KONTROLA OPERACYJNA I FINANSOWA

W rozdziale tym omówimy kluczowe aspekty krótkoterminowego zarządzania i kontroli operacyjnej, podkreślając metody i wskaźniki, które pomogą firmie konsultingowej monitorować operacje i przeciwdziałać wydarzeniom mogącym ograniczyć efektywność i prowadzić do niekontrolowanych sytuacji kryzysowych. Zakładamy, że czytelnikowi znane są podstawy finansów i kontroli budżetowej, dlatego też dyskusję ograniczymy do konkretnych problemów konsultantów i organizacji konsultingowych.

29.1. OPERACYJNY PLAN PRACY I BUDŻET

Zarządzanie i kontrola operacyjna korzystają z dwóch podstawowych narzędzi zarządzania: operacyjnego planu pracy oraz operacyjnego budżetu finansowego. Oba dokumenty są zwykle przygotowywane raz w roku, na następny rok planowany i budżetowy, w rozbiciu na pozycje miesięczne lub kwartalne. Rozbicie to odzwierciedla warianty sezonowe i inne, występujące w 12-miesięcznym okresie, takie jak zredukowane natężenie pracy w sezonie wakacyjnym lub inne wydarzenia, w tym dokonywanie znaczniejszych płatności lub otrzymywanie ich w przewidywanym czasie.

OPERACYJNY PLAN PRACY

Operacyjny plan pracy powinien odzwierciedlać wybory strategiczne firmy oraz wskazywać, w jaki sposób strategia będzie wdrażana w nadchodzącym roku. Określa on:

• rozmiar konsultingu i innych usług, który mają zostać sprzedane i dostarczone klientom;
• zmiany w portfelu usług (wycofanie określonych usług, wprowadzenie nowego produktu, rozpoczęcie pracy w nowym sektorze, nowe operacje zagraniczne);
• rekrutację pracowników i wymagane szkolenia;
• rekrutację i zwolnienia pracowników;
• rozmiar i orientację działań marketingowych i promocyjnych;
• zapas nowych zadań, które mają zostać utrzymane;
• inne środki potrzebne do wdrożenia planu pracy oraz przygotowania na przyszłość (badania i rozwój, restrukturyzacja organizacyjna, inwestycje itp.);
• efektywne wykorzystanie czasu konsultantów, którego nie spędzają z klientami.

Ekstrapolacja przeszłych trendów jest pożyteczną techniką dla przygotowania operacyjnego planu pracy. Nie zalecamy jednak ekstrapolacji mechanicznej. Analiza trendów biznesu oraz bieżących możliwości i trudności firmy konsultingowej pozwala ustalić profesjonalne i biznesowe cele, które nie są wynikiem ani samej ekstrapolacji, ani nierealistycznych marzeń.

BUDŻET OPERACYJNY

Podstawowym narzędziem zarządzania kontrolą finansowej strony operacji firmy jest budżet operacyjny. Przygotowując budżet, firma musi ująć w nim wszystkie wydatki, jakie przewiduje podczas danego okresu budżetowego, oraz ustalić przewidywany dochód na poziomie wymaganym do pokrycia wydatków i zapewnienia odpowiednich zysków.  Jeśli podczas opracowywania budżetu wyjdzie na jaw, że nie może on zostać zbilansowany, konieczne jest zrewidowanie planu pracy i planowanych wydatków w sposób umożliwiający utrzymanie ich w rozsądnych granicach oraz ponowne rozpatrzenie kosztorysu, cen i innych założeń leżących u podstaw budżetu.

Planowanie budżetowe może również wykazać, że koszty firmy konsultingowej będą zbyt wysokie, co prowadzi albo do ryzyka zawyżonych stawek, albo do zbyt niskich zysków. W tym przypadku kierownictwo powinno przyjrzeć się  różnym metodom osiągania efektywności i wyższych zysków, zawartym w ramce 29.1. Przyjęcie określonej metody zależeć będzie od rynku, możliwości rekrutowania nowych konsultantów oraz znajdowania dla nich pracy, zdolności firmy do podnoszenia efektywności wdrożeń itp. Wybrana metoda musi być konsekwencją wyborów strategicznych firmy.

Ramka 29.1. Metody uzyskiwania efektywności i wyższych zysków

Dziedzina interwencji                        Środki prowadzące do celu

Efektywne operacje                          Wykorzystywanie pracowników zgodnie z ich kompetencjami

                                                           Efektywna organizacja i realizacja zadań

                                                           Wzrost wykorzystania i efektywności pracowników

                                                           Redukowanie składników kosztów ogólnych

                                                           Właściwe fakturowanie i egzekucja płatności

Poziomy wynagrodzeń                       Wyższe opłaty za istniejące usługi

                                                           Pobieranie opłat za usługi dotychczas bezpłatne

Wysiłki marketingowe                      zwiększenie rozmiarów pracy

                                                           Sprzedawanie pracy rentownej w większym zakresie

                                                           Transakcje wiązane

                                                           Bardziej efektywny marketing

Rozmiar i struktura                           Rekrutowanie większej liczby konsultantów

zatrudnienia                                       Podnoszenie równowagi

                                                           Redukcja lub zastąpienie nieproduktywnych pracowników

Portfel usług                                      Redukcja nierentownych usług

                                                           Rozwinięcie nowych i bardziej rentownych usług

Jeśli planowany jest wzrost liczby operacji i dochodów, analiza powinna ujawnić sposób podniesienia wydatków. Firma konsultingowa z pewnością będzie pamiętać o różnicy między wydatkami stałymi a zmiennymi i poddaniu każdego elementu wydatków skrupulatnej analizie przed zdecydowaniem, czy na pewno i w jaki sposób można pozwolić na wzrost.

Hipotetyczny przykład rocznego budżetu operacyjnego pokazaliśmy w tabeli 29.1. Dotyczy on (również hipotetycznej) jednostki budżetowej zatrudniającej 29 konsultantów, pokazanej na schemacie 30.2. Stawki wypłat i inne dane w budżecie nie są traktowane jako standardowy wyznacznik polityki wynagrodzeń lub oceny struktury wydatków i efektywności danej firmy.

Tabela 29.1. Budżet operacyjny firmy konsultingowej

Pozycja budżetu                                                          Kwota w dolarach           Procent całości

1. Pensje konsultantów                                                           1 710 000                   43,9

2. Opłaty i świadczenia socjalne od pensji                                  340 000                     8,7

3. Pensje pracowników wspomagających                                  250 000                      6,4

i administracyjnych

4. Opłaty i świadczenia socjalne od pensji                                   50 000                       1,3

5. Wydatki na marketing i promocję (inne niż pensje)                160 000                       4,1

6. Wynajem i pomieszczenia                                                     120 000                       3,1

7. Wyposażenie, meble, materiały, materiały biurowe                110 000                       2,8

8. Komunikacja (faks, poczta, telefon)                                      110 000                       2,8

9. Podatki (inne niż dochodowe)                                                 70 000                       1,8

10. Biblioteka, subskrypcje, opłaty członkowskie                        80 000                       2,1

11. Szkolenia i rozwój pracowników                                           80 000                       2,1

12. Inne wydatki (podróż, rozrywka itp.)                                  180 000                       4,6

13. Koszty ogólne (3 do 12)                                                  1 210 000                    31,0

14. Koszty całkowite (1 do 12)                                              3 260 000                    83,6

15. Zysk brutto (przed opodatkowaniem)                                 638 000                    16,4

16. Dochód całkowity (14 + 15)                                           3 898 000                   100,0

17. Wydatki pokrywane przez klientów                                   522 000                      13,4

18. Fakturowanie brutto (16 + 17)                                         4 420 000                   113,4

Uwaga: Pozycja 1 („pensje konsultantów”) obejmuje co następuje: dyrektor (1 x 100 000 $) 100 000; starsi konsultanci (6 x 75 000 $) 450 000; konsultanci operacyjni (20 x 55 000 $) 1 100 000; praktykanci (2 x 30 000 $) 60 000; razem 1.710.000 dolarów

STRUKTURA WYDATKÓW

Zaprezentowana struktura kosztów i dochodów mieści się w szerokich granicach normalnej praktyki wielu firm konsultingu zarządczego. Granice te wyglądają zwykle w sposób przedstawiony w tabeli 29.2.

Tabela 29.2. Typowa struktura kosztów i dochodów

Pozycja                                                                               %

Pensje pracowników wykwalifikowanych (plus świadczenia)               35 – 60

Inne wydatki                                                                                               40 – 60

Zysk brutto (przed opodatkowaniem)                                                  10 –25

Dochód całkowity                                                                                    100

Koszty objęte zapłatą (fakturowane)                                                   10 – 30

Fakturowanie klienta brutto                                                               100 – 130

Czynnik ludzki odgrywa zasadniczą rolę w usługach konsultingowych, dlatego pensje pracowników wykwalifikowanych są zdecydowanie najistotniejszą pojedynczą pozycją kosztów w każdej firmie. Ich udział w całkowitej strukturze kosztów zależy od czynników takich, jak poziom dochodów pracowników wykwalifikowanych w danym kraju lub firmie oraz rozmiar firmy konsultingowej. Indywidualni konsultanci oraz inne małe firmy są zwykle w stanie funkcjonować przy niższych kosztach ogólnych, redukując lub całkowicie eliminując określone pozycje kosztów, bez których większe firmy nie są w stanie funkcjonować. Indywidualny konsultant może funkcjonować bez jakichkolwiek pracowników wspomagających ani sekretariatu oraz bez wynajmu drogiej powierzchni biurowej.

Inne wydatki  (ujęte w pozycjach 3 – 12 w tabeli 29.1) obejmują wiele różnych pozycji związanych z funkcjonowaniem jednostki konsultingowej o danym profilu, poziomie i zakresie działalności. Z reguły grupa ta zawiera koszty, których nie można bezpośrednio odnieść do konkretnego zadania realizowanego dla klienta a jeśli można, byłoby to niepraktyczne lub nieefektywne. Na przykład koszty ponownej produkcji mogą być traktowane jako koszty ogólne lub jako koszty bezpośrednie podlegające zapłacie przez danego klienta. Rutynowe koszty reprodukcji (np. reprodukcja raportu konsultingowego w standardowej liczbie kopii) są zwykle traktowane jako koszty ogólne. Reprodukcja obszernych raportów specjalnych czy też duża liczba dodatkowych kopii zamówionych przez klienta powinny być opłacone przez klienta jako „wydatki pokrywane”. Podobnego wyboru należy  dokonać w przypadku rachunków telefonicznych lub innych kosztów.

Wydatki pokrywane przez klienta często nie są postrzegane przez konsultantów jako część ich dochodów finansowych, nawet jeśli wydatki te przechodzą przez ich konta. Dlatego też wydatki pokrywane wykazane są oddzielnie (pozycja 17) w budżecie operacyjnym.

ZYSK

Zysk (przed opodatkowaniem) jest różnicą między całkowitym uzyskanym wynagrodzeniem a całkowitymi kosztami i wydatkami poniesionymi w okresie budżetowym. Zapewnia on:

• udział w zyskach lub premie właścicieli, wspólników i innych pracowników firmy konsultingowej;
• ustanowienie rezerw zabezpieczających;
• podniesienie kapitału inwestycyjnego;
• finansowanie wydatków kapitałowych;
• opłacenie podatku dochodowego (od zysku).

Jak wskazuje tabela 29.2, w większości przypadków marża zysku wyniesie między 10 a 25 procent całkowitych dochodów. Rzeczywista liczba będzie zależeć od czynników takich, jak możliwość pobierania opłat, które pozwolą na uzyskanie odpowiednich zysków, jak możliwość redukcji i kontroli wydatków, potrzeby firmy w zakresie generowania zasobów dla przyszłej ekspansji usług lub innych celów wspomnianych powyżej.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG