27.2.
PRZYGOTOWANIE DO ZADANIA
OSOBA
ODPOWIEDZIALNA ZA KONTAKTY
Klient wyznacza zwykle jedną lub więcej osób, które mają
zapewnić ciągłe i ścisłe kontakty z konsultantami. Czasami używa się w
odniesieniu do nich określenia „odpowiednik”. Ludzie ci są bardzo pomocni
dla konsultantów operacyjnych, oszczędzają ich czas, szczególnie na
pierwszym etapie prac badawczych. Ich praca może być pełnoetatowa. W
przypadku niektórych zadań konsultanci szkolą osoby odpowiedzialne za
kontakty, aby były w stanie utrzymać i rozwijać działalność po zakończeniu
zadania.
REKRUTACJA I SZKOLENIA PRACOWNIKÓW KLIENTA
Wstępny przegląd diagnostyczny mógł wykazać, że w firmie
klienta nie ma dostatecznej liczby kompetentnych ludzi ani zbytnich szans
na znalezienie odpowiednich kandydatów w ramach przedsiębiorstwa. Klient
może osobiście przeprowadzić rekrutację i dokonać wyboru nowych
pracowników, może również użyć do tego celu konsultantów. Każda z metod
pochłonie trochę czasu. Pracownicy klienta, łącznie z osobą odpowiedzialną
za kontakty, mogą wymagać wstępnych szkoleń w zakresie określonych
technik. Firma konsultingowa zajmie się znalezieniem kursów najbardziej
dla nich odpowiednich.
SPECJALNE
SZKOLENIA KONSULTANTÓW OPERACYJNYCH
Zadanie może wymagać określonych umiejętności, w zakresie
których jedynemu dostępnemu konsultantowi brakuje doświadczenia. Może on
zostać odpowiednio przeszkolony w organizacji konsultingowej lub też
zdobyć bezpośrednie doświadczenie, przyłączając się do realizacji innego
zadania, w przypadku którego zespół stosuje już te same metody.
POMIESZCZENIA BIUROWE
Zespół konsultingowy nie powinien być zmuszony szukać biura w
momencie rozpoczęcia zadania. Konsultanci nie muszą mieć najlepszych biur,
ale nie zyskają szacunku wśród pracowników klienta, jeśli będą dysponować
jedynie stołem w rogu holu. Bez odpowiedniej przestrzeni biurowej
konsultanci nie mogą uniknąć tracenia części swojego drogiego czasu. Poza
tym konsultanci operacyjni wykonujący zadanie potrzebują odrobiny
prywatności do przeprowadzania rozmów z pracownikami, dyskusji i spotkań,
prowadzenia i studiowania dokumentacji oraz pisania. Z zasady pokoje
konferencyjne nie są najbardziej wskazane do pełnienia funkcji biura
konsultantów.
INSTRUKTAŻ KONSULTANTÓW
Osobą, która prawdopodobnie wie bardzo mało na temat zadania
przed otrzymaniem odpowiednich instrukcji, jest konsultant operacyjny,
który był dość zajęty kończeniem swojego poprzedniego zadania i nie miał
czasu myśleć o nowym wyzwaniu. Jeśli kierownik brał udział w działaniach
etapu wejścia, jest osobą, która będzie wiedziała najwięcej. W
przeciwnym razie instrukcji im obu powinien udzielić konsultant, który
negocjował zadanie. Jest to odpowiedni moment, aby omówić wszystkie
sprawy odnoszące się do rozpoczętego zadania. Lista kontrolna punktów
instrukcji (ramka 27.1) pomoże nam uniknąć poważniejszych błędów.
Ramka 27.1. Lista kontrolna punktów
spotkania instruktażowego
A.
Przekazanie
- raportu na temat wstępnej diagnozy problemu i propozycja dla klienta;
- wewnętrznych poufnych notatek na temat klienta;
- dokumentów roboczych pożyczonych od klienta;
- publikacji lub innych materiałów drukowanych.
B.
Zreferowanie i przedyskutowanie
- zakresu pełnomocnictw i kontraktu;
- źródła
znajomości klienta;
- doświadczeń klienta z konsultantami;
- struktury organizacji klienta, osobowości, ogólnego stylu zarządzania,
wyraźnych ośrodków władzy i wpływów;
- potrzeb i pragnień klienta, prawdziwych i wyobrażanych;
- prawdopodobnego nastawienia pracowników;
- oczekiwanych rezultatów; na czym są oparte;
- strategii i planu zadania (łącznie z wymogami jakości);
- doświadczeń klienta w zakresie technik, których mają użyć konsultanci;
- kluczowych faktów na temat działalności klienta;
- procesów
produkcyjnych, żargonu handlowego i określeń specyficznych dla biznesu i
środowiska;
- kontaktów
ze związkami zawodowymi i innymi instytucjami;
- poprzednich prac w sektorze (dla tego samego klienta, konkurencji itp.);
- harmonogram składania raportów i kontroli postępów prac.
C.
Informacje na temat
- zobowiązań w stosunku do klienta w zakresie różnych usług firmy
konsultingowej (szkolenia, rekrutacja, projekt, komputeryzacja itp.);
- uzgodnień w kwestii fakturowania i opłat;
- uzgodnień odnośnie do terminu, miejsca i czasu rozpoczęcia prac;
- uzgodnień odnośnie do przestrzeni biurowej, kontaktów z pracownikami,
wsparcia ze strony sekretariatu i innych udogodnień;
- zakwaterowania, uzgodnień odnośnie do podróży konsultantów oraz miejsc
spotkań przed udaniem się do organizacji klienta.
Instruktaż nie może być ograniczony do uzgodnień administracyjnych.
Partnerzy i inni seniorzy muszą wykorzystać tę okazję do przedyskutowania
z zespołem operacyjnym podejścia, które będzie najbardziej odpowiednie,
oraz technik, które należy wykorzystać w przypadku tego zadania. W wielu
firmach czas i pieniądze klienta są marnowane na powierzchowne spotkania
instruktażowe zorganizowane dla konsultantów operacyjnych przez seniorów,
którzy negocjowali zadanie.
INSTRUOWANIE KLIENTA
Wiele kwestii, które należy poruszyć w ostatecznej rozmowie
sprawdzającej z klientem jest ujętych również w ramce 27.1. Pozostałe
środki ostrożności, jakie należy przedsięwziąć, zależą od czasu, który
upłynął od momentu wynegocjowania zadania, i od tego na czym polegały
działania wstępne. Należy upewnić się:
- że poglądy i potrzeby klienta wciąż odpowiadają definicji
zadania i zakresowi pełnomocnictw kontraktu,
- że klient odpowiednio wyjaśnił charakter i cel zadania
wszystkim menedżerom i innym pracownikom, którzy będą mieli z nim do
czynienia.
PRZEDSTAWIENIE KONSULTANTÓW
Postępowanie w ciągu pierwszego dnia realizacji zadań
operacyjnych jest bardzo istotne, Klient poznał już starszych członków
firmy konsultingowej, ale zespół operacyjny może spotykać po raz pierwszy.
Członkowie zespołu, którzy są nowi dla klienta, zostają przedstawieni
menedżerom i innym pracownikom w miarę konieczności. Sposób przedstawienia
powinien być dokładny i dotyczyć wszystkich pracowników, którzy nie
chcieliby zostać pominięci. Na końcu konsultanci powinni taktownie
zapytać, czy są jeszcze inne osoby, z którymi powinni się spotkać. Podczas
wzajemnej prezentacji konsultanci sprawdzą, czy instrukcje klienta w
stosunku do jego pracowników były kompletne i zrozumiałe. Zespół powinien
starać się zapamiętać wszystkie nazwiska.
Prezentacja może być połączona z obchodem zakładu lub biur
(ograniczonym do terenu objętego zadaniem). Stwarza to podwójną okazję –
dla konsultantów, aby nabrali orientacji, i dla pracowników klienta, aby
zobaczyli zespół konsultingowy. Obchód powinien zakończyć się kolejnym
taktownym pytaniem: „Czy powinniśmy zobaczyć jeszcze jakieś miejsce?”.
Podczas wzajemnej prezentacji członkowie zespołu powinni mówić
dostatecznie dużo, by wykazać i wywołać zainteresowanie, powinni jednak
unikać uwag, które sugerowałyby pochopne sądy lub nadmiar pewności siebie.
To dopiero początek ćwiczenia cierpliwego słuchania.
POCZĄTEK
PRACY
Po dokonaniu wzajemnej prezentacji, zespół powinien poświęcić
pewien czas na przedyskutowanie wrażeń. Konsultanci powinni sprawdzić raz
jeszcze ogólny plan zadania. Jeśli nie istnieje plan krótkoterminowy,
powinni go stworzyć i ująć w nim jeden lub dwa tygodnie. Określona zostaje
data następnej wizyty kontrolnej kierownika, a kopia jego programu jest
tymczasem dostarczana zespołowi operacyjnemu.
Po odjeździe kierownictwa konsultant operacyjny zostaje po raz
pierwszy sam w nowym otoczeniu. Jest to delikatny moment i jeśli trema ma
się ujawnić, następuje to właśnie wtedy. Bardzo ważne jest, aby konsultant
operacyjny zajął się czymś natychmiast i nawiązał kontakty z ludźmi
klienta. Zrobienie pierwszego ruchu jest ważniejsze od tego, czego ten
ruch naprawdę dotyczy. Im później to następuje, tym jest trudniejsze.
Doświadczenie podpowie konsultantowi, jaki pierwszy krok będzie
najodpowiedniejszy w nowym otoczeniu. |
