KONTROLA OPERACYJNA I FINANSOWA

29.3. PROWADZENIE KSIĄG I KSIĘGOWOŚĆ

Podobnie jak każda inna firma, organizacja konsultingowa musi prowadzić księgi i księgowość w celu kontrolowania finansowej strony operacji i dostarczania informacji wymaganych przez prawo. Niektóre komentarze na temat problemów księgowych, przed jakimi stają konsultanci, będą przedstawione w tym podrozdziale, co jednakże nie oznacza, że można go traktować jako kompletny przegląd księgowości firm komercyjnych. Informacje tego typu są dostępne w licznych publikacjach specjalistycznych.[2]

WYBÓR SYSTEMU

Celem jest posiadanie systemu księgowego, całkowicie przystosowanego do charakteru operacji konsultingowych i możliwego do wykorzystywania jako narzędzie zarządzania. System tego typu powinien być możliwie jak najprostszy. Indywidualny konsultant, który obsługuje kilku klientów i ma ograniczone wydatki, może w zasadzie używać naprawdę prostego systemu. Stopień złożoności systemu będzie wzrastał wraz ze wzrostem rozmiarów firmy i złożoności jej operacji, jednakże nawet największe firmy konsultingowe powinny starać się, aby ich księgowość była oparta na prostym systemie.

Konsultant biegły w księgowości może osobiście zadecydować, jakiego powinien używać systemu. Istnieją również własnościowe systemy księgowania i programy komputerowe (patrz: rozdział 31) dla mniejszych firm i firm usług profesjonalnych, dostępne na rynku; konsultant może zakupić tego typu system, łącznie ze wszystkimi księgami i formularzami, od dostawcy sprzętu biurowego, dostawcy oprogramowania lub materiałów biurowych. W niektórych krajach stowarzyszenia firm profesjonalnych wydają wskazówki i rekomendacje w zakresie księgowości dla firm członkowskich. Konsultant może także poprosić księgowego o zaprojektowanie systemu odpowiadającego jego indywidualnym potrzebom. Bardzo często jest to rozwiązanie najlepsze, pod warunkiem, że księgowy nie stworzy nadmiernie skomplikowanego systemu, wymagającego niepotrzebnych nakładów pracy.

Główne kryteria, jakie należy rozważyć, są następujące:

• Jaka jest struktura dochodów firmy (rozmiar, liczba klientów, częstotliwość płatności, problemy ze ściągalnością, różne rodzaje dochodów)?
• Jaka jest struktura wydatków firmy (różne pozycje wydatków, najważniejsze pozycje wydatków, częstotliwość wydatków)?
• Jakie są zasoby materialne i finansowe firmy (budynki, sprzęt, zapas materiałów i części zapasowych, rezerwy finansowe, gotówka)?
• W jaki sposób finansowane są operacje firmy?
• Jakie są istniejące i potencjalne problemy w zakresie przepływów pieniężnych i płynności finansowej?
• Jakie informacje są najważniejsze z punktu widzenia właściwego zarządzania finansowego oraz jak często powinny być uzyskiwane?
• Jakie zapisy i raporty są obowiązkowe?

Niewielką firmę komputerową może usatysfakcjonować prosty system jednorazowego wprowadzania, oparty na księdze kasowej, chociaż większość firm konsultingowych preferuje systemy podwójnego księgowania. Każdy konsultant, bez względu na formułę prawną jego firmy oraz wybrany system księgowy, powinien oddzielać konta swojej firmy od prywatnych rachunków domowych. Ta podstawowa zasada zarządzania finansowego jest ogólnie rekomendowana przez konsultantów ich klientom posiadającym małe firmy; konsultantom doradza się postępowanie zgodnie z tą samą zasadą w ramach ich własnego biznesu.

Inna możliwość wyboru dotyczy księgowania dochodów i kosztów na rachunkach w momencie ich powstawania i wydatkowania (zapisywane są jedynie transakcje gotówkowe) lub księgowania dochodów i kosztów w momencie dokonywania operacji (zapisywane są należności i zobowiązania). Na przykład w Stanach Zjednoczonych profesjonalne firmy preferują pierwszy rodzaj księgowania, ponieważ w ramach tego systemu opodatkowaniu podlegają jedynie dochody, w przypadku których gotówka została rzeczywiście odebrana.

JAKIE PROWADZIĆ KONTA

W niektórych krajach istnieją sugerowane lub nawet obowiązkowe plany kont, konieczne do stosowania zarówno przez firmy publiczne, jak i prywatne. Jednak w wielu przypadkach konsultant może dowolnie wybrać własny plan kont. Przede wszystkim może podjąć decyzję, jak szczegółowy będzie ten plan.

Zawsze należy pamiętać o celu. Potrzebne będą konta, na podstawie których generowane są oficjalne raporty finansowe. Konta wymagane w celu kontroli ważnych wydatków (np. pensje pracowników administracyjnych i wspomagających) powinny być prowadzone w większości przypadków oddzielnie. Z drugiej strony, mniej istotne pozycje wydatków nie wymagają oddzielnego konta, a sporą ilość tych wydatków można ująć na jednym, wspólnym koncie.

Zalecane jest pilnowanie spójności między budżetowaniem a księgowaniem w celu ułatwienia zarówno przygotowania, jak i kontroli budżetów. Jeśli firma zdecyduje się na strukturę budżetu operacyjnego zaproponowaną w tabeli 29.1, jej konta dochodów i wydatków będą musiały mieć odpowiednią strukturę. Księgowanie może być bardziej szczegółowe. Na przykład dochody mogą być zapisywane na kilku kontach klientów przed księgowaniem ich w księdze głównej. Należy jednak unikać niekonsekwencji. Dlatego jeżeli „wydatki na marketing i promocje inne niż pensje” są budżetowane oddzielnie od pensji, powinny być tak samo wykazywane na odpowiednich kontach. Nie trzeba chyba wspominać, że aby uniknąć błędów i zamieszania, konieczna jest precyzja w definiowaniu, co ma być zapisane na danym koncie. Na przykład, czy wszystkie rachunki telefoniczne (oprócz tych, za które płaci klient) będą konsekwentnie zapisywane na konto komunikacyjne czy też niektóre z nich zostaną potraktowane jako wydatki na marketing i promocję, jeśli dotyczą właśnie tych działań? Decyzji tego typu trzeba podjąć naprawdę wiele.

Ramka 29.3. ACME – przegląd kluczowych informacji zarządczych

Każdego roku ACME gromadzi dane z ponad 100 firm konsultingowych różnych rozmiarów i profili technicznych na zasadach ściśle poufnych. Wykorzystując model zysków dla firm komercyjnych, ACME publikuje swój przegląd roczny zawierający kluczowe wskaźniki dotyczące ubiegłorocznych i siedmioletnich trendów w ogólnych wynikach działalności. Wskaźniki są obliczane dla ogólnej liczby firm składających raporty, oraz w rozbiciu na grupy firm:

• według rozmiaru rocznych wynagrodzeń (poniżej 1 miliona dolarów amerykańskich, od 1 –4 milionów, od 4 –25 milionów, powyżej 25 milionów);
• według rozmiarów zatrudnienia (mniej niż 15 konsultantów, 15 – 50, 50 – 150, ponad 150);
• według specjalizacji konsultingowej (9 specjalności);
• według liczby siedzib w kraju (1, 2 – 5, ponad 5).

Raport uwzględnia następujące kluczowe wskaźniki wyników działalności:

1.      Zyski (przed opodatkowaniem i premiami) a wynagrodzenie konsultingowe

2.      Zyski (przed opodatkowaniem i premiami) na konsultanta

3.      Zyski (przed opodatkowaniem i premiami) na wspólnika

4.      Zyski plus pensje wspólników, premie i innego rodzaju wynagrodzenia na wspólnika

5.      Wynagrodzenia konsultingowe na konsultanta (produktywność personelu)

6.      Godziny fakturowane jako procent wszystkich godzin

7.      Dni zaległe w należnościach

8.      Płynność (środki obrotowe: zobowiązania krótkoterminowe)

9.      Równowaga (liczba konsultantów na wspólnika)

10.  Konsultanci na jednego pracownika wspomagającego

11.  Starsi wspólnicy jako procent wszystkich konsultantów

12.  Procent kobiet na kategorię konsultantów

13.  Przeciętna liczba fakturowanych godzin na tydzień (na kategorię konsultantów)

14.  Przeciętne standardowe stawki wynagrodzenia (na kategorię konsultantów)

15.  Dystrybucja czasu nie fakturowanego

16.  Rotacja pracowników

17.  Procent pracowników zatrudnionych spoza firmy (na kategorię konsultantów)

18.  Wynagrodzenia pracowników (na kategorię konsultantów)

19.  Premie pracowników jako procent pensji podstawowej (na kategorię konsultantów)

20.  Udział we własności firmy (na kategorię konsultantów)

21.  Koszty rozwoju biznesu (jako procent całkowitych przychodów konsultingowych)

22.  Procedury fakturowania

23.  Procentowa struktura sprawozdania dotyczącego dochodów firmy

Statystyki zawarte w studium stanowią odnośniki dla pomiarów wyników działalności pojedynczych firm konsultingowych.

Źródło: ACME: ACME 1993 survey of United States key management information (Nowy Jork, 1993).

SPRAWOZDANIA FINANSOWE

W większości krajów firmy konsultingowe działające jako korporacje (firmy) muszą przedstawiać sprawozdania finansowe zawierające:

• bilans,
• rachunek strat i zysków,
• sprawozdanie źródeł i wykorzystania funduszy (sprawozdanie przepływu funduszy),
• sprawozdanie zarobionej nadwyżki,
• certyfikat biegłego rewidenta i uwagi na temat sprawozdania finansowego.

Nawet jeśli nie jest to wymagane przez prawo, każda firma konsultingowa, łącznie z indywidualnymi konsultantami, powinna przygotować sprawozdanie finansowe przynajmniej raz w roku w celu samooceny i utrzymania kontroli stanu finansowego firmy. Jest to dość proste ćwiczenie, a z drugiej strony bardzo pożyteczne.

Znaczenie i wykorzystanie tych sprawozdań jest opisane dokładnie w literaturze dotyczącej zarządzania księgowością i finansami.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG