KARIERY I KOMPENSACJE W KONSULTINGU

32.4. POLITYKA PŁACOWA

Polityka płacowa w firmach konsultingowych oparta jest na zasadach podobnych do rządzących innymi firmami sektora usług profesjonalnych. Na wynagrodzenie wpływają następujące czynniki:

• złożoność techniczna i specjalne wymagania dotyczące pracy konsultingowej,
• jakość indywidualnego talentu,
• sytuacja rynkowa usług konsultingowych i pracowników,
• finansowe wyniki firmy,
• rzeczywista partycypacja indywidualnego konsultanta w rozwoju firmy i jej finansowych wynikach.

Wynagrodzenie finansowe nie jest postrzegane jako jedyny sposób motywowania konsultantów. Długoterminową motywację podkreśla się już w momencie prezentowania nowym pracownikom faktu, że w odpowiednim momencie zostaną oni mianowani wspólnikami i zaczną zarabiać zdecydowanie więcej. Charakter i rodzaj pracy konsultanta, jak również wyjątkowe możliwości poszerzania wiedzy oraz rozwijania kontaktów biznesowych, są także silnymi czynnikami motywującymi.

WYNAGRODZENIE DLA KONSULTANTA POZIOMU WEJŚCIOWEGO I OPERACYJNEGO

Na poziomie wejściowym firmy konsultingowe konkurują ze sobą i z innymi pracodawcami o najlepsze talenty. W rezultacie pensje oferowane nowym pracownikom są z reguły wyższe niż oferowane przez firmy przemysłowe czy handlowe. W pakiecie wynagrodzenia udział podstawowej pensji wynosi 90 procent, a może dojść nawet do 100 procent. Dlatego też premia i udział w zyskach są raczej niewielkie, aczkolwiek niektóre firmy podkreślają, że konsultanci na wszystkich szczeblach hierarchii powinni otrzymywać premie.

Premia wypłacana juniorowi lub konsultantowi operacyjnemu może być stała i zależna od rentowności całej firmy. Może ona również stanowić procent wynagrodzenia, jakie konsultanci otrzymują od klientów czy też procent wartości nowych zadań zdobytych dla firmy.

Jeżeli pobierane opłaty i zdobyte zadania znajdują odzwierciedlenie w wypłacanych premiach, konsultant otrzymuje jasną informację – tego właśnie oczekuje od ciebie firma.
W rezultacie nie jest już zainteresowany pomocą innym kolegom, braniem udziału w pracy zespołowej i poświęcaniem czasu na działania, za które z pewnością nie otrzyma premii.

Doświadczenie wykazuje, że nawet niewielka premia jest istotna na każdym poziomie zatrudnienia konsultantów. Nie powinna jednak być wypłacana automatycznie, bez sprawdzenia wyników pracy danego konsultanta. Nie powinna też stwarzać błędnego obrazu wartości, jakich firma doszukuje się w pracy i zachowaniu juniora i konsultanta operacyjnego.

Ramka 32.3. Miniprzypadek: kariera i wynagrodzenie konsultantów w firmie INTRA

INTRA to średniej wielkości niemiecka firma konsultingowa (około 50 konsultantów) działająca głównie w dziedzinie zarządzania operacyjnego i ogólnego. Przyjęła ona strategię płaskiej struktury (praca zespołowa raczej niż hierarchia), demokratycznego podejmowania decyzji (kluczowe decyzje są podejmowane na zgromadzeniu wspólników cztery razy w roku), samokontroli indywidualnych konsultantów (każdy konsultant jest traktowany jak miejsce powstawania zysków). Filozofia firmy podkreśla profesjonalizm, jakość usług, pracę przynoszącą zadowolenie i przedsiębiorczość. Nowi członkowie zespołu są rekrutowani na poziomie juniora (uniwersytet plus dwa lub trzy lata doświadczenia w biznesie lub pracy akademickiej) i firma życzy sobie, aby osiągnęli maksymalną produktywność w trzecim roku. Nowy pracownik wie, że będzie mianowany wspólnikiem w ciągu pięciu lat, jeżeli jego wyniki będą zadowalające z punktu widzenia standardów firmy. Po drugim roku pracy w firmie potwierdza się możliwość awansu lub zachęca konsultanta do szukania nowej drogi kariery, a firma pomaga mu w jej znalezieniu.

Wynagrodzenie konsultanta składa się z relatywnie niskiej stałej pensji i wysokiego udziału w zyskach. Dochody jednostki (z fakturowania klienta i opłat za usługi wewnętrzne) są rozliczane w następujący sposób:

• 50 procent dla jednostki,
• 25 procent dla konsultantów marketingowych i nadzorujących,
• 25 procent dla firmy (wkład we wspólne wydatki).

Roczny dochód i struktura kosztów pojedynczego konsultanta w markach niemieckich przedstawia się następująco:

Bilans dodatni równy 39 000 to udział w zyskach konsultanta. Ponieważ jednak każdy nowy konsultant wkracza w dobrze przygotowane warunki, rozpoczyna on swoją działalność z „zadłużeniem” w stosunku do firmy równym 100 000 marek. Musi ono zostać spłacone, zanim konsultant naprawdę zacznie otrzymywać udział w zyskach. Zwykle odbywa się to w ciągu dwóch lub trzech lat, a konsultant zaczyna otrzymywać udział w zyskach w trzecim lub czwartym roku swojej pracy. Ta „dywidenda” jest jednak wypłacana tylko w przypadku, gdy firma przynosi zyski. Suma dodatniego bilansu indywidualnych konsultantów naliczana jak wyżej jest również porównywana z ogólnym zyskiem firmy brutto i tylko część odpowiadająca właściwym zyskom firmy jest rozdzielana między konsultantów. Dlatego firma jako całość nie może ponosić strat. Ten sam system stosowany jest w stosunku do każdego pracownika. Pracom wykonywanym w zarządzie odpowiada wartość przeliczana na dni, np. 80 dni rocznie dla wspólnika zarządzającego. Konsultanci mogą zarabiać „dni” za projekty wewnętrzne wybrane przez zarząd firmy, za które otrzymują wynagrodzenie odpowiadające ich kosztom rzeczywistym.

Autor: Karl Scholz.

WYNAGRODZENIE DLA WSPÓLNIKÓW

Wynagrodzenie dla wspólników jest jednym z bardziej złożonych i delikatnych aspektów zarządzania firmą. Wspólnicy są tutaj w dwuznacznej sytuacji – są właścicielami firmy, dlatego należy im się część zysków, oraz wykonują konkretne prace w zakresie zarządzania, marketingu i konsultingu, dlatego należą im się pensje. Najczęściej wykorzystywanym schematem wynagradzania wspólników jest wypłacanie im pensji podstawowej oraz udziału w zyskach lub premii. Na przykład między rokiem 1986 a 1992 starsi wspólnicy w amerykańskich firmach konsultingowych otrzymywali premie w wysokości około 21 – 32 procent ich podstawowej pensji. Młodsi wspólnicy otrzymywali odpowiednio 14 –23 procent. W większych firmach całkowite wynagrodzenie starszych wspólników jest dwa do trzech razy wyższe niż konsultanta operacyjnego lub starszego konsultanta[4].

Wspólnicy i inni profesjonaliści zajmujący podobne stanowiska zarządzają firmami i odgrywają kluczowe role w promowaniu biznesu. Ich rola i wyniki powinny być odzwierciedlone we właściwy sposób w formule wynagrodzenia oraz w jego rzeczywistym poziomie. Jeżeli kryteria wynagrodzenia wspólnika nie biorą pod uwagę celów i polityki firmy, nawet najlepszy plan strategiczny nie będzie niczym więcej jak kawałkiem papieru.

W małych firmach konsultingowych z kilkoma wspólnikami bardzo popularne są proste formuły rozdzielania dochodów lub zysków. Jeżeli firma ma trzech wspólników, każdy z nich otrzymuje jedną trzecią zysków. Formuła ta nie powoduje trudności jeżeli w obrębie małego zespołu istnieje jasny podział odpowiedzialności i zrozumienie obowiązków danej osoby w zakresie rozwoju firmy. Prawdopodobnie trzej wspólnicy mają okazję często i otwarcie rozmawiać o tych kwestiach i podejmować wspólne decyzje dotyczące zmian (np. poświęcanie większej ilości czasu na szkolenie nowego pracownika lub rozpoczęcie poszukiwań nowej dziedziny działalności). Nie wydaje się konieczne (a nawet może to być sprzeczne z interesami firmy), aby tego typu dyskusje znalazły formalne odzwierciedlenie w zmianie wynagrodzenia wspólników.

Sprawy komplikują się wraz z rozwojem działalności firmy i wzrostem liczby zatrudnianych konsultantów i wspólników. Zaistnieje potrzeba planu wynagrodzeń dla wspólników, odzwierciedlającego i wspierającego cele i priorytety strategiczne firmy. Z zasady plan ten będzie opierał się na kilku połączonych kryteriach (trzech do pięciu), które są policzalne (np. osobiste rachunki wspólnika) czy też jakościowe (np. wkład partnera w szkolenia pracowników niższego szczebla, tworzenie wizerunku firmy w oczach klientów i w kręgach profesjonalnych). Każdemu kryterium jest następnie przypisywane odpowiednie znaczenie. Konsekwencja między zdeklarowanymi kryteriami a kryteriami rzeczywiście stosowanymi będzie tutaj kwestią najistotniejszą (patrz: ramka 32.4).

Zasadniczy wpływ każdego z kryteriów na całokształt wynagrodzenia musi być poddany pod rozwagę. Poza tym, okresowa ocena wyników pracy powinna być stosowana nawet w stosunku do wspólników piastujących wysokie stanowiska, przy wykorzystaniu formuły podkreślającej kolektywną  ocenę i akceptowalnej dla profesjonalistów wyższego szczebla. Na przykład można poprosić wspólnika o przygotowanie własnej oceny wyników pracy z uwzględnieniem głównych kryteriów określonych przez firmę. Następnie dokument jest rozpatrywany przez komisję do spraw zarządzania i wynagrodzeń i omawiany ze wspólnikiem podczas spotkania takiej komisji lub indywidualnie.

Ramka 32.4. Kryteria wynagrodzeń partnerów

(1)   Starszeństwo

Szeroko stosowane kryterium. Ciągle jedno z wyłącznych kryteriów w niektórych renomowanych firmach konsultingowych. Zachęca wspólników do przyzwyczajenia się do stałego poziomu pensji bez względu na aktualne wysiłki i osiągnięcia

(2)   Dochodowość firmy

Szeroko stosowane. Zachęca partnerów do skupienia się na wzajemnej pomocy, promowaniu pracy zespołowej i poprawianiu wyników firmy.

(3)   Rentowność nadzorowanego lub zarządzanego projektu

Szeroko stosowane. Kładzie nacisk na rzeczywiste wyniki projektu wspólnika (zadań) czy jednostki, za którą wspólnik jest osobiście odpowiedzialny.

(4)   Fakturowanie osobiste

Szeroko stosowane. Stymuluje zainteresowanie i inicjatywę w kierunku wykonywania płatnych prac. Przynosi wysoki dochód związany z wysoką stawką konsultanta, odzwierciedlającą jego kompetencje i wizerunek (które mogą stanowić osobne kryterium).

(5)   Sprzedaż osobista

Zachęca do znajdowania nowych klientów i projektów czy też uzyskiwania nowych zleceń od istniejących klientów. Możliwe ograniczenie: rozróżnienie między nowymi rutynowymi zadaniami a projektami umożliwiającymi zdobycie nowych kompetencji, wejście do nowych sektorów itp.

(6)   Satysfakcja klienta

Zachęca partnera do dbałości o klienta, zapewniania wysokiej jakości usług i sprawnego nimi zarządzania dla dobra klienta.

(7)   Szkolenia i rozwój konsultantów

Podkreśla transfer doświadczenia i know-how oraz rolę partnera w szkoleniach i rozwoju młodszych konsultantów.

(8)   Wkład w profesję

Nagradza ochotniczy udział w stowarzyszeniach i innych działaniach służących branży.

(9)   Wkład w sukces innych

Nagradza współpracę i pomoc niesioną innym jednostkom poprzez dzielenie się informacjami, udzielanie porad, dawanie wskazówek, pomoc w negocjowaniu nowych zleceń itp.

(10) Udział w technicznym rozwoju firmy

Nagradza badania, nowe metody rozwoju, pisanie podręczników i innych opracowań służących rozwojowi bazy naukowej i kompetencji firmy.

(11) Kształtowanie wizerunku firmy

Zachęca do pisania artykułów i książek, raportów na konferencje, członkostwa w komisjach rządowych i mieszanych itp.

(12) Samodzielny rozwój

Stymuluje zdobywanie nowych umiejętności w zakresie technicznym, zarządzania, komunikacji i innych, podnosi kompetencje partnera i jego wkład w rozwój firmy

(13) Zarządzanie ogólne

Nagradza za pełnienie funkcji związanej z ogólnym zarządzaniem firmą.

STOSOWANIE SPRAWIEDLIWEJ POLITYKI WYNAGRODZEŃ

Podsumowując, warto podkreślić, że polityka wynagrodzeń stosowana przez firmę ma silny wpływ na nastroje i klimat panujący wśród pracowników. Konsultanci na wszystkich poziomach powinni znać zasady tej polityki i ich uzasadnienie. Powinni również nie mieć powodów do podejrzeń, że zarząd firmy używa podwójnego licznika, stosując odmienne zasady dla różnych członków zespołu pracowników i dla różnych poziomów w hierarchii konsultingowej. Celem polityki wynagrodzeń jest motywowanie wszystkich pracowników, a nie tworzenie przywilejów i wprowadzanie elementu napięcia między grupami i kategoriami konsultantów.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG