STRUKTURA FIRMY KONSULTINGOWEJ

30.2. STRUKTURA BAZY OPERACYJNEJ

Konsultanci spędzają większość czasu na wykonywaniu określonych zadań dla klienta. Zwykle wykonują większość prac w siedzibie klienta i po zakończeniu zadania przenoszą się fizycznie do innego klienta. W systemie zarządzania firmą konsultingową pojedyncze zadania traktowane są jako podstawowe komórki zarządzania z dokładnie zdefiniowanymi zasadami referencji, zasobów i obowiązków. Jednakże zadania tworzą komórki zarządcze jedynie przez określony czas, tak więc kształtowanie struktury na praktyce zadania nie zapewniłoby stabilnej i trwałej organizacji wewnętrznej. Dlatego większość firm konsultingowych opiera strukturę swojej bazy operacyjnej – profesjonalnych pracowników – na mniej więcej trwałych jednostkach macierzystych. Konsultanci przypisywani są do tych jednostek na podstawie jakiś wspólnych cech ich pochodzenia lub dziedziny działalności.

JEDNOSTKI (PODMIOTY) FUNKCJONALNE

Podmioty funkcjonalne lub techniczne są bardzo popularne. W przeszłości były organizowane w odniesieniu do podstawowych funkcji zarządzania, takich jak zarządzanie ogólne, finanse, marketing, produkcja i personel. Ostatnio ich punkt koncentracji przeniósł się na dziedziny problemów technicznych, takich jak strategia i polityka, rozwój organizacji czy zarządzanie jakością. Zadanie konsultingowe może się całkowicie mieścić w ramach funkcji, jakie pełni jednostka, lub problemów, jakimi się zajmuje (np. marketing); w takim przypadku jednostka może zapewnić ludzi i zarządzanie zadaniem z własnych zasobów. W innych okolicznościach jednostka będzie „pożyczać” pracowników od innych jednostek na czas trwania zadania. Jest to proceder szczególnie popularny w przypadku jednostek zajmujących się ogólnymi aspektami strategii i polityki biznesu.

JEDNOSTKI BRANŻOWE

Jednostki branżowe (np. zajmujące się budownictwem, bankowością, ubezpieczeniami, transportem drogowym, zdrowiem) są zakładane, gdy jest to uzasadnione z punktu widzenia rozmiarów prowadzonej działalności w danym sektorze, oraz na podstawie potrzeby posiadania zespołu ekspertów zajmujących się tym sektorem. Zasugerowanie minimalnych rozmiarów takiej jednostki jest rzeczą niemożliwą. Nawet najmniejsza jednostka z wszechwiedzącymi ekspertami może odegrać użyteczną rolę w rozwoju i zarządzaniu zadaniami, może również wykorzystywać specjalistów z innych jednostek. Jeżeli w danym sektorze istnieją duże możliwości pracy, jednostka branżowa może stać się podmiotem samym w sobie i zatrudnić więcej specjalistów na stałe poza specjalistami branżowymi.

JEDNOSTKI GEOGRAFICZNE

Jednostki geograficzne (terytorialne) bardzo często powstają, kiedy firma konsultingowa decyduje się na decentralizację w celu zbliżenia się do klientów i zwiększenia efektywności (np. poprzez ograniczenie wydatków związanych z transportem i komunikacją). Istnieją one w dwóch podstawowych formach:

• biur których głównym celem jest marketing i związki z klientami na ograniczonym terenie geograficznym; jednostki te są zwykle małe, zatrudniają kilku generalistów i zajmują się określonymi usługami wspierającymi zadania operacyjne; dlatego też zadaniami mogą zajmować się konsultanci zatrudnieni albo przez daną jednostkę, albo przez siedzibę główną;
• oddziałów firmy z kompletnym zatrudnieniem, mogących zająć się większością zadań przy wykorzystaniu jedynie swojego personelu; jednostki te są efektywne jeżeli rozmiar i struktura biznesu w danym regionie są relatywnie stabilne lub podlegają stabilnemu rozwojowi; główną zaletą dostrzeganą przez konsultantów jest brak konieczności opuszczania domu na dłuższy czas.

Jednostki zdecentralizowane geograficznie są bardzo popularnym tworem w przypadku dużych firm konsultingowych. Mniejsze firmy muszą wyważyć zalety zbliżenia się do klienta i koszty operacji, jak również możliwości firmy w zakresie kontroli technicznej i administracyjnej nad jednostkami odległymi geograficznie. Istnieją także rozmaite kombinacje. Na przykład zdecentralizowana jednostka geograficzna może specjalizować się w branży lub branżach dominujących na danym terenie.

PRZYKŁADY

Schemat 30.1 przedstawia ogólny model struktury organizacyjnej wykorzystywanej przez wiele większych firm konsultingowych w różnych krajach[3]. Dla porównania schemat 30.2 pokazuje strukturę bazy profesjonalnej jednostki konsultingowej zatrudniającej 29 konsultantów. Jest to przykład hipotetyczny wykorzystany do wytłumaczenia typowych rozwiązań organizacyjnych. Jednostka tego typu może stanowić całą firmę konsultingową oddział większej firmy lub wydział usług zarządczych koncernu przemysłowego.

Jednostka zatrudnia sześciu starszych konsultantów, z których czterech pracuje na stanowiskach szefów zespołów i nadzorujących zadania operacyjne, dwóch natomiast zajmuje się marketingiem i badaniami. Dwudziestu konsultantów operacyjnych będzie specjalizować się w zadaniach z zakresu zarządzania w różnych dziedzinach funkcjonalnych. Mogą oni wchodzić w skład zespołów zadaniowych lub też pracować indywidualnie nad oddzielnymi drobniejszymi zadaniami. Dlatego starsi konsultanci będą pracować jako szefowie zespołów albo nadzorować kilku konsultantów operacyjnych pracujących indywidualnie dla różnych klientów.

Firma konsultingowa może nigdy nie zatrudnić więcej niż 27 do 30 osób, ponieważ właściciel lub menedżer będzie chciał zachować osobistą kontrolę nad wszystkimi operacjami i relacjami z klientem. W takim przypadku menedżer będzie miał jedynie małe biuro i zespół ludzi wspierających operacje.

Schemat 30.1. Typowa organizacja firmy konsultingowej

W przypadku gdy mamy do czynienia z ekspansją firmy lub zatrudnieniem przez jednostkę więcej niż 30 konsultantów, w strukturze mogą wyodrębnić się dwie podjednostki. Jeden starszy konsultant może stać się menedżerem drugiej jednostki, która następnie rozbuduje się do pełnych rozmiarów. Podczas tej ekspansji potrzebnych będzie więcej starszych konsultantów, a po jakimś czasie może nawet powstać centrala wspierania usług. Dodatkowi starsi konsultanci mogą być potrzebni do koordynowania działań tych odrębnych jednostek, albo do utworzenia jednostek specjalistycznych lub centrum wsparcia dla usług.

      Należy jednak pamiętać o ogólnych kryteriach warunkujących funkcjonowanie firmy (podrozdział 23.3). Istotnym czynnikiem warunkującym ekspansję firmy będzie popyt rynkowy oraz dostępność konsultantów operacyjnych z dostatecznym doświadczeniem i wiedzą, aby mogli być mianowani szefami zespołów lub koordynować ich pracę. Wymagania w tym przypadku to przynajmniej trzy do pięciu lat doświadczenia, na które składa się zarówno szereg zadań, jak i różnorodne techniki ich realizacji. W celu zastąpienia konsultantów operacyjnych, którzy awansują czy odchodzą z firmy, należy przeszkolić nowych konsultantów. Z tego powodu stabilna organizacja szkoli na bieżąco dwóch lub trzech konsultantów w każdej grupie 25 do 30 osób, jak pokazuje schemat 30.2.

Schemat 30.2. Baza profesjonalna jednostki konsultingowej

Kolejnym czynnikiem warunkującym ekspansję jest stosunek liczbowy specjalistów i konsultantów ogólnych. W przypadku gdy zadanie dotyczy kilku dyscyplin, konsultant nadzorujący może przyjąć ogólną odpowiedzialność, a wzywać specjalistów jedynie w kwestiach wymagających ich interwencji. Aby sprostać wszystkim wymaganiom klienta, firma konsultingowa może być zmuszona do wezwania wyspecjalizowanych konsultantów, np. ds. pomiarów produktywności, logistyki, badań operacyjnych czy franchisingu.

W przypadku niewielkiej jednostki znalezienie stałego popytu na tego typu specjalistów jest oczywiście sprawą dość trudną.

ZARZĄDZANIE MATRYCOWE

Z bieżących dyskusji wynika, że wiele organizacji konsultingowych korzysta w pewnym stopniu z zarządzania matrycowego. Zarówno konsultanci operacyjni, jak i ich starsi koledzy, którzy pełnią funkcję szefów lub koordynatorów zespołów, mają swoje „macierzyste jednostki” – typu geograficznego, funkcjonalnego lub sektorowego. Jednakże nie wszystkie zadania są możliwe do zrealizowania jedynie za pomocą tych macierzystych jednostek.

Kultura organizacyjna firmy konsultingowej musi zapewniać znaczną elastyczność ułatwiającą szybkie nawiązanie efektywnej współpracy i podjęcie działań zespołowych na początku realizacji nowego zadania. Każdy członek zespołu zadaniowego musi otrzymać swoją rolę w zespole, a także uznać rolę szefa jako koordynatora działań. Powinno to się odbywać równolegle do tworzenia zespołu i rozpoczynania pracy nad zadaniem. W przeciwnym razie początek będzie powolny, a co za tym idzie – kosztowny. A wszystko to będzie się działo ze szkodą dla klienta.

Należy jednak pamiętać, że rola macierzystych jednostek wykracza poza funkcję źródła specjalistów, spośród których można wybrać konsultantów operacyjnych. Szef marketingu jednostki konsultingowej jest także zainteresowany przebiegiem zadania, dla którego przeznacza konsultantów marketingowych, nawet jeżeli konsultanci ci pracują bezpośrednio pod nadzorem szefa zespołu innej jednostki.

Szef jednostki jest odpowiedzialny za wskazówki techniczne i kontrolę operacyjną nad konsultantami na polu marketingu i egzekwuje on tę odpowiedzialność na różne sposoby: organizując spotkania techniczne konsultantów marketingowych, organizując odprawę dla konsultantów przed rozpoczęciem zadania, przeglądając raporty konsultantów, omawiając postęp prac z szefami zespołów, odwiedzając konsultantów marketingowych w trakcie wykonywania zadania itp. Tego typu wskazówki i kontrola muszą być realizowane w porozumieniu z szefami zespołów w sposób nie pomniejszający autorytetu konsultantów operacyjnych w oczach klienta.

STRUKTURA PŁASKA

Oprócz zarządzania matrycowego większość firm konsultingowych preferuje korzystanie z relatywnie płaskiej struktury organizacyjnej. liczba szczebli na drabinie organizacyjnej dzielących konsultanta operacyjnego i naczelnego dyrektora firmy wynosi od zera do trzech, w zależności od rozmiarów firmy, złożoności i różnorodności zleceń (patrz również: rozdział 32). Tego typu struktura umożliwia lepszą współpracę i interakcję pomiędzy członkami bazy operacyjnej, niwelując konieczność zwracania się z kwestiami „do góry” poprzez łańcuch biurokracji.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG