KARIERY I KOMPENSACJE W KONSULTINGU

32.3. ROZWÓJ KARIERY

Olbrzymia różnorodność struktur kariery w firmach konsultingowych odzwierciedla ich zróżnicowanie pod względem historii, rozmiaru, dziedzin specjalizacji, wykorzystywanych metod konsultingu, a nawet preferencji decydentów w stosunku do konkretnych osób. Jednakże wśród tej różnorodności dostrzec można pewien wspólny schemat[3].

W większych firmach konsultanci przechodzą cztery lub pięć ogólnych stopni wtajemniczenia. Mniejsze firmy dysponują tylko dwoma lub trzema stopniami. Niektóre większe firmy poszły za ich przykładem i również skróciły drogę zdobywania awansu.

Postęp kariery oznacza, że konsultant bierze na siebie większą odpowiedzialność, która może mieć charakter:

• nadzorczy (prowadzenie zespołu, zarządzanie projektem, nadzorowanie zadań);
• promocyjny (przeglądy menedżerskie, marketing, negocjowanie i sprzedaż nowych zadań);
• menedżerski (zarządzanie jednostkami organizacyjnymi w firmie, funkcje w zarządzie);
• techniczny (bezpośrednie wypełnianie zadań, które wymagają określonych doświadczonych i posiadających wiedzę konsultantów, szkolenie nowych konsultantów, opracowywanie metod i wskazówek praktycznych);
• różnych kombinacji między tymi dwiema możliwościami.

Streszczenie opisu typowej kariery zawiera ramka 32.2.

CZYNNIKI WARUNKUJĄCE KARIERĘ

W przypadku typowej kariery konsultingowej istnieje istotna zależność między szczeblem w hierarchii a odgrywaną rolą. Wyższe stanowisko oznacza trudniejszą rolę i więcej odpowiedzialności.

Relacja tego typu nie jest specyficzna dla większości firm. Niektóre firmy preferują bardziej konserwatywne podejście, gdzie precyzyjnie określone funkcje są przypisywane do każdego ze szczebli w hierarchii konsultingowej. Dlatego też jedynie konsultant wyższego szczebla zostałby wykorzystany w negocjacjach z potencjalnym klientem. I przeciwnie – wiele firm coraz elastyczniej decyduje, co konsultant może i powinien robić, bez względu na pozycję w hierarchii. Na przykład projekt konsultingowy może być zarządzany przez osobę reprezentującą jeden z czterech głównych szczebli (począwszy od poziomu konsultanta operacyjnego) w zależności od zakresu projektu i umiejętności danej jednostki. Tego typu firmy zachęcają młodych konsultantów operacyjnych do wzięcia odpowiedzialności za trudniejszą pracę i za zarządzanie projektami; rozwijają w ten sposób ich umiejętności wkrótce po podjęciu przez nich pracy w firmie. Nawet konsultanci o relatywnie krótkiej karierze zawodowej powinni demonstrować umiejętności prowadzenia projektu, a także być w stanie zaprezentować wyniki swojej pracy zarówno zwierzchnikom, jak i klientowi.

Ramka 32.2. Poziomy kariery w firmie konsultingowej

Poziom pierwszy: młodszy konsultant (praktykant, asystent badawczy, analityk, konsultant poziomu wejścia)

Ten poziom istnieje jedynie w niektórych firmach. Firmy te rekrutują nowych konsultantów jako praktykantów (na 6 -12 miesięcy), których głównym zadaniem jest zdobycie podstawowych umiejętności konsultanta najszybciej, jak to możliwe.

Poziom drugi: konsultant operacyjny (konsultant lokalny, asystent, konsultant asystujący, konsultant zarządczy, konsultant)

Konsultant operacyjny jest profesjonalistą z pierwszej linii, który wykonuje większość prac na terenie firmy klienta. Każdy konsultant operacyjny ma swój zakres kompetencji, z zasady dotyczący określonej funkcji zarządzania lub specjalnej techniki. Zwykle konsultant będzie wykonywał pewną liczbę zadań operacyjnych w różnych sytuacjach, indywidualnie, a następnie jako członek zespołu, przez okres od trzech do pięciu lat, zanim zostanie rozważony jego awans szczebel wyżej.

Poziom trzeci: konsultant nadzorujący (lider zespołu, menedżer projektu, starszy konsultant, menedżer)

Głównym zadaniem konsultantów awansowanych na ten szczebel jest prowadzenie zespołu (np. w przypadku zadań wymagających wiedzy z zakresu zarządzania ogólnego i dotyczących kilku dziedzin) oraz sprawowanie nadzoru nad konsultantami operacyjnymi (np. konsultant sprawujący nadzór nad marketingiem może zajmować się kilkoma różnymi zadaniami w zakresie marketingu). Konsultant na tym poziomie ciągle realizuje zadania bezpośrednio, jeżeli wymagają one interwencji ze strony osoby bardziej doświadczonej. Dalsza odpowiedzialność dotyczy szkoleń, przeglądów menedżerskich, marketingu nowych zadań i utrzymywania kontaktów z klientami.

Poziom czwarty: młodszy wspólnik bądź jego odpowiednik

Konsultant na tym szczeblu pełni szereg funkcji marketingowych i zarządczych. Zwykle większość czasu poświęca pracy promocyjnej (wizyty u klientów, przeglądy menedżerskie, planowanie i negocjowanie nowych zadań). Niektórzy konsultanci mogą osobiście nadzorować ważne projekty dla klientów, podczas gdy inni stoją na czele jednostek organizacyjnych firmy, koordynując i kontrolując kilka projektów.

Poziom piąty: starszy wspólnik bądź jego odpowiednik (dyrektor, wspólnik, wiceprezes, prezes)

Odpowiedzialność związana z wyższym stopniem zarządzania dominuje na tym poziomie hierarchii. Obejmuje ona kierowanie strategią i polityką oraz piastowanie wyższych funkcji kierowniczych w firmie. Konsultanci tego szczebla zajmują się również rozwojem firmy, pracami promocyjnymi związanymi z ważnymi klientami, mogą też być osobiście odpowiedzialni za skomplikowane lub główne zadania. W większości przypadków są także właścicielami; istnieją jednak firmy, w których młodsi wspólnicy (czwarty poziom) należą do grupy właścicieli firmy.

Kariera zawodowa konsultanta rozwija się według przedstawionych powyżej kryteriów. Ludzie, którzy nie są w stanie pochwalić się znacznymi osiągnięciami, są zachęcani do odejścia. Jeżeli zostaną, będą zmuszeni oglądać awans młodszych kolegów, co nieuchronnie prowadzi do zazdrości i frustracji. Bardzo często podkreśla się, że każdy młody konsultant powinien być postrzegany jako potencjalny wspólnik, a rozwój kariery do poziomu wspólnika nie powinien zajmować dłużej niż 6 do 12 lat.

Szybszy przebieg kariery ma pozytywny wpływ motywujący na konsultantów i sprzyja powstaniu dynamicznego i konkurencyjnego środowiska pracy. Jednakże firma przyjmująca szybszą drogę kariery jako swoją politykę powinna być przygotowana na sprostanie określonym problemom:

• jeżeli rozwija się dostatecznie szybko, wzrasta również liczba wysokich stanowisk, co umożliwia szybsze awanse; jeżeli jednak rozwój firmy jest powolny, awansowanie pracowników staje się trudniejsze;
• niektóre firmy wprowadziły specjalne programy awansu dla kompetentnych technicznie lub doświadczonych pracowników, dla których nie mogą zapewnić stanowisk kierowniczych, lub którzy nie są zainteresowani tego typu stanowiskami;
• inną możliwością jest zorientowanie firmy na bardziej ambitne i skomplikowane zadania, przez co wzrośnie zapotrzebowanie na starszych konsultantów, a to z kolei umożliwi firmie zwiększenie ogólnego stosunku liczbowego konsultantów operacyjnych do starszych konsultantów (na przykład zamiast zatrudniać dwóch starszych konsultantów na pięciu konsultantów operacyjnych, można zatrudnić trzech starszych konsultantów i tym samym zmienić wskaźnik z 5 : 2 na 5 : 3). Jest to jednak kwestia bardzo delikatna z punktu widzenia ekonomii i strategii firmy, jak wiadomo już czytelnikowi z rozdziałów 23 i 24.

PRZEGLĄDY PRACOWNIKÓW

Istnieją dwa powody, dla których systematyczne przeglądy pracowników (ocena wyników pracy) są istotniejsze w konsultingu i firmach świadczących usługi profesjonalne niż w przypadku innego rodzaju organizacji:

• schematy kariery opisane powyżej jako dominujące w konsultingu wymagają od konsultantów intensywnego rozwoju i umiejętności przyjęcia coraz większego zakresu odpowiedzialności – trudno znaleźć pracę dla konsultanta, którego wzrost potencjału jest ograniczony i który nie będzie w stanie utrzymać tempa nadawanego przez bardziej dynamicznych i ambitnych kolegów;
• środowisko operacyjne, w którym pracuje konsultant (indywidualna rola w zadaniu, lider zespołu, bezpośredni koledzy, pracownicy klienta), zmienia się bardzo często, dlatego konsultant operacyjny musi być członkiem co najmniej trzech różnych zespołów w ciągu roku; ocena wyników musi zostać przeprowadzona w celu zebrania i podsumowania wszystkich informacji niezbędnych dla kariery konsultanta oraz jego rozwoju zawodowego w nieustannie zmieniających się warunkach pracy.

Dokładna ocena nowego konsultanta rozpoczyna się już w momencie wstępnego szkolenia. Przede wszystkim przygotowuje się kilka raportów (patrz: rozdział 33).

Drugim elementem systematycznej oceny pracowników są formalne przeglądy wyników pod koniec każdego zadania. Raporty te przygotowuje lider zespołu lub osoba nadzorująca, omawia je następnie z konsultantami i wprowadza do osobistych katalogów.

Trzecim elementem jest periodyczna ocena wyników, dokonywana w przypadku większości firm konsultingowych raz w roku. Z zasady następuje ona częściej w ciągu pierwszych dwóch do trzech lat kariery konsultanta. Oparta jest na raportach dotyczących indywidualnych zadań oraz ocenie wyników i kompetencji w następujących dziedzinach:

• obsługiwane dziedziny techniczne,
• metodologia i styl konsultingu,
• praca zespołowa,
• prowadzenie zespołu, nadzór, koordynacja,
• marketing i relacje z klientem,
• szkolenie i samodzielny rozwój,
• specjalne cechy osobowości, maniery, zainteresowania i talenty.

Każda okresowa ocena ma na celu stwierdzenie, otwarcie i jasno, pod adresem firmy konsultingowej i osoby ocenianej, co należy poprawić. Jeżeli konsultant powinien kontynuować karierę w dziedzinie innej niż konsulting, ocena wyników pozwoli odkryć tę prawdę. Byłoby nie fair nie powiedzieć młodemu konsultantowi, że perspektywy jego rozwoju są ograniczone, i kreować w ten sposób nierealne oczekiwania jedynie opóźniające bolesną decyzję.

ROTACJA PRACOWNIKÓW

Nie wszyscy konsultanci wiążą się z firmą aż do emerytury. Rotacja pracowników i liczby jej dotyczące są ciągle wysokie w przypadku konsultingu: roczna rotacja w wysokości 10 do 15 procent jest uważana za normalną, 5 do 10 procent to rotacja niska. Powody, dla których konsultanci odchodzą są następujące:

• odmienne poglądy na temat konsultingu i sposobu jego realizacji,
• odmienne poglądy na zachęty stosowane na drodze kariery,
• przedsiębiorczość (spora liczba konsultantów zatrudnionych w firmach konsultingowych decyduje się na rozpoczęcie własnej działalności),
• personalne preferencje dotyczące innej kariery (zarządzanie biznesem, administracja rządowa, nauczanie uniwersyteckie, polityka itp.),
• niedostateczne możliwości awansu,
• konflikty personalne.

W przypadku dużych firm konsultingowych rotacja jest wyższa niż w przypadku firm małych. Wielu młodych profesjonalistów rozpoczyna w nich pracę w celu uzyskania różnorodnych doświadczeń w relatywnie krótkim czasie, bez zamiaru pozostania w branży. Jest to mniej popularne w mniejszych firmach. Poza tym małe firmy próbują bardziej dostosować się do potrzeb i aspiracji poszczególnych pracowników, nawet jeśli oznacza to zmianę orientacji i restrukturyzację firmy.

W dużych firmach większość konsultantów odchodzi zwykle ze stanowiska konsultanta operacyjnego przed uzyskaniem awansu. Odejście z własnej woli po osiągnięciu statusu wspólnika (młodszego lub starszego) jest bardziej wyjątkiem niż zasadą. Jednakże należy zauważyć, że wymuszane i negocjowane odejścia wspólników (przed osiągnięciem wieku emerytalnego) stały się ostatnio częstsze. W poszukiwaniu prostszych struktur i w obliczu zwiększającej się konkurencji oraz coraz gorszej koniunktury wiele firm konsultingowych dochodzi do wniosku, że nie może pozwolić sobie na utrzymanie dużej liczby wysoko opłacanych wspólników bez zagrożenia dla finansowej kondycji firmy i morale pracowników.

DROGA KARIERY INDYWIDUALNEGO KONSULTANTA

Jak w takim razie wygląda droga kariery konsultanta, który zdecydował się na działalność indywidualną?

Większość ludzi rozpoczynających własną działalność robi to, z przyczyn znanych już czytelnikowi, po 8 – 15 latach zdobywania doświadczenia praktycznego w zarządzaniu funkcjonalnym lub ogólnym, albo też po kilku latach pracy w firmie konsultingowej. Osoby, które bezpośrednio decydują się na niezależny konsulting bez uprzedniej praktyki zwykle zakładają firmy specjalizujące się w dziedzinach, w których wiedza techniczna zdobyta na uniwersytetach jest bardzo ceniona.

Indywidualny konsultant nie ma nikogo, kto mógłby awansować go na wyższe stanowisko. Zwykle zdarza się, że w miarę nabierania ambicji i doświadczenia indywidualny konsultant jest w stanie podjąć się bardziej skomplikowanych i trudniejszych zadań, co wiąże się z możliwością pobierania wyższych opłat. Niemniej jednak wielu indywidualnych konsultantów staje w obliczu sytuacji, w której musi dokonać ważnych wyborów związanych z karierą. Mogą oni zdobywać coraz większą wiedzę i brać na siebie coraz odpowiedzialniejsze zadania, co może oznaczać rezygnację z niezależności i konieczność pracy w zespole. Niektórzy decydują się na rozbudowanie firmy i zatrudnienie nowych konsultantów. Inni dołączą do dużych firm konsultingowych, jeśli otrzymają propozycję objęcia wysokiego stanowiska. Jeszcze inni założą sieć i będą współpracować z innymi indywidualnymi konsultantami. Mogą również odrzucić wszystkie te możliwości i szukać zadań wymagających zaawansowanej wiedzy i dużego doświadczenia, ale dostatecznie małych, by można było wykonać je samodzielnie. Konsulting oferuje dostatecznie duże możliwości zaspokojenia różnorodnych aspiracji.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG