STRUKTURA FIRMY KONSULTINGOWEJ

30.3. ORGANIZACJA MARKETINGU

Efektywna organizacja funkcjonowania marketingu jest niezmiernie istotna z powodów omówionych szczegółowo w rozdziałach 23 do 25. Każdy członek zespołu konsultingowego powinien odgrywać jakąś rolę w marketingu, a konsultanci wykonujący zadania mogą zdecydowanie przysłużyć się marketingowi, gdy będą mieli oczy szeroko otwarte i myśleli o przyszłych możliwościach dla swojej firmy. Jednakże pewne formalne schematy organizacyjne są również niezbędne dla marketingu.

MENEDŻER DS. MARKETINGU

Bez względu na rozmiar i złożoność firmy konsultingowej jej zespół zarządzający zawsze będzie przykładał dużą wagę do marketingu. Decyzje dotyczące strategii marketingowej będą zwykle omawiane i podejmowane przez zarząd wyższego szczebla. W miarę możliwości jeden przedstawiciel wyższego szczebla kierowniczego powinien być wyznaczony na menedżera ds. marketingu. Może to być zadanie pełnoetatowe lub pełnione w niepełnym wymiarze godzin.

Menedżer ds. marketingu jest odpowiedzialny za przygotowanie i udostępnienie kluczowych analiz rynkowych, strategii, programów i budżetów. Jego głównym zadaniem jest dbanie o marketing z perspektywy ogólnej. Pewne działania marketingowe mogą podlegać mu bezpośrednio, np. szkolenia marketingowe, reklama, relacje prasowe, listy mailingowe, edycja i dystrybucja informacji publicystycznych. Menedżer taki może mieć pod sobą mały zespół specjalistów ds. marketingu lub administracji niezbędny do realizacji tych zadań. Inne funkcje i działania marketingowe nie leżą w zakresie obowiązków menedżera, musi on je jednak monitorować i stymulować ich wykonanie przy współpracy z innymi menedżerami.

ROLE W MARKETINGU POŚREDNIM

Role w marketingu pośrednim (ukierunkowane na budowanie profesjonalnego wizerunku firmy i stwarzanie możliwości kontaktów z nowymi klientami) są zwykle rozproszone w firmie konsultingowej i przydzielone tym jednostkom czy osobom, które mogą wykorzystać swoje umiejętności w celu osiągnięcia najlepszych wyników. Celem jest optymalizacja wykorzystania indywidualnych możliwości: nie każdy może napisać książkę czy artykuł promujący firmę. Role te muszą być ściśle wyznaczone, czyli należy określić, kto będzie działał w stowarzyszeniach zarządczych czy związkach lub kto zostanie oddelegowany na kongres dotyczący zarządzania.

ROLE W MARKETINGU BEZPOŚREDNIM

Marketing bezpośredni dotyczący konkretnych zadań jest zwykle funkcją wspólników czy menedżerów, którzy poświęcają 30 – 100 procent swojego czasu na kontakty z klientami, nawiązywanie nowych kontaktów, próby sprzedania zadania, negocjacje wstępnych przeglądów diagnostycznych i inne.

W niektórych firmach konsultingowych starsi fachowcy są pełnoetatowymi specjalistami ds. marketingu. Nie muszą być koniecznie wybitnymi specjalistami w zakresie technik marketingowych, jednak ich umiejętności negocjacyjne, diagnostyczne i dotyczące sprzedaży sprawiają, że stanowią bezcenne aktywa. To oni przyczyniają się do sukcesów firmy. Jednakże wiele firm konsultingowych woli zamianę tych ról, czyli obarczenie specjalistów ds. marketingu odpowiedzialnością za zarządzanie i nadzór nad wykonaniem zadania.

Marketing bezpośredni wymaga wspaniałej koordynacji i konsekwentnych działań ze strony zarządu wyższego szczebla oraz menedżerów sektorów i obszarów geograficznych wewnątrz firmy konsultingowej. Nieskoordynowane kontaktowanie się kilku jednostek z jednym klientem może doprowadzić do ruiny wizerunku firmy. I na odwrót – istnieje wiele możliwości osiągnięcia efektu synergii wewnątrz firmy konsultingowej poprzez aktywne dzielenie się informacjami na temat potencjalnych klientów i zadań oraz poprzez zwracanie uwagi na interesy i możliwości całej firmy podczas pracy z jednym klientem.

30.4. ORGANIZACJA INNYCH USŁUG DLA KLIENTA

Organizowanie szkoleń, badań, informacji, dokumentacji, systemów komputerowych, testowania produktów, kontroli jakości i innych usług świadczonych klientowi może odbywać się ad hoc lub permanentnie. Aranżacje stałe przyjmują zwykle formę oddziałów lub centrów wewnątrz struktury firmy konsultingowej. Ich istnienie jest usprawiedliwione, o ile zakres pełnionych usług jest dostatecznie istotny lub stabilny czy też wzrasta regularnie. Utworzenie nowej jednostki dla usług specjalnych wymaga podjęcia decyzji strategicznej, jeżeli firma zamierza promować te usługi lub chce zademonstrować klientowi, że kompetentne osoby przejęły odpowiedzialność za nowe usługi. Poniżej podajemy dwa przykłady, jednakże natura usług dodatkowych może być rozmaita, jak wspominaliśmy w rozdziale 2 i 24.

JEDNOSTKI SZKOLENIOWE

Są bardzo popularne w firmach konsultingowych. Istnieje wiele różnych rodzajów tego typu jednostek, od małych sekcji szkoleniowych do instytutów rozwoju zarządzania. Jednostki te są raczej autonomiczne, a niektóre szkolenia dostępne dla uczestników zewnętrznych. Jednostki szkoleniowe mogą oferować swoje produkty na rynku niezależnie od usług konsultingowych. Mogą one również uczestniczyć w realizacji zadań konsultingowych poprzez zapewnianie szkoleniowców, diagnozowanie potrzeb szkoleniowych klienta, jego polityki szkoleniowej, konstruowanie specjalnych kursów wspierających realizację danego zadania. Wiele tego typu jednostek organizuje wewnętrzne kursy i seminaria dla pracowników firmy konsultingowej. Nauczyciele/szkoleniowcy są zwykle wybierani spośród doświadczonych konsultantów, z których część powraca później do konsultingu.

USŁUGI INFORMACYJNE I DOKUMENTACJA

Usługi polegające na zbieraniu informacji i sporządzaniu dokumentacji dla klienta są mniej powszechne niż jednostki szkoleniowe. Jednakże wielu konsultantów odnosi sukcesy, rozwijając jednostki informacji wewnętrznej w punkty informacyjne świadczące usługi na rzecz klientów. Natura tego typu usług to przyjmowanie i katalogowanie informacji, prowadzenie plików, przetwarzanie, redakcja raportów i systematyczna analiza informacji, co usprawiedliwia stworzenie oddzielnej jednostki o strukturze i sposobie zarządzania cechującym profesjonalne centrum informacyjne.

30.5. ORGANIZACJA DLA OPERACJI MIĘDZYNARODOWYCH

Działania organizacyjne na potrzeby projektów międzynarodowych odzwierciedlają strategię przyjętą przez daną firmę (podrozdział 24.5). Uwzględniają one również takie czynniki, jak częstotliwość, relatywna ważność i przewidywana przyszłość tych operacji, uwarunkowania instytucjonalne i prawne w krajach, w których prace mają zostać wykonane, możliwość transferu zarobków, wymagania językowe, lokalne praktyki dotyczące usług biznesowych.

MISJE KONSULTANTÓW

Jeżeli prace wykonywane za granicą są nieregularne, a ich zakres niewielki, firmy konsultingowe wolą zwykle wysłać konsultantów na misję z siedziby głównej. W ten sposób inicjowane są wszelkie zagraniczne operacje w większości firm konsultingowych. Jest to być może sposób dość kosztowny nie tylko ze względu na cenę długodystansowej podróży i zakwaterowania oraz innych wydatków konsultantów operacyjnych, ale również ze względu na koszty poniesione w trakcie negocjacji, przygotowania i nadzorowania projektów za granicą.

BIURA W INNYCH KRAJACH

Zdobywszy doświadczenie w zakresie konsultingu poza granicami kraju, firma konsultingowa może uznać, że bardziej efektywna byłaby stała obecność tam, gdzie istnieje rynek na jej usługi. Rozwiązaniem jest założenie zagranicznego (krajowego lub regionalnego) biura firmy. Tak samo jak w przypadku decentralizacji krajowej, biuro to może rozpoczynać działalność jako mała jednostka, z pracownikami odpowiedzialnymi przede wszystkim za marketing i kontakty z klientami, lokalnym biznesem i rządem; otrzymywałaby ona wsparcie z centrali w przypadku pracy nad konkretnym projektem.

ODDZIAŁY ZAGRANICZNE

Oddziały zagraniczne z kompletnym zatrudnieniem są zakładane przez wiele dużych firm konsultingowych, które regularnie podejmują znaczące działania na rynkach zagranicznych. Oddział tego typu będzie cechować pewna niezależność od centrali, przynajmniej w kwestii decyzji operacyjnych, jednakże decyzje dotyczące polityki i kontroli jakości są zwykle narzucane z góry. Obecnie na rynku istnieje tendencja do zatrudniania w tego typu oddziałach lokalnych fachowców, nawet w przypadku firm konsultingowych, które z założenia preferowały pracowników przesłanych z centrali.

ZWIĄZKI Z LOKALNYMI KONSULTANTAMI

W przypadku niektórych krajów konsultanci zagraniczni są zmuszeni współpracować z lokalnymi firmami konsultingowymi. Jednak nawet jeśli nie istnieją odpowiednie regulacje, firmy konsultingowe operujące za granicą zwykle uważają za wskazane, z wielu powodów, przeprowadzenie negocjacji i realizacji zadań w porozumieniu z firmą lokalną. Tego typu związki mogą przybrać różne formy, takie jak na przykład podział własności w firmie zagranicznej (na zasadzie 50 – 50 lub innej) czy też układ, w którym dokładny zakres współpracy jest określony oddzielnie dla każdego zadania.

30.6. ADMINISTRACYJNE USŁUGI WSPIERAJĄCE

Wielu konsultantów indywidualnych oraz małych firm konsultingowych jest dumnych z faktu, że ich wydatki na cele administracyjne są utrzymane na poziomie minimalnym, ponieważ z większością zadań radzą sobie osobiście, przy pomocy żony/męża, asystenta zatrudnionego na pół etatu czy księgowego. Jednak w miarę rozwoju firmy konsultingowej jej służby administracyjne i wspierające osiągają rozmiar, przy którym stali pracownicy i solidna organizacja są już usprawiedliwione. Odpowiedzialność, prawość i inicjatywa to kluczowe wartości wymagane obok fachowości i dyskrecji. Konsultanci zajęci sprawami klienta są często nieobecni w biurze przez dłuższy czas, muszą więc być absolutnie pewni, że mogą ufać swoim asystentom administracyjnym i ich współpracownikom w zakresie przekazywania wiadomości, organizacji podróży, kontaktów z klientami, przetwarzania i przekazywania raportów, wyszukiwania informacji i innych usług, których nie mogą lub nie powinni wykonywać sami.

PRACOWNICY BIUROWI

Jako że większość konsultantów operacyjnych jest w stanie wykorzystać w jakiś sposób służby administracyjne swoich klientów, a coraz większa liczba konsultantów używa osobistych komputerów w trakcie pracy z klientami, firmy konsultingowe potrzebują z reguły jedynie kilku pracowników biurowych w centrali. Im mniej liczny zespół, tym bardziej konieczna jest pomoc ze strony jego członków w kwestii wszelkich prac związanych z obsługą biura.

W małej jednostce zatrudnione mogą być następujące osoby:

• asystent administracyjny (który może również pełnić funkcję sekretarza menedżera lub menedżera biura);
• księgowy (odpowiedzialny za kontrolowanie czasu pracy i prowadzenie innych zapisów, fakturowanie klientów, dokonywanie wypłat i pokrywanie wydatków, kupowanie artykułów biurowych itp.);
• recepcjonistka/telefonistka/maszynistka (pomoc w pisaniu raportów i korespondencji);
• jedna lub dwie dodatkowe sekretarki w miarę możliwości.

Logiczną rzeczą jest zwiększanie liczby pracowników w miarę rozwoju firmy. W pewnym momencie wyodrębnienie jednostki administracyjnej zarządzanej przez menedżera biurowego jest w pełni usprawiedliwione.

ORGANIZACJA PROWADZENIA KSIĄG I RACHUNKOWOŚCi

W przypadku organizacji prowadzenia ksiąg i rachunkowości konsultant ma do wyboru kilka możliwości. Wielu konsultantów indywidualnych samodzielnie prowadzi księgi; nie tylko ograniczają w ten sposób wydatki administracyjne, ale są dzięki temu na bieżąco zorientowani w sytuacji finansowej firmy i efektywności jej operacji. Nawet konsultant, którego głównych polem interwencji jest produkcja czy sprawy kadrowe, może uznać własnoręczne prowadzenie ksiąg za korzystne.

W przypadku małych firm konsultingowych rutynowe prowadzenie ksiąg odbywa się przy udziale księgowego lub asystenta administracyjnego, jak wspomnieliśmy powyżej, podczas gdy raporty finansowe i podatkowe są przygotowywane przez profesjonalistę lub zewnętrznego księgowego zatrudnionego na pół etatu. Niektórzy konsultanci powierzają prowadzenie wszystkich ksiąg i całą rachunkowość (łącznie ze zwrotem podatku) księgowym zewnętrznym, jest to jednak przedsięwzięcie dość kosztowne.

W miarę rozwoju firmy pojawia się konieczność zatrudnienia księgowego w pełnym wymiarze godzin.

30.7. BIBLIOTEKA I DOKUMENTACJA

Dynamiczne i wiarygodne usługi związane z dokumentacją i informacją są niezbędne z dwóch podstawowych powodów:

• informacje na temat tendencji rozwojowych w sferze zarządzania i biznesu dotyczące pracy wykonywanej przez firmę konsultingową muszą być zbierane i przekazywane konsultantom (którzy bardzo często pracują poza główną siedzibą, w miejscach, w których nowe książki, recenzje fachowe czy inne źródła informacji nie są łatwo dostępne i koncentrują się na projektach tak pracochłonnych, że uniemożliwia im to poszukiwanie nowych informacji);
• informacje dotyczące metod i procedur wykorzystywanych w poprzednich zadaniach oraz osiągniętych rezultatów muszą być dostępne w przypadku każdego nowego projektu.

Usługi informacyjne są kosztowne, jednak konsultanci muszą być zorientowani na bieżąco. Nawet najznakomitsze prace wykonane przez konsultantów dla klienta mają niekiedy źródło w pomyśle zamieszczonym w artykule lub książce niekoniecznie bezpośrednio związanej z danym tematem.

SŁUŻBY INFORMACYJNE

Dział usług informacyjnych ma za zadanie zebranie, wyselekcjonowanie, przechowywanie i udostępnianie informacji technicznych i dotyczących zarządzania, zawartych w istotnych publikacjach i innych źródłach. Usługi tego typu muszą być dostępne na żądanie (informacje na tematy zaplanowane przez konsultantów w związku z konkretnym zadaniem), a wszelkie dane powinny być gromadzone w taki sposób, aby można było łatwo udzielać informacji z wybranych dziedzin interesujących firmę i pojedynczych jej pracowników. Wymagane są usługi aktywne, zdolne do przejęcia inicjatywy w zakresie rozpoznawania informacji i sugerowania konsultantom pożytecznych źródeł. Równie istotne jest podejście selektywne. Firma konsultingowa nie może pozwolić sobie na zebranie olbrzymiej ilości informacji w celach nie do końca zdefiniowanych.

W każdej firmie zajmującej się konsultingiem zarządczym powinna istnieć biblioteka zawierająca:

• standardowe podręczniki i słowniki,
• ogólne opracowania dotyczące prawa gospodarczego,
• wybór najlepszych pozycji na temat zarządzania ogólnego oraz funkcji zarządzania i nowych koncepcji,
• wzmianki na temat specjalnych technik,
• podstawowe książki o konsultingu zarządczym,
• literaturę dotyczącą zarządzania zmianami, komunikacji oraz koncepcji i metodologii szkolenia.

Poza tym firma konsultingowa powinna prenumerować podstawowe periodyki dotyczące zarządzania i biznesu, wybrane czasopisma oraz wycinki. Niektóre periodyki mogą być ogólnie dostępne do wglądu w firmie, a dział usług informacyjnych wybiera i sporządza kopie artykułów i wycinków szczególnie interesujących dla danego konsultanta. Firma może również zaprenumerować gazety, które regularnie zajmują się sprawami biznesu i przemysłu, lub skorzystać z usług agencji specjalizującej się w przeglądzie i kopiowaniu publikowanych materiałów na użytek swoich klientów.

Ktokolwiek zajmuje się usługami w zakresie zbierania wycinków i periodyków, może też gromadzić raporty roczne firm, broszury, artykuły reklamowe i opisowe, raporty gospodarcze rządu i statystyki itp. Dodatkowo, pracownik działu informacyjnego powinien umieć przeszukiwać główne komputerowe bazy danych zawierające informacje na temat biznesu i zarządzania.

Organizacja i wykorzystanie usług informacyjnych wymaga zaangażowania z obu końców łańcucha przepływu informacji. Sekcja informacyjna powinna podejmować inicjatywę w zakresie poszukiwania nowych źródeł i sugerowania, co kogo mogłoby interesować, a konsultanci powinni umieć jasno określić, jakiego typu informacje są im niezbędne do wykonywania obecnych i przyszłych zadań. Jeżeli konsultanci nie współpracują z „bibliotekarzami” i pracownikami działu informacji, nie mogą oczekiwać uzyskania odpowiednich i właściwych informacji na czas.

PODRĘCZNIKI WEWNĘTRZNE I MATERIAŁY SZKOLENIOWE

W firmach konsultingowych o ustalonej pozycji większość zebranych doświadczeń i know-how jest zebrana w podręcznikach, przewodnikach i innych materiałach dotyczących różnych aspektów praktyk i procedur firmowych. Niektóre z tych materiałów zostały początkowo stworzone na potrzeby klienta, mogą jednak okazać się przydatne do różnych celów. Wszelkie materiały tego typu powinny być przechowywane przez centrum informacyjne w taki sposób, aby były łatwo dostępne zarówno dla konsultantów operacyjnych, jak i dla nowych pracowników. To samo dotyczy własnych materiałów szkoleniowych firmy, które mogą interesować konsultantów operacyjnych zaangażowanych w szkolenia personelu klienta czy też szukających materiałów dzięki którym mogliby poszerzać swoje kwalifikacje.

BIBLIOTEKA RAPORTÓW

Trzecią istotną częścią usług informacyjnych jest biblioteka raportów. Raporty z przeglądów, notatki, propozycje dla klienta, kontrakty oraz raporty pośrednie i końcowe muszą być zaklasyfikowane, zindeksowane i skatalogowane. Składają się one na bezcenną bibliotekę, prawdziwy skarb dla firmy. Ponieważ gotowe rozwiązanie nie może być zwykle przeniesione z jednej sytuacji na drugą bez żadnych zmian, użyte metody i osiągnięte wyniki dostarczają przykładów i czasami mogą być choć w części wykorzystane w innej sytuacji. Raporty są również niezbędne do szkolenia nowych pracowników oraz do wzbogacenia firmowych przewodników i podręczników.

Biblioteka raportów wymaga efektywnego sposobu pozyskiwania informacji, a co za tym idzie – musi być stosowany konsekwentny system indeksacji. Raporty mogą być indeksowane przez klienta, konsultanta, seniora, państwo, na podstawie tematu lub stosowanej techniki czy funkcji. Dlatego zapytanie odnośnie do poprzednich prac wykonanych w zakresie, powiedzmy, planowania produkcji przetworów puszkowanych za pomocą technologii informatycznej może w rezultacie doprowadzić do uzyskania raportu lub informacji, że albo tego typu przedsięwzięcie nie miało miejsca w przeszłości, albo w trakcie tego typu zadania nie wykorzystywano technologii informatycznej.

W momencie podejmowania decyzji na temat systemu indeksowania i katalogowania potrzebna jest długoterminowa perspektywa. Łatwiej rozpocząć pracę z narzędziem, które będzie mogło być stosowane również po dwudziestu latach, niż zmieniać raporty sprzed 20 lat, przystosowując je do nowego systemu.

Raporty klienta to dokumenty o charakterze tajnym, dlatego biblioteka musi funkcjonować na zasadach pełnego bezpieczeństwa. Kopie wypożyczane konsultantom nie mogą być zabierane do innego klienta lub zostawione w miejscu publicznym.

30.8. BIURO

SIEDZIBA GŁÓWNA

Bez względu na okoliczności siedziba główna firmy konsultingowej powinna być zaprojektowana przy założeniu, że konsulting to przede wszystkim prace operacyjne, wykonywane raczej poza biurem, a nie na jego terenie. „Dobry adres” pozytywnie wpływa na wizerunek firmy, ma również inne pozytywne aspekty, takie jak np. bliskość lokalizacji wielu klientów, jednak ogólny rozmiar biura może być niewielki.

Warunki do wykonywania wewnętrznych usług administracyjnych i wpierających mogą zostać określone w bardzo prosty sposób. Biblioteka raportów może zajmować kilka zamykanych na klucz szafek z segregatorami, a potem osobne pomieszczenie, które z kolei może na początku dzielić z biblioteką zawierającą książki i dokumentację. Gdy się rozrośnie, będzie potrzebować więcej przestrzeni.

Jeżeli chodzi o pracowników firmy, wspólnicy i inni starsi członkowie zespołu zajmujący się nadzorem i rozwojem działalności potrzebują własnych biur w siedzibie głównej. Konsultanci operacyjni i współpracownicy potrzebują przynajmniej biurek (jednak oddzielne biura nie są konieczne). Poza tym z pewnością korzystne jest posiadanie pokoju spotkań, miejsca przeznaczonego na szkolenia oraz kilku pomieszczeń, w których można by przyjmować klientów i innych gości.

Nadmierna liczba konsultantów siedzących przy biurkach, a nie pracujących z klientem stanowi zwykle sygnał ostrzegawczy.

BIURO KONSULTANTA INDYWIDUALNEGO

Indywidualny konsultant może prowadzić działalność w domu, bez konieczności wynajmowania biura. Nie jest to jednak zawsze pożądane z punktu widzenia relacji z klientem. W niektórych krajach biuro może stanowić kluczowy element prowadzenia interesów. Aby uniknąć nadmiernych rozmiarów biura i kosztów administracyjnych, pojedynczy konsultanci i inni fachowcy powinni decydować się na dzielenie biura, jak również sekretarki czy asystenta, z innymi kolegami działającymi niezależnie.

WYPOSAŻENIE BIUROWE

Wysokiej jakości sprzęt biurowy i komunikacyjny jest poważnym atutem organizacji konsultingowej. Urządzenia służące do przetwarzania tekstów oraz komputery są obecnie łatwo dostępne dla każdego konsultanta (patrz: rozdział 31). Sprzęt komputerowy i oprogramowanie powinny mieć charakter wielofunkcyjny, tak aby mogły sprostać różnym zadaniom, łącznie z rejestracją danych, katalogowaniem, prowadzeniem rachunkowości, wystawianiem rachunków, pocztą elektroniczną, przesyłaniem faksów, przetwarzaniem tekstów, przygotowywaniem ofert dla klientów, edycją i drukowaniem raportów itp. Urządzenia służące do odtwarzania dokumentacji również są niezbędne w firmie konsultingowej (lub przynajmniej wskazany jest łatwy do nich dostęp); jednakże wysokiej jakości i wydajności sprzęt do kopiowania i drukowania jest usprawiedliwiony jedynie w przypadku firm, w których produkowana jest regularnie duża liczba dokumentów.

30.9. OGÓLNA ORGANIZACJA I KOORDYNACJA ZARZĄDZANIA

CIAŁA KOLEKTYWNE

Schemat wyższego szczebla zarządzania organizacji konsultingowej zależy w dużym stopniu od formuły prawnej tejże organizacji. W przypadku korporacji (spółek z ograniczoną odpowiedzialnością) będzie to zarząd. W mniejszych firmach stanowiska dyrektorskie będą należeć do dyrektora naczelnego (dyrektor generalny) i starszych konsultantów wspólników. W większych firmach mogą istnieć także zewnętrzni członkowie rady, których obiektywne opinie na temat firmy konsultingowej mają takie samo znaczenie, jak obiektywizm konsultanta w stosunku do klienta. Wybierani są z reguły na podstawie kryterium zakresu zainteresowania daną branżą i nawiązanych kontaktów biznesowych. W przypadku firm funkcjonujących na zasadzie partnerstwa decyzje dotyczące kluczowych kwestii związanych z polityką firmy są na ogół zastrzeżone dla okresowych zgromadzeń udziałowców.

Jednostki konsultingowe nie stanowiące niezależnych podmiotów gospodarczych mają zwykle organ zarządczy w postaci zespołu złożonego z menedżerów różnych specjalizacji z przedsiębiorstw publicznych i prywatnych, z przedstawicieli izb handlowych i stowarzyszeń pracodawców, przedstawicieli rządu oraz innych członków, a także z jednego lub dwóch menedżerów reprezentujących daną jednostkę.

GŁÓWNY DYREKTOR WYKONAWCZY I ZARZĄDY

Kluczową pozycję w hierarchii zarządzania zajmuje główny dyrektor wykonawczy zwany w zależności od kraju i organizacji dyrektorem generalnym, prezesem, dyrektorem głównym, głównym partnerem lub po prostu menedżerem czy dyrektorem. W przypadku partnerstwa dyrektor taki zostaje wybrany na walnym zgromadzeniu na określony czas.

Dyrektor wykonawczy może posłużyć się radą (zarządem) w sposób zwyczajowy – włączając do niej innych menedżerów lub wyznaczając starszych partnerów - w celu uzyskania pomocy w kwestiach dyskusyjnych lub wymagających kolektywnych decyzji. Inne rodzaje komisji mogą zostać powołane w celu zajmowania się kwestiami takimi, jak strategia, jakość, promocja biznesu i marketing, technologia informatyczna czy personel. Mogą one mieć charakter trwały lub czasowy. Tak jak w przypadku innych typów instytucji biznesowych czy organizacji, tak i tu może wystąpić tendencja do tworzenia komisji za każdym razem, kiedy kwestia nie może zostać rozstrzygnięta lub wymaga decyzji kolektywnej. Nadmiar lub zazębianie się komisji (oraz spotkania tych samych osób w innych komisjach) nie stanowią przejawu efektywnego zarządzania.

Jednostką stojącą na czele hierarchii będzie prawdopodobnie konsultant (starszy wspólnik) mający duże doświadczenie i talent menedżerski, którego przebieg kariery można określić jako nadzwyczajny. W momencie zajęcia tak wysokiej pozycji osoba taka staje przed problemem dotykającym również innych profesjonalistów – musi przestać myśleć i działać jak specjalista techniczny i skoncentrować się na zarządzaniu (patrz również: rozdział 23). Niektóre organizacje konsultingowe rekrutują menedżerów wyższego szczebla z zewnątrz, spośród osób będących idealnymi menedżerami, chociaż bez praktycznego doświadczenia w konsultingu. Nie ma tutaj żadnej uniwersalnej zasady – kompetencje i osobowość kandydata określą, czy jest on w stanie sprostać wyzwaniom nowej pracy, zapewnić firmie strategiczne prowadzenie i umocnić jej pozycję na drodze delikatnej, ale konsekwentnej koordynacji działań.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG