KONTROLA OPERACYJNA I FINANSOWA

29.2. MONITOROWANIE WYNIKÓW DZIAŁALNOŚCI

Monitorowanie wyników działalności operacyjnej i finansowej jest bardzo ważną, chociaż często niedocenianą funkcją zarządzania firmą konsultingową. Jego celem jest nie tylko opracowywanie danych dla celów statystycznych, ale również systematyczne gromadzenie i ocenianie kluczowych informacji mogących ujawnić negatywne trendy (z których wynikać będzie potrzeba działań zmierzających do zmiany sytuacji) lub trendy pozytywne (które być może należy umocnić, aby nie stracić żadnej z potencjalnych szans).

Monitorowanie wyników działalności ma na celu przede wszystkim natychmiastowe udoskonalenia, nie należy jednak pomijać jego implikacji strategicznych. Pomaga ono ujawnić zmiany i tendencje, które będą mieć długoterminowy wpływ na firmę konsultingową, takie jak poważne zmiany w zapotrzebowaniu na określony rodzaj usług lub też wyższe koszty sprzedaży usług na określonych rynkach. Poprawki strategii firmy mogą w ten sposób być przeprowadzane na podstawie konkretnych danych, a nie jedynie szacunków i spekulacji.

WYKORZYSTYWANIE PORÓWNAŃ

Ocena wyników działalności bez wykorzystania porównań jest praktycznie niemożliwa: wyniki powyżej lub poniżej standardów mogą zostać zidentyfikowane i ocenione jedynie na zasadzie odniesienia do jakiś innych wyników. Konsultanci stosują porównania bardzo często podczas pracy z klientami, dlatego też nie powinni wahać się zastosować ich do własnych operacji.

Porównanie uzyskanych rezultatów z docelowymi planowanymi lub przewidywanymi rezultatami może być pomocne pod warunkiem, że rezultaty docelowe były określone na podstawie szczegółowej analizy i realistycznego ustalania celów, a nie jedynie spekulacji. Główne dokumenty, do których odnosimy się w tym porównaniu, to roczny plan pracy oraz budżet operacyjny.

Porównanie przeszłych i obecnych wyników działalności pomaga ujawnić i przeanalizować trendy wyników działalności, jak również zmiany czynników je warunkujących.

Porównanie wyników działalności z innymi konsultantami może być najbardziej pouczające. Są różne sposoby jego przeprowadzenia:

• Konsultanci, którzy jednocześnie są przyjaciółmi w biznesie, mogą wymienić i porównać dane nieformalnie, jak koledzy, którzy chcą się czegoś od siebie nawzajem nauczyć.
• Można zastosować formalny międzyfirmowy program porównawczy, prowadzony przez stowarzyszenie konsultantów lub innego rodzaju agencję. W ramach takiego programu, kluczowe dane są gromadzone, prezentowane w formie tablic i rozsyłane regularnie do biorących udział w programie jednostek konsultingowych, bez ujawniania tożsamości tych jednostek.
• Wyniki działalności osiągnięte przez konkretną firmę konsultingową mogą zostać porównane z danymi uważanymi za standardy sektorowe. Tego typu standardy sektorowe będą odzwierciedlać „dobrą praktykę”, czyli doświadczenie firm konsultingowych, których zarządzanie jest uważane za kompetentne i adekwatne. Również w tym przypadku standardy mogą zostać opracowane przez stowarzyszenie konsultingowe na użytek firm członkowskich. W naszej książce zawarliśmy odniesienia do wielu wskaźników uzyskanych od firm konsultingowych i stowarzyszeń takich firm. Wskaźniki operacyjne tego typu mogą być postrzegane jako forma standardów.

Podczas dokonywania porównań ważne jest określenie przyczyn dobrych lub złych rezultatów: mogą one wynikać z doskonałego lub słabego zarządzania operacjami i realizacją zadań, ale także z nieprzewidzianych zmian w środowisku biznesowym, nad którymi konsultant nie ma żadnej kontroli.

Zarówno dane uzyskane od innych firm, jak i wszelkie standardy sektorowe czy średnie wartości powinny być wykorzystywane ostrożnie. Sytuacja i możliwości każdej firmy mogą być bardzo różne, różne mogą być również stawiane cele. Wiedza na temat wyników osiąganych przez innych jest bardzo pożyteczna, jednak nie należy wyciągać pochopnych lub powierzchownych wniosków z tego typu danych bez porównania zasobów, warunków i realizowanych strategii.

KLUCZOWE KONTROLE MIESIĘCZNE

Kontrole operacyjne muszą być ustalane i analizowane na relatywnie krótkoterminowych zasadach, aby pozwoliły na wszczęcie działań, zanim będzie za późno. W większości przypadków przeprowadzane są na zasadach miesięcznych. Tłumaczy to, dlaczego operacyjny plan pracy i budżet opisane powyżej są przygotowywane z miesięcznym rozbiciem większości danych. Jakiekolwiek odchylenia od standardów jednostki konsultingowej, jakiekolwiek niepożądane tendencje powinny być natychmiast wykryte przez kierownictwo, które będzie musiało zadecydować, czy odpowiednie działania korekcyjne są pożądane i wykonalne czy też może zmiany w krótkoterminowych wskaźnikach są sygnałem długoterminowych przesunięć na rynku w ramach profesji lub samej firmy. Zestaw kontrolny przedstawiony jest w ramce 29.2; może okazać się pomocny w ustalaniu listy, która spełni wymagania konkretnej firmy konsultingowej.

Ramka 29.2. Kontrole miesięczne – lista kontrolna

(1)   Poziom zapasów pracy (zlecenia niezrealizowane)

Bardzo ważne; idealnie powinien starczyć na trzy miesiące i nie powinien spadać poniżej sześciu tygodni; jeśli jest zbyt wysoki, klienci oczekują zbyt długo.

(2)   Stosunek liczby wizyt u klienta (spotkań, przeglądów) do liczby negocjowanych zadań

Wskaźnik efektywności prac promocyjnych. Alternatywny wskaźnik to rozmiar wynegocjowanych zadań na wizytę u klienta (spotkanie, przegląd) albo liczba dni marketingowych wymaganych, aby uzyskać zlecenie lub osiągnąć określoną wielkość nowego biznesu (powiedzmy 100 000 $). Wyniki są bardziej precyzyjne, jeśli zadania różnią się zakresem.

(3)   Rzeczywiste i budżetowane wykorzystanie całkowitego czasu

Można je obliczyć dla wszystkich pracowników lub w rozbiciu na kategorie, np. dla konsultantów operacyjnych, kierowników, wspólników i członków zarządu; wskazuje nie tylko, czy firma ma dostatecznie dużo pracy, ale również, czy prace są odpowiednio zaplanowane w czasie oraz zorganizowane w celu bezproblemowych dostaw.

(4)   Skumulowane rzeczywiste dni zarobkowe w porównaniu z planowanymi dniami zarobkowymi

Wykorzystanie podobne jak w przypadku poprzedniego wskaźnika.

(5)   Rzeczywista i budżetowana stawka wynagrodzenia

Może być obliczana dla wszystkich konsultantów lub w rozbiciu na kategorie konsultantów; pomaga ocenić, czy firma znajduje się w sytuacji umożliwiającej stosowanie optymalnych stawek, i dostarcza wskazówek w zakresie wykorzystywania pracowników zgodnie z ich możliwościami technicznymi i możliwościami generowania dochodów.

(6)   Uzyskiwane wynagrodzenia a budżetowane stawki (miesięczne lub kumulatywne)

Syntetyczny wskaźnik rzeczywistej stopy dostawy programu w kontekście finansowym.

(7)   Uzyskane wynagrodzenia a wydatki (miesięczne lub kumulatywne)

Syntetyczny wskaźnik krótkoterminowych wyników działalności w kontekście finansowym; pomaga wcześnie dostrzec niebezpieczeństwo występowania nadmiernych wydatków i braków gotówkowych.

(8)   Poniesione wydatki a wydatki budżetowane (całościowo lub według pozycji budżetowych; miesięczne lub kumulatywne)

Pozwala na szczegółową kontrolę pozycji wydatków, dostarczając sugestii w zakresie przedsięwzięcia środków redukcji wydatków oraz poprawek budżetowych wynikających z ceny i innych zmian poza kontrolą konsultanta.

(9)   Fakturowanie miesięczne a miesięczne wynagrodzenia

Wykazuje, czy firma jest właściwie zorganizowana w zakresie przetwarzania zapisów pracy oraz fakturowania klientów w momencie udostępnienia zapisów pracy.

(10)  Liczba miesięcy wynagrodzeń zaległych

Wykazuje, czy wynagrodzenia są inkasowane w ogólnie przyjętych ramach czasowych (cztery do sześciu tygodni); alternatywny wskaźnik to wynagrodzenia nieuregulowane jako procent całkowitego (rocznego) dochodu.

KONTROLE ROCZNE

Nie wszystkie wskaźniki mogą zostać poddane monitorowaniu miesięcznemu, więc nie wszystkie muszą być przedstawiane co miesiąc. Spadający poziom zapasów pracy lub zmniejszenie dochodów wymagają natychmiastowej uwagi ze strony kierownictwa, dlatego też tego typu dane potrzebne są co miesiąc. Podstawowa struktura zatrudnienia nie może być zmieniana za pomocą krótkoterminowych środków, toteż analiza odpowiednich informacji raz lub dwa razy w roku jest w tym przypadku wystarczająca.

Jakikolwiek przegląd lub audyt roczny wyników działalności będzie polegał na analizie danych gromadzonych miesięcznie oraz określonych danych dodatkowych, takich jak na przykład:

• stopa wzrostu biznesu;
• zyski brutto/netto porównane z całkowitym dochodem;
• zysk na partnera i na konsultanta;
• rozmiar sprzedanej pracy na konsultanta zajmującego się marketingiem;
• wskaźniki określające strukturę pracowników firmy (różne kategorie);
• liczba konsultantów w porównaniu z liczbą pracowników administracyjnych i wspomagających;
• struktura wydatków i kosztów (relatywna wielkość różnych pozycji wydatków);
• nieściągalne wynagrodzenia jako część dochodów ogólnych.

Często warto poddać analizie różne inne wskaźniki finansowe, które mogą być wyliczone na podstawie dorocznych sprawozdań finansowych. Zanim jednak zdecydujemy się to zrobić, konieczne jest rozważenie, czy mają one tak samo duże znaczenie dla konsultingu, jak dla przemysłu wytwórczego i innych sektorów (ze względu na czynniki takie jak niewielki rozmiar i rola środków trwałych itp.). Poza tym tendencje można przeanalizować, wyliczając i porównując dane z pięciu czy siedmiu lat.

Tutaj znowu analiza powinna ujawnić przyczyny i zasugerować punkt koncentracji dla przyszłych działań. Wzrost dochodów może wynikać z lepszych wyników działalności, ale również z korekty ceny wywołanej inflacją przy jednoczesnym pogorszeniu się wyników działalności lub braku zmian w tychże wynikach w kontekście innym niż finansowy.

POZIOM ORGANIZACYJNY MONITOROWANIA WYNIKÓW DZIAŁALNOŚCI

Kierownictwo firmy konsultingowej będzie z pewnością chciało poznać i przeanalizować wszystkie kluczowe kontrole, zarówno miesięczne, jak i roczne. Z reguły wskaźniki wyników działalności finansowej i operacyjnej są poddawane przeglądowi na regularnych spotkaniach kierownictwa. Jeśli podjęta zostaje decyzja o przeprowadzeniu działań naprawczych, należy określić dokładny cel, jaki ma zostać osiągnięty, oraz odpowiedzialność podjętą za określone działanie.

Dobrą praktyką jest informowanie nie tylko wspólników i starszych członków firmy, ale także konsultantów na temat wyników działalności osiąganych przez firmę, ze wskazaniem na aspekty, które należy poprawić, oraz na sposoby, w jakie indywidualni konsultanci mogą pomóc i w jakie będą zachęcani do wprowadzenia tego typu udoskonaleń.

Wybrane wskaźniki wyników działalności mogą być przeliczane i analizowane w odniesieniu do jednostki (zespoły, działy, grupy usługowe, dziedziny działalności itp.) w ramach firmy. Tego typu możliwość należy wykorzystać. Może ona pomóc wykazać, które jednostki mają główny wkład w całkowite osiągnięte wyniki, a które „problematyczne” jednostki stały się lub wkrótce się staną obciążeniem finansowym. Może to stymulować pracowników i kierownictwo tych jednostek do większej aktywności i przedsiębiorczości.

Często warto poznać również dane dotyczące wyników działalności każdego zatrudnionego konsultanta. Typowym przykładem wskaźnika jest rozmiar pracy sprzedanej przez jednego konsultanta zajmującego się działalnością marketingową. Zamiast kalkulowania i badania średnich danych dla jednego konsultanta, niektóre firmy konsultingowe zapisują i analizują wyniki działalności marketingowej każdego pracownika. To samo może zostać przeprowadzone w zakresie oceny dostawy programu poprzez porównanie dochodów budżetowanych i rzeczywistych i rentowności na jednego konsultanta. Jeśli rentowność jednostki jest niska, powodem ku temu może być na przykład:

• zbyt niskie wynagrodzenie pobierane na konsultanta w porównaniu z wypłacaną pensją i innymi kosztami;
• słabe wykorzystanie czasu fakturowanego z powodu niskiego popytu na usługi danej jednostki lub też z innego powodu odzwierciedlającego słabość w usługach marketingowych, planowaniu harmonogramu i organizacji.

WYNIKI DZIAŁALNOŚCI W ODNIESIENIU DO POJEDYNCZYCH ZADAŃ

W podobny sposób można wyliczyć i przeanalizować rentowność i inne wskaźniki wyników działalności na zadanie (projekt, produkt). Na przykład jedna z firm konsultingowych dowiedziała się w ten sposób, że rentowność jej zadań konsultingowych była minimalna. Jednakże większość zadań generowała zapotrzebowanie na dostosowane do indywidualnych potrzeb programy szkoleniowe przeprowadzane na miejscu, była również źródłem naboru uczestników otwartych szkoleń organizowanych regularnie. Ponieważ obie te grupy produktów były wysoce rentowne, ogólny wynik został zaklasyfikowany jako satysfakcjonujący, a relatywnie niska rentowność zadań konsultingowych w pełni akceptowalna.

Informacje na temat wyników działalności zadania pozwalają na wgląd w zagadnienia takie, jak np. adekwatność formuł wynagrodzeń oraz poziomów stawek dla określonych typów zadań, pracownicy zadaniowi, wykorzystanie bardziej doświadczonych (i droższych) konsultantów do kontroli i nadzorowania zadań operacyjnych, jakość harmonogramów i administracja zadaniami, różne pozycje wydatków (oraz kosztów), które nie podlegają zwrotowi itp.

Kluczowym warunkiem jest poprawne zapisywanie i pomiar czasu pracy konsultantów różnych kategorii, poświęconego na realizację konkretnych zadań. Można na przykład ustalić, że młodsi konsultanci wykorzystują więcej czasu, niż zostało przewidziane w budżecie, z powodu niedostatecznej liczby instrukcji i wskazówek udzielanych przez starszych konsultantów oraz że wykorzystanie czasu starszych konsultantów jest większe, niż wymaga tego stopień trudności zadania. Poza tym koszt czasu (godzina, dzień) każdej z kategorii również powinien być kalkulowany (co wiąże się z decyzją odnośnie do włączania i sposobu kalkulacji kosztów ogólnych).[1]

WYKORZYSTYWANIE MODELU ZYSKÓW W MONITOROWANIU WYNIKÓW DZIAŁALNOŚCI

Ogólny model zysków dla firm komercyjnych został opisany w podrozdziale 23.3. Model ten może zostać wykorzystany do konkretnych przeglądów rocznych wyników działalności firmy, na przykład zgodnie z zaleceniami Stowarzyszenia Firm Konsultingu Zarządczego (ACME) do rocznych przeglądów kluczowych informacji w zakresie zarządzania. Model pozwala zarówno na syntetyczne spojrzenie na rentowność (zysk na partnera), jak i dostarcza bardziej analitycznych informacji na temat najważniejszych czynników warunkujących wskaźnik zysku na partnera. Model rozszerzony jest przedstawiony na wykresie 29.1, a najistotniejsze wskaźniki wyników działalności zawarte w przeglądach ACME są ujęte w ramce 29.3.

Schemat 29.1

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG