27.3.
ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADANIA
Konsulting wymaga znacznej decentralizacji podejmowania
decyzji operacyjnych i kontroli. W momencie rozpoczęcia zadania zaczyna
ono funkcjonować jako dość niezależny projekt, w ramach którego decyzje w
zakresie większości spraw podejmowane są na miejscu przez konsultanta
operacyjnego lub lidera zespołu w porozumieniu z klientem. W tym
podrozdziale przedstawimy pewne przemyślenia i praktyczne sugestie
dotyczące krótkoterminowej kontroli zadania. Czytelnik powinien zastanowić
się, które z nich można wykorzystać w określonych warunkach (np.
częstotliwość wizyt kontrolnych będzie uwarunkowana odległością i kosztami
podróży).
SAMODYSCYPLINA I SAMOKONTROLA KONSULTANTÓW OPERACYJNYCH
Samodyscyplina i samorządność konsultantów operacyjnych jest
podstawowym czynnikiem warunkującym kontrolę zadania. To oni są
pełnoetatowymi członkami zespołu, a bardzo często jedynymi
przedstawicielami firmy konsultingowej przez niemal cały czas realizacji
zadania.
Konsultanci występują z pozycji mniejszości. Muszą stanowić
przykład ciężkiej i solidnej pracy oraz integralności intelektualnej.
Kwestią ich indywidualnego osądu jest decyzja, w jaki sposób kodeks
postępowania i niepisane prawa profesji powinny być stosowane w warunkach
organizacji klienta, a z tego punktu widzenia każda organizacja ma swoje
własne schematy behawioralne, zwyczaje, tradycje i defekty. W momencie
pojawienia się pytań starszy konsultant nadzorujący przebieg zadania musi
pomóc zespołowi operacyjnemu swoimi radami i wskazówkami.
Dziennik zadania. Pod koniec pierwszego dnia zadania
konsultant operacyjny zaczyna prowadzić dziennik zadania. Jest to
podstawowy zapis działań w całym okresie realizacji zadania. Każdego dnia
zapisywane jest w nim podsumowanie najważniejszych wydarzeń dnia (lub brak
wydarzeń) oraz poczynionych postępów. Dziennik jest również podstawowym
źródłem referencji dla kierownictwa. Każdy dokument czy notatka
sporządzona przez zespół operacyjny powinna zostać umieszczona w dzienniku
oraz oznaczona datą: czasami data jest najważniejszą częścią notatki.
Zapisywanie czasu. Według ogólnie przyjętych zasad
konsultant pracujący nad zadaniem przystosowuje się do godzin pracy
organizacji klienta. Jednakże program zadania jest zwykle bardzo napięty i
konsultant jest często zmuszony pracować dłużej, aby realizować zadania w
terminie. Istnieje wiele praktycznych i taktycznych zalet rozpoczynania
rano pracy nieco wcześniej niż reszta pracowników i zostawania wieczorem
nieco dłużej – pod warunkiem, że nie okaże się to jedyną zaletą
konsultanta.
Konsultant pracujący na terenie organizacji klienta może być
znacznie oddalony od domu i czasami zmuszony do podróżowania w dniu
roboczym. Konsultant powinien przedyskutować taką możliwość z klientem
przed rozpoczęciem zadania. Należy uzgodnić, jak rozliczane będą dni i
godziny pracy oraz czy konsultant ma prawo wziąć dzień wolny, aby pojechać
do domu, jeśli przepracował określoną liczbę nadgodzin.
W przypadkach, kiedy zadanie dotyczy działów pracujących na
dwie lub trzy zmiany, konsultant operacyjny musi przebywać dostatecznie
dużo czasu na każdej zmianie, by zdobyć wszelkie potrzebne informacje.
Przyjęcie konsultanta na nocnej zmianie jest często zdumiewająco serdeczne
– robotnicy i nadzorcy mogą przyjąć go bardzo ciepło, doceniając, że ktoś
interesuje się ich problemami.
Wyczulenie, przewidywanie i reagowanie. Konsultant
operacyjny musi być wyczulony na wszystkie aspekty, które prawdopodobnie
sprawdzi przeprowadzający kontrolę kierownik. Wyczulenie tego typu jest
ściśle związane z samokontrolą. Konsultant może często ulegać frustracjom,
którym powinien stawić czoło z cierpliwością i dobrym humorem. Złość może
wywołać jedynie opór i doprowadzić do tego, że konsultant poczuje się
zaszczuty. Czasami ludzie mogą wyrażać nieprzemyślane i błędne poglądy lub
dostarczać błędnych informacji. Rozpatrując je i odrzucając, konsultant
musi wykazać takt i tolerancję oraz zadbać o udzielenie rozsądnych
wyjaśnień. Może dojść do sytuacji, w której konsultant stanie się
przedmiotem wewnętrznych sporów politycznych, lub zostanie wmieszany w
innego rodzaju intrygi. Jeśli będzie miał oczy i uszy szeroko otwarte, nie
da się wciągnąć w tego rodzaju rozgrywki, co wzbudzi jeszcze większy
szacunek. Zawsze należy nieść pomoc w przypadku rzeczywistej prośby i
potrzeby: szczere chęci i współpraca są tylko i wyłącznie rezultatem tego,
że konsultant na nie zasłużył.
Korzyści (dodatkowe świadczenia) oferowane przez klientów.
Czasami klienci stwarzają swoim pracownikom możliwość kupna artykułów
na dogodnych warunkach w lokalnym sklepie lub też pozwalają na zakup
produktów firmy po kosztach, a nie po cenie rynkowej. Konsultant nie jest
pracownikiem klienta i nie powinien oczekiwać, że będzie mógł korzystać z
tego rodzaju udogodnień. Jeśli jednak zostaje zaproszony do wzięcia
udziału w tego typu programie, powinien rozważyć ten przywilej z uwagą i
rozsądkiem.
To samo odnosi się do prezentów oferowanych przez klienta. Być
może nie ma nic niebezpiecznego w przyjęciu podarunku oferowanego jako
osobisty gest na koniec satysfakcjonującej współpracy, jednakże w każdym
innym przypadku wskazany jest rozsądek w kwestii decydowania, czy przyjąć
podarunek i w jaki sposób to zrobić.
KONTROLA
ZE STRONY KONSULTANTA NADZORUJĄCEGO I KLIENTA
Kierownik składa wizytę w trakcie realizacji zadania tak
często, jak wymagają tego okoliczności. Jeżeli konsultant operacyjny jest
nowy lub jeśli zadanie znalazło się w trudnym punkcie, wizyty są częstsze.
Daty wizyt powinny być znane z wyprzedzeniem wszystkim zainteresowanym,
tak aby można było umówić spotkania i przygotować się do nich.
Kierownik spędza czas z konsultantem operacyjnym i klientem
razem i oddzielnie, aby dowiedzieć się, co sądzą o sobie wzajemnie oraz o
postępach prac. Kierownik rozważa także postępy w odniesieniu do bardziej
ogólnej polityki i interesów zarówno firmy klienta, jak i firmy
konsultingowej.
Może przedyskutować z konsultantem operacyjnym zestaw
zagadnień, by upewnić się, że:
- utrzymywane są częste i satysfakcjonujące kontakty z
personelem klienta;
- postęp prac jest aktualny i pod kontrolą;
- dziennik zadań jest prowadzony skrupulatnie;
- konsultanci operacyjni nie są przedmiotem jakichkolwiek
nacisków lub przejawów niechęci ze strony klienta;
- członkowie zespołu operacyjnego, kierując się chęcią
osiągnięcia szybkiego bilansu korzyści finansowych i wynagrodzeń, nie
pokusili się o próbę uzyskania szybkiego zwrotu w wyniku jakiegoś
potencjalnie niebezpiecznego programu;
- wykorzystywane są okazje do informowania klienta o
rzeczywistych postępach prac;
- morale konsultantów jest wysokie, a ich entuzjazm trwały.
Kierownik zawsze
chętnie występuje jako osoba wspierająca pomysły konsultantów operacyjnych
oraz jako widownia na generalnej próbie ich prezentacji. Szczerze i w
sposób konstruktywny omawia z konsultantami wyniki działalności, wyrażając
aprobatę dla dobrze wykonanej pracy i udzielając wskazówek w zakresie
wymaganych poprawek.
Podczas spotkania z klientem konsultant dowiaduje się:
- czy klient jest zadowolony z ogólnych postępów prac, z
wkładu pracy ze strony zespołu operacyjnego oraz z relacji ustanowionych
między konsultantami a pracownikami klienta;
- czy klient wywiązał się ze wszystkich uzgodnionych
zobowiązań i dokonał odpowiedniego wkładu w zadanie.
Aby kontrola była skuteczna, organizacja klienta musi ze swojej strony
posiadać własną procedurę analizy postępów prac operacyjnych. Planowane
raporty cząstkowe dostarczane przez konsultantów należy analizować, należy
gromadzić opinie pracowników współpracujących z konsultantami, obserwować
metody pracy i zachowanie konsultantów. Wszelkie problemy trzeba omawiać z
kierownikiem projektu.
Istnieją pewne okresy, szczególnie w początkowej fazie realizacji zadania,
kiedy wykonywane prace nie powodują żadnych namacalnych rezultatów.
Kierownik może zauważyć oznaki niepokoju, zniecierpliwienia, spadku
zainteresowania lub po prostu braku zaufania. Powinien zwrócić uwagę na
następujące symptomy:
- ludzie są „zbyt zajęci”, żeby spędzać czas z konsultantami;
- przyjmują postawę obronną lub pełną rezerwy, są niechętni do
prowadzenia rozmów;
- wypowiadają uwagi w stylu: „wasi ludzie zabierają nam dużo
czasu”, „kiedy zobaczymy jakieś rezultaty?” lub „wasi ludzie kosztują nas
sporo pieniędzy”.
Kierownik musi wziąć te oznaki za to, czym w rzeczywistości są. Nie wolno
ich ignorować, nie powinny jednak stanowić podstaw do paniki. Należy
skonfrontować je z odpowiednimi środkami. Być może chodzi jedynie o to, że
klient nie jest dostatecznie zaangażowany i nie wie, co naprawdę dzieje
się w projekcie.
Na podstawie sesji z konsultantami operacyjnymi kierownik może zorientować
się, że prace związane z zadaniem się opóźniają. W takim przypadku należy
przedsięwziąć krótkoterminowe środki zapobiegawcze.
KRÓTKOTERMINOWE POPRAWKI PLANU PRACY
Czasami taktyka fortelu w obliczu nieoczekiwanych wydarzeń
może wymagać nałożenia krótkoterminowego planu na ogólny plan zadania w
celu przerwania impasu lub obejścia złożonego problemu.
Krótkoterminowy harmonogram pracy może zostać wykorzystany w
celu zaplanowania czasowego zwiększenia liczby konsultantów operacyjnych
powyżej pierwotnie planowanej liczby. Jednakże opcja wykorzystania
dodatkowych konsultantów w celu ukończenia prac w krótszym czasie nie
zawsze jest dostępna. Zwiększenie liczby konsultantów nie zredukuje czasu
proporcjonalnie – z reguły, czterech konsultantów potrzebuje więcej niż
jednej czwartej czasu przypadającego na jednego konsultanta. Istnieją ku
temu różne przyczyny, z których jedną jest potrzeba koordynacji i
sekwencji działań. Ograniczona jest również zdolność klienta do
zwiększenia tempa, jako że konsultacje są dodatkiem do jego normalnych
działań. Dodatkowi konsultanci mogą bardziej zaszkodzić, niż pomóc w
takiej sytuacji.
Jednym ze sposobów zyskania czasu jest zaangażowanie młodszego
konsultanta lub konsultanta odbywającego szkolenia na etapie zadania,
który odpowiada etapowi jego osobistego rozwoju. Może on przejąć część
planu i zaoszczędzić czas przy niskich lub żadnych kosztach po stronie
klienta. W innych przypadkach klient być może zechce zwiększyć swoje
osobiste zaangażowanie w projekt i w ten sposób przyspieszyć jego
realizację.
RAPORT
KIEROWNICTWA
Kierownik zadania prowadzi notatki i dostarcza raporty
zarządowi firmy konsultingowej w taki sam sposób, jak konsultanci
operacyjni prowadzą dziennik zadania. Osoba taka może kierować
jednocześnie pięcioma lub większą liczbą zadań, nie będzie więc w stanie
odtworzyć z pamięci jednej wizyty kontrolnej po odbyciu kilku innych
wizyt. Raporty te są przeznaczone jedynie do użytku wewnętrznego, mogą
więc być pisane ręcznie lub zapisywane na osobistym komputerze kierownika.
KONTAKTY
Z KONSULTANTAMI OPERACYJNYMI
Lokalizacja zadania może prowadzić do powstania trudności
komunikacyjnych – zależy to od typu i rozmiarów firmy konsultingowej oraz
od geograficznego obszaru jej działań. Wielu konsultantów operacyjnych
może pracować daleko od siedziby głównej przez długi czas.
Firma konsultingowa może wydawać biuletyn, organizować
regionalne spotkania pracowników i doroczne konferencje dla wszystkich
zatrudnionych, co nie zmienia faktu, że konsultant operacyjny czuje się
wyłączony z obiegu przez większą część czasu. Główna linia komunikacji
między nim a organizacją polega na kontaktach z osobą nadzorującą projekt.
Z tej też przyczyny wizyty kierownika są istotną okazją do
przedyskutowania nowinek i osiągnięć firmy, interesujących rezultatów
innych zadań oraz do nieformalnych rozmów na temat tego, „co słychać”.
Konsultant operacyjny musi czuć, że wciąż należy do organizacji.
Najgorsze, co może mu przyjść do głowy, to myśl, że dopóki jest dla firmy
źródłem dochodów, nikt za bardzo się nim nie interesuje. Kierownicy
zadaniowi są więc odpowiedzialni zarówno przed firmą, jak i przed
konsultantem operacyjnym, aby kontakty te były jak najściślejsze. Bez tego
konsultant przebywający długo i daleko od firmy może zacząć identyfikować
się za bardzo z klientami i utraci tak istotną niezależność i obiektywizm
sądów.
ZDROWIE I
MORALE KONSULTANTÓW OPERACYJNYCH
Morale konsultanta z pewnością nie będzie wysokie, jeśli nie
dopisze mu zdrowie. Konsultanci realizujący zadania nie przerywają na ogół
pracy nawet w sytuacjach, w których pracownicy klienta poszliby na
zwolnienie lekarskie. Poza tym hotel nie jest zwykle dla chorej osoby
wymarzonym miejscem spędzania czasu. Kierownik powinien uważnie obserwować
stan zdrowia konsultanta; opóźnianie wizyty u lekarza może stać się
przyczyną poważnej choroby.
Spadek morale konsultanta nie musi mieć związku ze zdrowiem
fizycznym. Odizolowanie od rodziny, frustracje związane z zadaniem,
niezbyt inspirujące otoczenie – to czynniki, które mogą się przyczynić do
złego samopoczucia konsultanta. Jednym z widocznych objawów jest fakt, że
konsultant zaczyna nienawidzić miejsca, w którym musi pracować.
EDUKACJA
KONSULTANTA I FIRMY
Zarządzanie zadaniem jest najlepszą okazją do wspierania
edukacji w firmie konsultingowej. Zwykle liderzy zespołów i kierownicy są
bardziej doświadczeni w dziedzinach objętych zadaniem operacyjnym. Ich
młodsi koledzy mogą być lepiej wyedukowani, szczególnie w zakresie
aktualnych tendencji w dziedzinie ekonomii, zarządzania biznesem,
technologii informatycznej czy innych, ale nierzadko brak im praktyki i
umiejętności szerszego rozumienia problemów klienta.
Doświadczenie wykazuje, że nauka również jest procesem, którym
trzeba zarządzać. Liderzy zespołów i kierownicy muszą wiedzieć, że są
odpowiedzialni za kształcenie i rozwój młodszych członków zespołów. Trzeba
na to przeznaczyć czas – szybkie i powierzchowne wizyty wspólnika, podczas
których młody konsultant nie śmie zadawać pytań, nie są zbyt pomocne.
Spotkania powinny mieć na celu poszerzanie wiedzy technicznej, a nie
jedynie sprawdzanie, czy uda się dotrzymać terminu oraz czy raport został
odpowiednio przygotowany. Indywidualne dyskusje z konsultantami
operacyjnymi mogą być niezmiernie pożyteczne i zachęcające; można je także
wykorzystać do poruszenia tematów, które nie są właściwe dla dyskusji
kolektywnych.
Dla starszych konsultantów i całej firmy zadanie operacyjne
jest też źródłem wiedzy. Większość innowacji w konsultingu jest rezultatem
kreatywnego myślenia, eksperymentów i współpracy z klientami podczas
realizacji zadań operacyjnych. Liderzy zespołów i kierownicy są
odpowiedzialni za rozpoznawanie innowacji, pomaganie konsultantom
operacyjnym w ich wdrożeniu, zapewnienie dodatkowego wkładu technicznego w
celu dopracowania przyjętego podejścia oraz za dopilnowanie, by cała firma
została dokładnie poinformowana i mogła wynieść wiedzę z każdego
innowacyjnego projektu.
Musi to być jednak proces dobrze zorganizowany, popierany
przez zarząd, a nie jedynie deklaracja intencji. Bieżące naciski i
wymagania ze strony klienta oraz założenia w zakresie fakturowania są dość
poważnym obciążeniem, zawsze więc istnieje pokusa przełożenia ad
infinitum działań (które wydają się bezproduktywne) mających służyć
stworzeniu kolektywnego know-how firmy konsultingowej.
KONTROLA
POSTĘPU PRAC PRZEZ KIEROWNICTWO FIRMY
Okresowy (na przykład miesięczne) przeglądy postępów
wszystkich zadań powinny być dokonywane przez kierownictwo każdej firmy
konsultingowej – w przypadku małych firm będzie to najwyższy szczebel
kierowniczy, kierownictwo regionalne lub oddziałowe lub starsi wspólnicy w
większych organizacjach. Podstawą do nich są raporty dostarczane przez
kierowników poszczególnych zadań lub liderów zespołów, informacje uzyskane
od klientów (skargi, wdrożone zmiany, dodatkowe wymagania) oraz własna
wiedza starszych menedżerów zebrana na podstawie kontaktów osobistych z
klientami i konsultantami.
Zadania realizowane zgodnie z harmonogramem i nie prezentujące
poważniejszych problemów technicznych nie wymagają szczegółowych dyskusji,
poza tymi, które zbliżają się ku końcowi, a kierownictwo powinno
zaangażować się w nie, studiując raporty, planując wizytę u klienta w celu
prezentacji wniosków oraz przygotowując przeniesienie zespołu zadaniowego
do innego projektu. Zadania problematyczne powinny być analizowane
bardziej szczegółowo, szczególnie jeśli dany kierownik zadaniowy nie jest
w stanie zmienić sytuacji za pomocą dostępnych mu środków i potrzebuje
pomocy ze strony swoich zwierzchników.
Jeśli istnieje taka potrzeba, przeglądy postępów zadania
powinny wiązać się również z omówieniem z kierownictwem problemów
technicznych dotyczących realizacji zadania. Może to mieć miejsce w
przypadku zadań, które są szczególnie trudne, nad którymi pracują nowi
konsultanci i nowi kierownicy, oraz w przypadkach stosowania nowych i
nieznanych metodologii. Dla konsultantów operacyjnych i kierowników bardzo
ważna jest świadomość, że ktoś „na górze” jest zainteresowany nie tylko
gładkim przebiegiem prac i regularnymi dochodami, ale także wysiłkami
zespołu w kierunku stosowania nowych podejść i podnoszenia jakości usług.
Do wyższego szczebla kierowniczego nie można (i nie należy)
zwracać się po poradę lub decyzję z wszystkimi problemami technicznymi.
Dlatego wiele firm konsultingowych wykorzystuje procedurę, w ramach której
zarząd jest informowany lub proszony o akceptację raportu dla klienta w
przypadku każdego zadania, które przekracza określony rozmiar (np. koszty
powyżej 200 000 dolarów), proponuje niezwykłe rozwiązanie (np. fuzję firm
z różnych sektorów), ma poważne implikacje polityczne i społeczne (np.
może doprowadzić do strajków) lub też zasadniczo odbiega od ogólnie
przyjętych praktyk w jakikolwiek inny sposób.
Zarządzanie jakością, kluczowy wymiar zarządzania zadaniem i
kontroli w konsultingu, zostanie omówione w rozdziale 28.
|
