodów. Nowi pracownicy mają doskonałe podstawy techniczne, ale wąskie perspektywy i ograniczoną wiedzę z dziedziny biznesu, zarządzania i środowiska społecznego. Wraz z rozwojem kariery i podejmowaniem coraz bardziej skomplikowanych zadań wielu konsultantów musi poznać nowe dziedziny i poszerzyć wiedzę z ich zakresu, wykraczając poza ramy podstawowych wiadomości i głównej dziedziny kompetencji.

Innym tego powodem jest ogromne tempo pojawiania się nowych koncepcji i technik dotyczących zarządzania. Ten pościg za oryginalnością i nowatorstwem zmusza konsultantów do aktualizowania na bieżąco swojej wiedzy. Nie jest łatwo rozpoznać różnicę między prawdziwymi dziełami sztuki w kontekście rozwoju a krótkotrwałymi fascynacjami, zaś konsultant nie może pozwolić sobie na udzielenie odpowiedzi klientowi pytającemu o nową technikę w rodzaju: „Nigdy o niej nie słyszałem” czy: „Może ją pan zignorować, nie ma dla pana znaczenia”.

Poza tym technologia informatyczna i telekomunikacyjna jest wszechobecna i zmienia się gwałtownie we wszystkich sektorach i funkcjach zarządzania. Szkolenia i ponowne szkolenia z dziedziny technologii informatycznych i ich aplikacji dotyczących zarządzania stały się nieodłączną częścią programu rozwoju każdego konsultanta.

Konsultanci specjalizujący się w danych sektorach muszą być na bieżąco, a nawet posiadać informacje z wyprzedzeniem na temat technologii specyficznych dla danego sektora, podstawowych produktów, wiodących producentów i dostawców, konkurencji, restrukturyzacji firm, trendów i perspektyw ekonomicznych, zatrudnienia i kwestii społecznych, ochrony środowiska itp.

MATRYCA ROZWOJU KONSULTANTA

Matryca rozwoju konsultanta na schemacie 33.1. zawiera ogólny opis sposobu, w jaki potrzeby szkoleniowe konsultantów zmieniają się w miarę przebiegu kariery. Dla uproszczenia pokazane są trzy etapy kariery (wstępny, zaawansowany, kierowniczy). Między tymi etapami następuje przesunięcie nacisku z kwestii podstawowych, operacyjnych i metodologicznych, dominujących w szkoleniu wstępnym, poprzez kwestie marketingu i zarządzania projektem, aż do kwestii związanych z zarządzaniem i rozwojem firmy. Tabela pokazuje również, że na skutek zmian zachodzących w konsultingu każda z dziedzin wymaga aktualizacji na poszczególnych poziomach hierarchii.

WPŁYW NA STRATEGICZNE WYBORY FIRMY

Należy także pamiętać, że w rozdziale 24 podkreślaliśmy ścisłą zależność między podstawowymi wyborami strategicznymi firmy konsultingowej a szkoleniem i rozwojem jej pracowników. Mimo że wszyscy konsultanci muszą przejść szkolenie dotyczące ogólnych podstaw, firmy przeważnie nie szkolą konsultantów tak, aby rozwinąć ich ogólne kompetencje, ale tak aby pasowały one do konkretnego profilu firmy oraz pozwalały zrozumieć i wdrażać jej strategię. Strategie mogą być różne, mamy więc do czynienia z różnymi programami szkoleniowymi. Na przykład firmy zajmujące się przeważnie tworzeniem i instalacją systemów zarządzania, zapewnią swoim konsultantom rozbudowane szkolenia z zakresu projektowania i stosowania tego typu systemów. Firmy zajmujące się nauką działania i konsultingiem procesów położą z kolei większy nacisk na rozwój metod i technik związanych z behawioryzmem, komunikacją i aspektami ludzkimi.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG