ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ I GWARANCJA JAKOŚCI

28.2. KLUCZOWE ELEMENTY PROGRAMU GWARANTOWANIA JAKOŚCI

Definicja jakości – w sensie odpowiedniej reakcji na wymagania klienta sugeruje najlepszy punkt wyjścia dla każdego programu gwarantowania jakości. Informacje zwrotne i dane uzyskane od klientów dostarczą punktów koncentracji i równowagi dla omawiania zagadnień związanych z jakością oraz wprowadzania środków mających na celu poprawę wyników działalności. Ważne jest, aby pracować na podstawie dynamicznego modeul gwarantowania jakości, który stymuluje program ciągłej poprawy jakości. Wiele inicjatyw w zakresie poprawy jakości zakończyło się niepowodzeniem, ponieważ nie dotyczyły rzeczywistych kwestii i nie były na tyle praktyczne i sensowne, aby stać się integralną częścią codziennej pracy i relacji. Niektóre kluczowe „tak” i „nie” oparte na doświadczeniach zawarte są w ramce 28.3.

Istotne elementy programu gwarantowania jakości (QA) mogą być rozważane pod następującymi nagłówkami:

(1)   Zarządzanie zadaniem

• procedury zarządzania zadaniem
• plany jakości
• przeglądy satysfakcji klienta

(2)   Zarządzanie ludźmi

• polityka i procedury personalne
• szkolenia i rozwój
• instrukcje w zakresie pracy

(3)   Zarządzanie programem QA

• ─       polityka jakości
• ─       organizacja jakości
• ─       koncentracja na programie

Ramka 28.3. Wprowadzanie programu gwarantowania jakości

            TAK                                       Rozpocznij od wymagań klienta

                                                           Przyjmij długoterminową perspektywę

                                                           Skup się na kilku rzeczywistych problemach jakości

                                                           Uzyskaj deklarację konsultanta

                                                           Umotywuj pracowników do pełnego uczestnictwa

                                                           Uprość procesy

                                                           Informuj o uzyskanych korzyściach

            NIE                                        Nie rozbudowuj biurokracji

                                                           Nie bądź zbyt zapobiegawczy

                                                           Nie przyjmuj podejścia minimalistycznego

                                                           (to rujnuje wiarygodność)

                                                           Nie wynajduj ponownie koła

                                                           Nie oczekuj zbyt wcześnie rezultatów

PROCEDURY ZARZĄDZANIA ZADANIEM

Informacje zwrotne od klientów pozwalają odkryć potrzebę i strukturę procedur zarządzania zadaniem (patrz również: rozdział 27), nawet jeśli ma to polegać jedynie na poświęceniu największej uwagi sprawom wpływającym w sposób szczególny na jakość relacji konsultant – klient.

Konsultacje w dziedzinie zarządzania nie są stworzonym w zakładzie standardowym produktem, który może zostać poddany testom jakościowym na końcu linii produkcyjnej. QA, razem z zaangażowaniem klienta, musi być wbudowane w każdy etap realizacji zadania. Działania uzdrawiające pod koniec zadania mogą okazać się kosztowne i spóźnione i niezbyt pomocne w naprawie już zniszczonych relacji konsultant – klient. Ramka 28.4 zawiera sugerowaną listę głównych działań w ramach zadania, którymi należy zarządzać i które należy monitorować, aby zagwarantować odpowiednią jakość pracy.

Ramka 28.4. Gwarantowanie jakości w trakcie zadania

Wielu konsultantów, gdy zostaną o to zapytani, będzie twierdzić, że wykonują wszystkie lub większość działań zawartych na liście w ramce 28.4. W praktyce zwykle wiąże się to z poważnym stopniem racjonalizacji po wydarzeniu oraz z nadmiernym poleganiem na pamięci, a nie na dokumentacji. Klient może wydawać się usatysfakcjonowany, ale lepsza i bardziej rentowna praca mogła zostać wykonana z właściwym podejściem do zarządzania jakością.

Lepiej, żeby podejście do procedur zarządzania zadaniem reprezentował opcję zero, niż żeby stanowiło szerokie kompendium, które przybiera kształt wielotomowego podręcznika. Po opublikowaniu podręczniki tego typu nie widzą zwykle światła dziennego aż do momentu, kiedy konsultant przeprowadza się do nowego biura. Mobilność i elastyczność wymagane od konsultantów nie są kompatybilne z procedurami wysoce udokumentowanymi i ściśle określonymi. Kilka pożytecznych zasad brzmi następująco:

• wykorzystaj w pełni listy kontrolne i wskazówki w zakresie „najlepszej praktyki”;
• określ i udokumentuj obowiązkowe (minimalne) systemy pracy i procedury;
• od momentu podania ich do wiadomości monitoruj stosowanie się do nich;
• zachęcaj konsultantów do komentowania procedur i sugerowania poprawek.

Istnieją dwa narzędzia zarządzania, jedno używane na początku, a drugie na końcu zadania, które mogą pomóc zachować idealną równowagę w ustalaniu programu QA. Są to: plan jakości i przegląd satysfakcji klienta.

Plan jakości. Koncepcja planu jakości często podlega krytyce jako nazbyt biurokratyczna, a nawet jako zbędna, gdyż plan jakości nie powinien być wyodrębniony z planu zadania, ale stanowić jego integralną część. W praktyce koncepcja ta jest cenna, bo pomaga konsultantom skupić się na gwarantowaniu jakości, szczególnie w przypadku długich i skomplikowanych zadań.

Plan jakości jest przedłużeniem planu zadania lub projektu (patrz: podrozdział 27.1) i może być traktowany jako jego część. Jego treść różni się w zależności od charakteru i złożoności zadania oraz rozmiarów zespołu zadaniowego. Ramy planu można określić za pomocą następujących haseł:

1. Co próbujemy osiągnąć: (a) definicja zadania oraz (b) plan zadania i dokumentacja.
2. Jak mamy zamiar zapewnić, że wykonujemy pracę wysokiej jakości: (a) organizacja i zakresy odpowiedzialności; (b) procedury gwarantowania jakości oraz (c) standardy techniczne
3. Jak zmierzymy nasz sukces: kryteria jakości (czas, koszt, przeróbki itp.).

Zakończona sukcesem implementacja planu jakości zależy od jego zasięgu i sposobu przekazania go do wiadomości wszystkich członków zespołu, łącznie z klientem i pracownikami wspierającymi. Szczególną uwagę należy zwrócić na następujące kwestie:

• wstępne poinstruowanie zespołu w zakresie planu zadania, oczekiwań klienta i procedur QA;
• monitorowanie postępów i składanie raportów klientowi;
• komunikację z klientem i dokumentację kontaktów klienta i informacji zwrotnych;
• kontrolę wdrożonych zmian;
• kontrolę dokumentacji;
• przyjęcie raportu końcowego przez klienta.

Planując QA, należy zwrócić uwagę na przypisanie szczególnej odpowiedzialności za monitorowanie jakości indywidualnym członkom zespołu lub na wyznaczenie niezależnego rewidenta jakości spoza projektu, który przeprowadzi przegląd prac.

Przykładem planu jakości jest plan przygotowany dla dużego międzynarodowego projektu informatycznego systemu zarządzania. Rozpoczyna się od stwierdzenia, że jakość musi być wbudowana w każdy element od początku zadania oraz że konkurencyjne interesy, które mogą prowadzić do kompromisów w zakresie jakości, najlepiej pogodzić, planując je i zarządzając nimi od samego początku. Następnie opisane są odpowiednie kryteria jakości zarówno dla klienta (np. rekomendacje powinny jasno identyfikować koszty i zyski), jak i dla zespołu projektowego (np. brak przeróbek, jasny język prezentacji, osiągnięcie docelowych kosztów). Następna sekcja planu przybliża zasady QA, procedury, standardy i metodologie, na przykład rolę menedżera programu oraz treść i częstotliwość raportów.

Przegląd satysfakcji klienta. Pomiar satysfakcji klienta metodą przeglądu jest znaczącym elementem programu jakości w każdej firmie konsultingowej. Przegląd musi zostać przeprowadzony z taktem, aby chronić klienta, jak również wspólników/dyrektorów i pracowników. Żeby przegląd był sprawiedliwy i możliwy do zaakceptowania, musi odnieść się do całości działań oraz być przedmiotem niezależnego zarządzania i interpretacji. Nie jest akceptowalne na przykład, aby indywidualny partner wybierał klientów lub zadania, które podlegają przeglądom. Ważne jest także uzyskanie opinii zespołu zadaniowego podczas analizowania informacji zwrotnych uzyskanych od klienta.

Kwestionariusze dostarczane drogą pocztową pozwalają oszczędzić koszty jeśli obejmują dużą liczbę klientów i projektów oraz jeśli klienci nie są łatwo dostępni. Należy wziąć pod uwagę następujące aspekty:

• moment wysłania kwestionariuszy wymaga głębokiego zastanowienia;
• kwestionariusze powinny zwykle być zwracane „niezależnemu” dyrektorowi jakości, aby zapewnić bezpieczeństwo zarówno klientom, jak i konsultantom;
• liczba i stopień złożoności pytań powinny być ograniczone.

Kwestionariusze powinny obejmować ogólną wymierną ocenę i konkretne pytania dotyczące satysfakcji, braku satysfakcji i poprawy. Otwarte pytania często są źródłem wyczerpujących informacji zwrotnych dla zespołów projektowych; z drugiej jednak strony, skala ocen jest niezbędna do sporządzenia oceny porównawczej i rozpoznania tendencji. Zakres ewentualnych sugestii dla klienta zawartych w kwestionariuszu powinien być szczegółowo zbadany i odpowiadać indywidualnym wymaganiom firm.

Osobiste rozmowy z klientami mają zaletę w postaci możliwości drążenia problemów z interesujących nas dziedzin oraz okazji do umocnienia relacji konsultant – klient. Zadawane pytania mogą być szczegółowe i obszerne. Jednakże wielkość firmy i klienteli może spowodować, że rozmowy indywidualne mogą okazać się nie do przyjęcia ze względu na koszty z nimi związane. Poza tym niektórzy klienci poczują bezpieczniej, wyrażając swoje opinie za pośrednictwem „anonimowej” ankiety pocztowej.

Jeśli rozmowy z klientami są wykonalne, ważne jest, aby odbywały się na podstawie standardowego kwestionariusza, tak aby można było dokonać porównań. Lepiej również, gdy są przeprowadzane przez dyrektora lub wspólnika spoza zespołu projektowego.

Poza tym należy pamiętać o następujących sprawach:

• niektórzy klienci nie będą współpracować, chociaż większość z przyjemnością zareaguje na wiadomość, że ktoś chce usłyszeć ich opinię;
• wartość przeglądów satysfakcji klienta leży w przekazaniu ich rezultatów wszystkim członkom zespołów projektowych.

Niezależne przeglądy rynkowe. Przeglądy satysfakcji klienta nie zapewniają oceny w odniesieniu do konkurencji czy też benchmarkingu w zakresie tego, jak firma wypada w porównaniu z innymi firmami konsultingowymi. Wiele firm współuczestniczy w ogólnych przeglądach dotyczących kupców usług konsultingowych oraz wykorzystuje własne stowarzyszenia zawodowe i sieci firm do uzyskania danych na temat ich pozycji konkurencyjnej.

ZARZĄDZANIE LUDŹMI

Dobra polityka i procedury personalne są bardzo istotne z punktu widzenia zarządzania jakością oraz osiągania ciągłej poprawy jakości. Oprócz stosowania wysokich standardów, oceny i szkolenia stanowią narzędzie umożliwiające podjęcie właściwych działań i reagowanie na potrzeby klienta. Kluczowe zagadnienia związane z czynnikiem ludzkim będą omówione szczegółowo w rozdziałach 32 i 33. Pozwolimy sobie jedynie zauważyć tutaj, że do dbania o jakość można zachęcać poprzez:

• konsekwentne stosowanie wysokich standardów w zakresie rekrutacji nowych pracowników i wyboru podwykonawców;
• szkolenia indukcyjne i szkolenia w zakresie podstawowych umiejętności, które wyposażają konsultanta w niezbędne kompetencje;
• instruowanie i nadzorowanie pracy;
• oceny zadań, które są przekładane na długoterminowy rozwój jednostki, jej wynagrodzenia i awanse;
• wykorzystywanie baz danych umiejętności i doświadczeń, które umożliwiają tworzenie  zespołów o odpowiedniej strukturze i wysokich kompetencjach, dla potrzeb projektów klienta;
• wykorzystywanie rezultatów przeglądu satysfakcji klienta w ocenach i szkoleniach konsultantów;
• zdefiniowanie i opublikowanie firmowego kodeksu etycznego oraz zachęcanie do ochotniczego członkostwa w stowarzyszeniach i instytutach zawodowych.

W ramach firmy konsultingowej należy zwrócić uwagę na „akredytację” konsultantów posiadających specjalistyczne umiejętności, którzy ukończyli wymagane szkolenia i demonstrują wysoki poziom kompetencji. Chroni to zarówno firmę, jak i klienta, gdyż określone prace specjalistyczne, być może związane z wysokim ryzykiem (np. opracowywanie modelu finansowego), są podejmowane jedynie przez akredytowanych ekspertów w danej dziedzinie.

ZARZĄDZANIE PROGRAMEM QA

Dyrektor lub wspólnik odpowiedzialny za jakość będzie musiał uzgodnić i określić ramy, które pozwolą nadać programowi jakości zdefiniowany kierunek i zastosować go konsekwentnie w całej firmie. Punktem wyjścia jest przygotowanie i opublikowanie deklaracji polityki jakości. Powinna ona zawierać:

• cele polityki związane z satysfakcją klienta;
• określenie, czy istnieje zamiar pracy w zgodności ze standardem jakości (ISO 9001);
• dziedziny, w których standardy będą stosowane (techniczna, relacje z klientem, rozmiar kosztów i czasu itp.);
• nazwisko osoby lub osób obarczonych ogólną odpowiedzialnością.

Deklaracja polityki powinna być autoryzowana przez kierownictwo wyższego szczebla oraz podana do wiadomości wszystkich pracowników i współpracowników. Powinna również podlegać regularnym przeglądom.

Program jakości musi być wspierany odpowiednią organizacją jakości (podrozdział 28.1), wymaga też jasnego określenia celów. Aby to osiągnąć, należy przedsięwziąć następujące kroki:

• dokonać przeglądu wszystkich działań – najlepiej przy wykorzystaniu informacji zwrotnych uzyskanych od klienta;
• ustalić priorytety w zakresie poprawy jakości;
• określić metodę osiągnięcia poprawy (procedury, najlepsze praktyki, szkolenia itp.);
• dopilnować by szkolenia, oceny i pomiary wyników działalności wspierały uzgodnione priorytety.

MAŁE FIRMY I INDYWIDUALNI KONSULTANCI

Tego typu podejście do zarządzania jakością może być stosowane w równym stopniu w małych firmach i w przypadku indywidualnych konsultantów, co w dużych firmach. Niezależne przeglądy stają się trudniejsze dla małych firm, a indywidualny konsultant będzie musiał polegać na samodzielnie wygenerowanych procedurach przeglądu. Kwestionariusz z serią zapisanych obserwacji przy każdym pytaniu jest procedurą potężniejszą niż lista kontrolna z uniwersalnym odhaczaniem. Przegląd klientów i podpisywanie raportów to działania szczególnie cenne w przypadku małych firm.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG