ZARZĽDZANIE JAKO?CIĽ I GWARANCJA JAKO?CI

Koncepcję i znaczenie jako?ci usług w konsultingu zarzšdczym wyja?nili?my w rozdziale 23, a w całej ksišżce można znale?ć wiele nawišzań do koncepcji jako?ci. Niemniej jednak znaczenie i aktualne zagadnienia wišżšce się z zarzšdzaniem jako?ciš wymagajš oddzielnego rozdziału po?więconego jako?ci. Celem naszych wywodów jest pomoc czytelnikowi w uzyskaniu ogólnego obrazu zarzšdzania jako?ciš oraz aktualnych metod poprawy jako?ci w konsultingu zarzšdczym.

            Jako?ć i efektywno?ć były ?ródłem problemów w przemy?le wytwórczym przez długi czas, a konsultanci mogš pochwalić się znacznym wkładem w podniesienie standardów. Debata na temat jako?ci, warto?ci za pienišdze i wychodzenia naprzeciw potrzebom klienta przesunęła się w tej chwili znaczšco w stronę usług i sektora publicznego.

            Większo?ć konsultantów zarzšdczych twierdzi, że bierze pod uwagę koncepcję jako?ci, kładšc ogromny nacisk na jako?ć ludzi, bogate do?wiadczenie oraz na oferowanie klientom usług odpowiadajšcych ich potrzebom. Jednakże wizerunek konsultanta w umysłach klientów wcišż jest niejednolity; niektórzy klienci szanujš usługi konsultantów i uważajš je za konieczne i cenne, natomiast inni postrzegajš konsultantów w najgorszym przypadku jako szarlatanów albo w najlepszym przypadku – jako spryciarzy, których należy unikać.

            W cišgu ostatnich lat zagadnienia zwišzane z jako?ciš były szeroko dyskutowane, a konsultanci zaczęli zwracać uwagę na zarzšdzanie jako?ciš we własnych firmach. „Lekarzu, lecz się sam” – stwierdzenie to nie jest nieodpowiednie, zważywszy, że konsultanci przewodzili zawsze w dziedzinie projektowania i wdrażania systemów zarzšdzania jako?ciš w organizacjach klientów. Istnieje wiele powodów usprawiedliwiajšcych tę zmianę. Kiedy podczas boomu w latach osiemdziesištych główny nacisk kładziono na rozwój, rekrutacja dużej liczby ludzi, dla których konsulting zarzšdczy był nowo?ciš, prowadziła do niewła?ciwego przywišzywania wagi do szkoleń i dyscypliny procesów. Na bardziej ?cisłym rynku działania konsultingowe muszš wyróżniać się raczej za pomocš jako?ci, niż umiejętno?ci i do?wiadczenia. Presja zwišzana z marżami również zmusza konsultantów do zarzšdzania sobš w sposób bardziej efektywny i do uważniejszego przyjrzenia się oferowaniu usług.

28.1. CO TO JEST ZARZĽDZANIE JAKO?CIĽ?

            Podkre?lali?my wielokrotnie, że jako?ć usług profesjonalnych jest przede wszystkim cechš kultury organizacyjnej, podej?ciem do wszystkiego, co profesjonalista robi wspólnie z klientem i dla klienta. Dšżenie do jako?ci jest dšżeniem do najlepszego możliwego usatysfakcjonowania klienta. Je?li przyjmiemy takš koncepcję jako?ci, odpowiedzialno?ć za jako?ć spocznie na każdym pracowniku. W rzeczy samej jako?ć jest wrodzonš cechš każdej pracy, która chce być uważana za prawdziwie profesjonalnš. W wielu przypadkach nie będzie drugiej osoby, która byłaby w stanie ocenić, czy ?wiadczone usługi rzeczywi?cie były wysokiej jako?ci czy też należy je udoskonalić. W tym sensie zarzšdzanie jako?ciš jest w zasadzie samoocenš, samokontrolš i samokształceniem.

            Klient jednakże ma z reguły umowę z firmš konsultingowš, a nie z jej indywidualnym pracownikiem. Firma chce być pewna i chce zapewnić klientów, że nie wystšpiš żadne znaczne różnice w jako?ci usług, których mogš oczekiwać od któregokolwiek z jej pracowników. Niepewno?ć i niekonsekwencja w odniesieniu do oczekiwanej jako?ci mogš mieć charakter zgoła destruktywny. Dlatego zarzšdzanie jako?ciš jest również systemem pisanych i niepisanych standardów, polityki, wytycznych, kontroli, zapisów, ?rodków ostrożno?ci, bod?ców motywacyjnych, sankcji i innych ?rodków, za pomocš których jako?ć jest oceniana, utrzymywana i poprawiana. Zarzšdzanie jako?ciš może się wišzać z formalnymi deklaracjami polityki i zasad. Bardziej istotne będš jednak małe kroki i interwencje, w większo?ci nieformalne, w dziedzinach takich, jak rekrutacja, rozwój pracowników, instruowanie, awansowanie, obsługiwanie indywidualnych klientów i słuchanie ich, zapewnianie dogłębnej analizy problemu, pomaganie słabszym w wypracowaniu wyższej jako?ci, reagowanie na skargi klientów itp.

            Zarzšdzanie jako?ciš powinno w zasadzie być wszechobecne. Cokolwiek robi firma profesjonalna (lub czegokolwiek nie robi), ma to wymiar jako?ciowy oraz po?redni lub bezpo?redni wpływ na jako?ć usług ?wiadczonych klientom, a także na satysfakcję klientów.

            Ponadto zarzšdzanie jako?ciš musi dotyczyć zarówno czysto technicznej strony konsultingu (podstawy wiedzy, know-how praktyczny, wybór odpowiednich danych i procedur, analiza wszystkich znaczšcych faktów, ocena ważnych możliwo?ci wyboru itp.), jak i strony ludzkiej i behawioralnej relacji konsultant – klient (dbanie o klientów, słuchanie o ich problemach, rozwiewanie ich trosk, szanowanie ich priorytetów, służenie pomocš wykraczajšcš poza ramy kontraktu itp.). David Maister zauważył, że podczas gdy większo?ć konsultantów spełnia kryteria jako?ci w odniesieniu do pierwszego aspektu (jako?ć techniczna), poziomy satysfakcji sš niskie, a skargi liczne, kiedy klientów zapyta się o sposób, w jaki byli traktowani przez konsultantów.[1]

            Coraz czę?ciej klienci, którzy sami wiele zainwestowali w jako?ć, oczekujš od dostawców usług takiego samego my?lenia. Przykładem sš wiodšce banki komercyjne w Wielkiej Brytanii, które proszš konsultantów o dostarczenie szczegółów ich ogólnej polityki dotyczšcej zobowišzań jako?ciowych, wyznaczenie niezależnej odpowiedzialno?ci zarzšdczej w celu upewnienia się, że jako?ć jest promowana i wdrażana oraz o opisane szczegółowych procedur gwarantowania jako?ci w projektowaniu, jako?ci usług i wspieraniu. Coraz większa liczba klientów z sektora prywatnego i publicznego wymaga informacji na temat dšżenia do certyfikacji ISO 9001 (patrz: podrozdział 28.3) oraz dotyczšcych stopnia wdrożenia systemu zarzšdzania jako?ciš. Niektóre duże organizacje klientów, szczególnie w sektorze publicznym, które sš poważnymi kupcami usług konsultingowych, zaczęły narzucać standardy jako?ci. Na przykład Ministerstwo Obrony w Wielkiej Brytanii wymaga, aby konsultanci posiadali certyfikat ISO 9001 lub jego ekwiwalent, jako warunek przystšpienia do przetargu.

POTRZEBY GŁÓWNYCH ZAINTERESOWANYCH

            Jako?ć jest przede wszystkim kwestiš wychodzenia naprzeciw potrzebom i wymaganiom klientów. Oznacza to, że główny punkt koncentracji zarzšdzania jako?ciš musi spoczywać na usługach i satysfakcji klienta. W gruncie rzeczy przecież na dłuższš metę sukces wła?cicieli firmy konsultingowej oraz samych konsultantów zależy od satysfakcji klienta. Zarzšdzanie jako?ciš wspomaga dšżenia firmy do osišgnięcia ambitnych celów w zakresie utylizacji, rentowno?ci i satysfakcji konsultanta, co oznacza, że dotyczy potrzeb wszystkich zainteresowanych (ramka 28.1). Koncepcja ta jest bardzo istotna: program zarzšdzania jako?ciš, który nie bierze pod uwagę potrzeb wszystkich grup interesu, nie ma szans na powodzenie.

Ramka 28.1. Potrzeby głównych zainteresowanych

Klienci

• usługi i rozwišzania, które odpowiadajš potrzebom i oczekiwaniom
• długoterminowe kontrakty
• warto?ć za pienišdze
• reasekuracje kontraktowe

Wła?ciciele firm konsultingowych

• satysfakcja klientów
• wyższa utylizacja
• odpowiednie zapłaty
• powtórne zlecenia
• odpowiednie zyski
• wizerunek firmy

Konsultanci

• satysfakcja z pracy
• satysfakcja klienta
• wynagrodzenia
• perspektywy kariery

KOSZTY JAKO?CI

            Jako?ć wymaga wysiłku i charakteryzujš jš dwa wymiary kosztów.

            Po pierwsze, istnieje „dodatni” koszt jako?ci. Dotyczy on kosztów osišgania i utrzymywania wysokiej jako?ci – koszt rekrutacji, szkoleń i rozwoju pracowników, instruktaży zawodowych, kontroli pracy, rzetelnego prowadzenia ksišg, akt zawierajšcych dokumentację i informacje, przekazywania wiedzy i do?wiadczenia innym członkom firmy, kontaktów z menedżerami klienta podczas i po wykonaniu zadania itp.

            Koszty te nie sš zwykle naliczane i analizowane z punktu widzenia jako?ci. Sš to koszty operacyjne wspaniałej firmy. Mogliby?my nazwać je ukrytymi kosztami jako?ci. Jednakże firma dbajšca o jako?ć jest skłonna wydać w tych dziedzinach więcej niż inna firma. Porównanie jest trudne. Jedna firma może wydać więcej na formalne szkolenie pracowników, podczas gdy w innej wspólnicy przeznaczajš więcej czasu na instruowanie młodszych konsultantów. Które podej?cie oznacza lepszš inwestycję w kompetencje pracowników i jako?ć? Odpowied? na to pytanie nie jest możliwa bez znajomo?ci obu firm...

            Po drugie, istnieje „ujemny” koszt jako?ci. Jest sumš działań i poniesionych kosztów; mimo to nie udaje się zaspokoić potrzeb klienta. Przepisywane raporty, bezsensownie przegrane propozycje, dyskusje z klientami na temat stawek i niemożno?ć uzyskania ponownych zleceń to przykłady kosztów jako?ci, które wpływajš na rentowno?ć oraz satysfakcję zarówno klienta, jak i konsultanta.

            Celem zarzšdzania jako?ciš jest kontrola dodatnich i ujemnych kosztów jako?ci: optymalizacja (nie maksymalizacja) kosztów dodatnich oraz minimalizacja kosztów ujemnych.

PODNOSZENIE PROFILU JAKO?CI

            Powinno być oczywiste, że firma, która przykłada dużš wagę do poprawy jako?ci, może znacznie poprawić swojš płynno?ć finansowš i wyniki działalno?ci. W praktyce zarzšdzanie jako?ciš i konsultanci zarzšdczy nie lubiš chodzić ze sobš w parze, między innymi z następujšcych powodów:

• niedawna historia wielu firm konsultingu zarzšdczego to historia dużego popytu w?ród klientów oraz wysokich wynagrodzeń dla wła?cicieli i pracowników bez specjalnych wysiłków majšcych na celu podniesienie jako?ci;
• konsultanci nie ceniš zbytnio „procesów” i często niechętnie współpracujš przy wprowadzaniu czego?, co może być postrzegane jako niepotrzebna biurokracja;
• więcej wymaga się od kierownictwa, co może spowodować, że ta grupa konsultantów będzie pracowała pod większš presjš czasu;
• koszty poczštkowe mogš być do?ć znaczne, szczególnie w zwišzku z inwestowaniem w czas nie podlegajšcy zapłacie;
• poprawa jako?ci jest powolnym, postępujšcym stopniowo procesem, zarówno w kontek?cie stosowania, jak i rezultatów.

Indywidualnym konsultantom, którzy wierzš, że tak czy tak robiš wszystko, co w ich mocy, trudno będzie znale?ć motywację i czas potrzebne do zajęcia się jako?ciš. Jednak może się to odbyć relatywnie prosto, a korzy?ci będš płynšć do nich jako do wła?cicieli i samodzielnych przedsiębiorstw. Wszystkie większe firmy majš problemy zwišzane z zakupem usług konsultantów o różnych umiejętno?ciach, zdolnych do pracy dla różnych sektorów gospodarki. Z drugiej jednak strony, zasoby mogš zostać przeznaczone bez większej straty dla bieżšcego biznesu. Najczę?ciej jednak na poprawę jako?ci nie zwraca się poważnie uwagi, chyba że wymusza to nacisk ze strony klientów. Jeżeli wtedy skorzysta się z okazji, może to prowadzić do poprawy efektywno?ci i rentowno?ci, a tym samym do uzyskania namacalnych korzy?ci.

ODPOWIEDZIALNO?Ć ZA JAKO?Ć

            ?wiadczenie wysokiej jako?ci usług zależy od jednostki. Cztery podstawowe zasady przypisywania odpowiedzialno?ci za jako?ć sš następujšce:

1. Zakresy odpowiedzialno?ci muszš być jasne i jasno sformułowane – tak aby każdy wiedział, za co jest odpowiedzialny.
2. Zaangażowanie kierownictwa wyższego szczebla musi być widoczne – dodaje to wiarygodno?ci i podkre?la znaczenie jako?ci.
3. Potrzeba cišgło?ci/sukcesji musi być zapewniona – zapobiega to nieuniknionym problemom wynikajšcym z nieobecno?ci z powodu wykonywania zadań, zmian personalnych w zespołach zadaniowych itp.
4. Jako?ć musi być konsekwentnie gwarantowana – w stosunku do każdej pracy w każdym momencie.

Główne zakresy odpowiedzialno?ci za jako?ć w firmie konsultingowej sš wymienione w ramce 28.2. W dużych firmach konsultingowych największa odpowiedzialno?ć za jako?ć może spoczywać na głównym zespole do spraw zarzšdzania jako?ciš, stworzonym z dyrektorów jako?ci np. jednostek biznesowych. Zapewnia to konsekwencję stosowania tych samych zasad w całej firmie, pozwala na testowanie nowych inicjatyw i promowanie ?wiadomo?ci w zakresie jako?ci. Każdy indywidualny dyrektor lub wspólnik musi mieć ?wiadomo?ć odpowiedzialno?ci za jako?ć. Szczególnie monitorowanie i utrzymywanie długoterminowych relacji z klientami jest ważnym zadaniem jako?ciowym dla każdego dyrektora lub wspólnika. Regularna ocena satysfakcji klienta poprzez spotkania i rozmowy jest cennym wkładem w wykonywanie pracy wysokiej jako?ci.

Stowarzyszenia firm konsultingowych odgrywajš znaczšcš i wpływowš rolę w zakresie promowania jako?ci w?ród swoich członków oraz w zakresie komunikowania klientom, że konsultanci starajš się wie?ć prym w zarzšdzaniu jako?ciš. W Wielkiej Brytanii Stowarzyszenie Konsultantów Zarzšdczych opublikowało wskazówki i praktyczne uwagi dla członków ubiegajšcych się o certyfikat ISO 9001 oraz podręcznik na temat uzyskiwania satysfakcji klientów. Udostępnia ono również forum do dyskusji i wymiany idei na temat zagadnień jako?ci, które majš poważne znaczenie dla wizerunku konsultantów na rynku.

Ramka 28.2. Odpowiedzialno?ć za jako?ć

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG