KARIERY I KOMPENSACJE W KONSULTINGU

W poprzednich częściach tej książki ukazywaliśmy konsulting zarządczy jako specjalną profesję posiadającą własne cele, metody, zasady i organizację. Dla osób, które wstępują do tej profesji, może być drogą życiowej kariery.

32.1. CECHY OSOBOWE KONSULTANTA

Decyzja obrania zawodu konsultanta jest ważną decyzją życiową. Dlatego też zarówno jednostki stające przed taką decyzją, jak i firmy konsultingowe powinny zastanowić się nad cechami, jakie sprawiają, że dana osoba nadaje się na konsultanta.

Konsultanci do spraw zarządzania dyskutowali nad tymi cechami wiele razy, dzięki czemu powstało kilka publikacji[1] zawierających pożyteczne rady. Tak jak w przypadku wielu innych profesji, które usiłowały opracować profil idealnego kandydata, nie istnieje tutaj żaden perfekcyjny model, na podstawie którego można by oceniać wszystkie aspekty, istnieją jednak pewne wspólne cechy, że konsultant odnosi sukces i czerpie z pracy satysfakcję. Te cechy wspólne odróżniają konsulting od innych zawodów, które również wymagają wysokiego poziomu wiedzy i umiejętności, lecz mają inne cele i stosują odmienne metody działania (np. badania naukowe, nauczanie, czynności związane z podejmowaniem decyzji i ponoszeniem odpowiedzialności). W przypadku konsultingu szczególną wagę przypisuje się umiejętności analitycznego myślenia i rozwiązywania problemów, a także specjalnym uzdolnieniom w dziedzinie behawioryzmu, komunikacji i pracy z ludźmi oraz umiejętności pomagania innym w zrozumieniu potrzeby zmiany i sposobu jej wdrożenia.

Jaki człowiek jest w stanie wypełniać wiele ról wymaganych od konsultanta w sposób satysfakcjonujący? Wydaje się, że cechy konsultanta można podzielić na dwie szerokie kategorie: zdolności intelektualne i cechy osobowości.

UMIEJĘTNOŚĆ ANALIZY DYLEMATU

Konsultant musi posiadać zdolność dokonania „analizy dylematu”, ponieważ organizacja korzystająca z jego usług prawdopodobnie znajduje się w sytuacji, z której nie widzi wyjścia. Gdyby sytuacja była na tyle prosta, że rozwiązanie mógłby znaleźć dyrektor naczelny, konsultant nie byłby potrzebny. Konsultant musi umieć rozpoznać ten dylemat, jako że bez względu na to, czy istnieje on naprawdę czy nie, tkwi w umysłach ludzi pracujących dla danej firmy. Zadaniem konsultanta jest odkryć naturę dylematu i określić jego rzeczywistą przyczynę, a nie coś, co potencjalnie taką przyczynę może stanowić.

Aby to osiągnąć, konsultant musi posiadać swoiste umiejętności diagnostyczne i powinien umieć podejść do analizy dylematu danej organizacji w sposób pragmatyczny, tj. wziąć pod uwagę wszelkie uwarunkowania klienta i wszystkie zmienne odnoszące się do danej sytuacji. Tylko dzięki umiejętnej analizie struktury organizacji można dostrzec wszelkie zależności strukturalne między różnymi podsystemami, które składają się na organizację, oraz z współzależności między jednostkami, podstrukturami i uwarunkowaniami środowiskowymi.

Aby móc dokonać tego typu analizy dylematu, konieczna jest intuicja, percepcja i umiejętność dogłębnego spojrzenia na sprawę. Percepcja i głębokie spojrzenie są tu najistotniejsze, ponieważ jakikolwiek dylemat wymagający pomocy z zewnątrz będzie stanowił jedynie część skomplikowanej sytuacji. Umiejętność spenetrowania tej złożoności i wyizolowania kluczowych zmiennych dla danej sytuacji jest zadaniem najtrudniejszym. Bez wyselekcjonowania istotnych czynników spośród labiryntu detali oraz bez oddzielenia przyczyn od symptomów właściwa diagnoza nie jest praktycznie możliwa.

WYCZUCIE KLIMATU ORGANIZACJI

Intuicja lub „wyczucie” muszą iść w parze z percepcją w celu właściwej oceny władzy i polityki danej organizacji. Doświadczenie w zakresie biurokratycznych i menedżerskich struktur, zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym, wskazuje zwykle, że nie działają one w sposób optymalny. Operacje funkcjonalne wykonywane przez daną organizację mieszają się w swojej istocie z dynamiką wewnętrznej władzy i polityki firmowej. Ludzie niezmiennie współzawodniczą z innymi ludźmi o wpływy w organizacji lub też konkurują ze sobą z powodów politycznych. Bardzo często konsultant jest proszony o pomoc nie tylko w celu udzielenia wsparcia, ale również jako element strategii zaprojektowanej w celu zabezpieczenia celu związanego z tym wpływem.

Jeżeli konsultant nie potrafi intuicyjnie wyczuć klimatu organizacyjnego, ryzykuje, że sam stanie się pionkiem w rozgrywkach o wpływy polityczne w organizacji. Konsultant posiadający umiejętność rozpoznania i zrozumienia dynamiki wewnętrznej władzy i relacji politycznych może wykorzystać je w celu realizacji zamierzeń, które klient wspólnie z nim uznał za odpowiednie.

Poza umiejętnościami diagnostycznymi konsultant musi posiadać także umiejętności wdrożeniowe. Jest rzeczą jasną, że powinien dysponować przynajmniej podstawową wiedzę z zakresu nauk behawioralnych oraz teorii i metod dotyczących jego własnej dyscypliny. Jednakże poza tym wszystkim konsultanta powinna cechować wyobraźnia i chęć eksperymentowania. Rozwiązywanie dylematów jest zasadniczo przedsięwzięciem kreatywnym. Żadna realna sytuacja nie będzie dokładnie pasować do formy sugerowanej przez standardowe techniki i metody rodem z podręczników. Różnorodność i unikatowość okoliczności zawsze odgrywa istotną rolę w życiu konsultanta. Musi on posiadać dostateczną wyobraźnię, aby wprowadzić innowacje i dopasować koncepcje do rzeczywistych wymagań.

Oprócz tego konsultant musi umieć wyobrazić sobie wpływ lub ostateczny rezultat działań, które proponuje lub wdraża. Jednakże bardzo często zdarza się, że jest to bardziej proces eksperymentowania i pomyłek niż sytuacja, w której rozwiązanie jest gotowe a priori. Odwaga do eksperymentowania i elastyczność w zakresie korzystania z wielu różnych podejść celem znalezienia tego jednego właściwego rozwiązania są istotnymi cechami charakteru konsultanta.

INTEGRALNOŚĆ JEST NAJWAŻNIEJSZA

Od konsultanta wymagane są odpowiednie cechy charakteru. Przede wszystkim musi być profesjonalistą w swoim podejściu i zachowaniu. Aby osiągnąć sukces, musi być szczerze zainteresowany pomocą organizacji klienta, tak jak dobry lekarz ma szczery zamiar pomóc pacjentowi. Konsultant nie może postrzegać siebie jako posiadacza patentu na wszelkie lekarstwa, ponieważ rola konsultingu w zarządzaniu i biznesie nie różni się od roli w jakiejkolwiek innej profesji. Jeżeli konsultant chce przede wszystkim zrobić wrażenie lub stworzyć imperium, a pomoc klientowi postrzega jako cel drugorzędny, ludzie stojący na czele organizacji bardzo szybko zorientują się, że jest oszustem i potraktują go adekwatnie. Ludzie zajmujący się zarządzaniem są bardzo konkretni. Potrafią rozpoznać obiektywizm, szczerość i nade wszystko integralność (rozdział 6).

W momencie wejścia do systemu klienta istotna jest daleko posunięta tolerancja w stosunku do wszelkich odmienności. Pierwszy kontakt konsultanta z problemami organizacyjnymi cechuje zwykle wysoki stopień szczerego zdziwienia. Rozpoznanie sytuacji zajmuje trochę czasu i w tym okresie konsultant będzie doświadczał pewnego rodzaju zagubienia. Powinien jednak pogodzić się z faktem, że to nastąpi, i nie przejmować się zbytnio.

W parze z tego typu tolerancją musi iść cierpliwość i odporność na wysoki poziom frustracji. Leczenie schorzenia klienta może być doświadczeniem długotrwałym i nużącym. Zasadnicze zmiany, pełna współpraca i całkowity sukces raczej nie zdarzą się natychmiast. Nieuniknione jest napotkanie na opór w przypadku usiłowania zmiany zależności między ludźmi i schematów ich zachowań, może też dojść do objawów niechęci czy tworzenia przeszkód ze strony osób, których zmiany te dotyczą osobiście lub które uważają , że tak jest. Jest sprawą bardzo istotną, aby konsultant wykazał się dojrzałością i poczuciem rzeczywistości pozwalającymi mu stwierdzić, że wiele z jego działań i nadziei zostanie zaprzepaszczonych. Tego typu dojrzałość jest konieczna w celu uniknięcia symptomów porażki, które bardzo często towarzyszą frustracji osoby szczerze pragnącej pomóc innym.

POCZUCIE CZASU I UMIEJĘTNOŚCI INTERPERSONALNE

Konsultant powinien mieć również dobre wyczucie czasu, zrównoważoną osobowość i dobrze rozwinięte umiejętności interpersonalne. Wyczucie czasu może okazać się bardzo istotne. Najstaranniej zaplanowane i sformułowane projekty zmian mogą zostać zniszczone, jeżeli zostaną rozpoczęte w niewłaściwym momencie. Wyczucie czasu jest też związane ze zrozumieniem struktury władzy i relacji politycznych istniejących w sytuacji zmiany oraz z typem cierpliwości, który powstrzymuje konsultanta od natychmiastowego wprowadzania w życie każdego nowego pomysłu.

Oczywiście konsulting opiera się na współpracy z ludźmi, a nie maszynami i rozwiązaniami matematycznymi. Konsultant musi dysponować dobrze rozwiniętymi umiejętnościami interpersonalnymi, umieć komunikować się i radzić sobie z ludźmi w atmosferze zaufania, taktu, grzeczności, przyjaźni, zmiany i stabilności. Jest to rzecz ogromnie istotna, jako że wpływ osobowości konsultanta musi być zminimalizowany, aby uchronić go od przyjęcia roli zmiennej w istniejącej sytuacji i tym samym partycypacji w zdarzeniach, które same w sobie są już złożone. Poza tym sukces konsultanta będzie zależał od jego umiejętności perswazji i poczuciu taktu.

JAK INTERPRETOWAĆ TE WYMAGANIA

Ramka 32.1 zawiera próbę podsumowania kluczowych intelektualnych i osobowych cech konsultanta w formie telegraficznej. Można by wyrazić sprzeciw, i słusznie, że tylko bardzo dojrzała, niesamowicie uzdolniona i praworządna osoba może posiadać wszystkie wymienione tam cechy. W trakcie rekrutacji nowego konsultanta jest więc konieczne rozważenie, jakie cechy dana osoba powinna posiadać w momencie rekrutacji, a jakie cechy będzie w stanie nabyć czy udoskonalić na drodze szkolenia i zdobywania doświadczeń.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG