ZARZĄDZANIE  ZADANIEM

Zarządzanie zadaniem jest bardzo ważne, ponieważ firma konsultingowa realizuje prace dla klientów poprzez indywidualne zadania operacyjne. Bez względu na to, jakich wyborów dokona firma i jakie zasady zdecyduje się wybrać na podstawy dla strategii firmy, zapewniania jakości, rozwoju pracowników i innowacji produktu, wszystkie decyzje tego typu będą musiały zostać przełożone na operacje i metody interwencji wykorzystywane do wykonywania indywidualnych zadań u klienta. W przeciwnym wypadku wspaniały projekt nie opuści biura wspólników, a prace z klientami będą kontynuowane za pomocą starych sposobów. Należy również pamiętać, że indywidualni klienci będą osądzać firmę konsultingową nie tylko na podstawie zawartości i adekwatności świadczonych usług, ale także na podstawie organizacji i zarządzania tymi usługami. Niezręczne zarządzanie zostanie prawdopodobnie zinterpretowane przez klienta jako przejaw niekompetencji organizacyjnej konsultanta oraz braku skuteczności. Będzie to zniechęcać klientów.

Rozdział ten poświęciliśmy zarządczemu i administracyjnemu aspektowi realizacji zadania. Uzupełnia on w ten sposób rozdziały 7 do 11, opisujące główne etapy procesu konsultingowego. Aby unikną powtarzania, w poniższym tekście czytelnik znajdzie wiele odnośników do tych rozdziałów.

27.1. STRUKTURA I HARMONOGRAM ZADANIA

OKREŚLANIE ZADANIA I JEGO WYMOGÓW ZARZĄDCZYCH[1]

Zakres zadania (inne używane pojęcia: zatrudnienie, projekt, przypadek itp.) jest zwykle zdefiniowany w propozycji dla klienta oraz w kontrakcie (podrozdział 7.4 i 7.6). Definicja obejmuje rozpoczęcie i zakończenie zadania, cele, proponowane podejście, stopień i formę zaangażowania klienta, odpowiedzialność za nadzór i cenę, jaka ma być zapłacona. Sprawdzenie kompletności i klarowności definicji zadania jest istotnym warunkiem efektywnego zarządzania zadaniem. Nawet kwestie typu, gdzie będą przetwarzane dane i gdzie będą powstawać raporty lub kto zajmie się transportem konsultanta w trakcie wykonywania zadania, powinny zostać wyjaśnione. Ważniejsze są jednak techniczne i ludzkie kwestie związane z problemem klienta i podejściem, jakie musi przyjąć konsultant.

Na podstawie tych informacji firma konsultingowa zdecyduje, w jaki sposób zarządzać zadaniem. Kwestie wymagające odpowiednich decyzji to między innymi:

• wykorzystanie standardowych lub specjalnych procedur zarządzania;
• potrzeba wyznaczenia pełnoetatowego lidera zespołu;
• typ i poziom doświadczenia starszych konsultantów (partnerów) odpowiedzialnych za nadzór i kontrolę;
• konieczność i częstotliwość szczegółowych kontroli;
• potrzeba informowania oraz/lub angażowania zarządu firmy;
• okazja do wykorzystania i sprawdzenia nowych podejść i technik oraz chęci ku temu;
• znaczenie zadania dla przyszłego rozwoju biznesu;
• nauka, jaką firma wyniesie z tego zadania.

Dokonując tego typu wyborów, firma konsultingowa będzie kierowała się zarówno swoimi ustalonymi praktykami, jak i oceną profilu nowego zadania. Mimo iż zadania są do siebie czasami podobne, nie ma dwóch takich samych zadań, ponieważ kontekst ludzki i inne warunki zawsze będą niepowtarzalne. Jeśli firma opracowała typologię zadań i określiła cechy wymagań w zakresie zarządzania dla każdego typu, typologii tej należy używać ostrożnie.

LIDERZY ZESPOŁÓW ZADANIOWYCH I KIEROWNICY

Kluczową rolę w zarządzaniu zadaniami operacyjnymi pełnią liderzy zespołów lub kierownicy projektów. Z reguły firma konsultingowa posiada grupę starszych konsultantów, których doświadczenie i osiągnięcia kwalifikują na te najważniejsze stanowiska. Funkcja ta wiąże się często z negocjowaniem zadania, przeprowadzaniem wstępnego przeglądu organizacji klienta, koordynowaniem przygotowania propozycji przedstawianej klientowi oraz zarządzaniem realizacją projektu. Interdyscyplinarne zadania dotyczące zarządzania ogólnego będą z reguły zarządzane przez liderów zespołów, którzy mają specjalizację ogólną, natomiast zadania funkcjonalne są zwykle zarządzane przez starszych specjalistów do spraw marketingu, finansów, produkcji i innych dziedzin.

Zarządzając zadaniem, lider zespołu musi mieć pełne uprawnienia i ponosić odpowiedzialność w zakresie alokacji czasu członków zespołu, harmonogramu i organizacji pracy, metod pracy oraz rodzaju porad udzielanych klientowi. Pełni on funkcję menedżera i musi być postrzegany jako taki przez zarząd firmy konsultingowej i członków zespołu. Jest to bardzo ważna zasada, jako że zespół bardzo często składa się z konsultantów różnych specjalizacji i profili. Poza tym jeśli specjalistyczni konsultanci mają zajmować się jednocześnie różnymi zadaniami, istnieje nie tylko problem harmonogramu i koordynacji, ale również problem mający źródło w podejściu technicznym, zaangażowaniu intelektualnym i poświęceniu jednej lub innej pracy.

Jeśli zadanie jest niewielkie i wymaga jednego lub dwóch konsultantów operacyjnych, starszy konsultant pełni z reguły rolę kierownika kilku zadań. Odpowiedzialność jego obejmuje wtedy:

• okresowe wizyty u konsultantów operacyjnych realizujących zadanie u klientów;
• kontrolę i ocenę postępów prac związanych z zadaniem;
• wskazówki techniczne i wsparcie konsultantów operacyjnych;
• przegląd najważniejszych raportów i propozycji, które mają zostać przedstawione klientowi;
• kontakty z klientem w zakresie postępów prac i wzajemnych zobowiązań

Zawsze istnieje konieczność jasnego zdefiniowania relacji pracy z klientem, czyli tego, które sprawy powinny być omawiane i uzgadniane z konsultantami operacyjnymi, a które z kierownikami przyjeżdżającymi skontrolować zadanie. Na przykład jeśli zadanie nie wykazuje postępów, ponieważ klient nie poświęca dostatecznie dużo czasu konsultantom operacyjnym, kierownik powinien poruszyć tę kwestię z klientem. Kiedy wyciągnięte zostają wnioski z diagnozy lub planowania działań i przedstawione klientowi, kierownik może uczestniczyć w spotkaniach i wspierać konsultantów operacyjnych swoim autorytetem.

OSOBY ZATRUDNIONE I HARMONOGRAM ZADANIA

W idealnym świecie firma konsultingowa z pewnością pragnęłaby widzieć wszystkich swoich konsultantów, jak przechodzą od jednego, ukończonego zadania do następnego, nowego, bez tracenia nawet jednego dnia roboczego. Daty rozpoczęcia zadań i ich harmonogramy są negocjowane z klientami w sposób, który ma to umożliwić. Wymagane jest jednak podejście etyczne: jeśli klient jest w trudnej sytuacji i szybko potrzebuje pomocy, nigdy nie należy przekonywać go, że może czekać, żeby ułatwić ci zadanie związane z tworzeniem harmonogramu pracy!

Przed ustaleniem detalicznych planów pracy dla każdego zadania firma konsultingowa musi upewnić się, że konsultanci wybrani do zadania będą dostępni w określonym czasie i przez określony czas. Być może będzie to kolejny element skomplikowanej układanki wszystkich operacji.

Po pierwsze, profil techniczny zespołu dopasowuje się do profilu technicznego zadania. Jest rzeczą oczywistą, że wybór profesjonalistów będzie różnił się w zależności od rozmiarów firmy konsultingowej. Niektóre większe firmy posiadają komputerowe spisy kompetencji (umiejętności) swoich pracowników. Mniejsze firmy muszą albo pracować w bardziej ograniczonych dziedzinach, albo zatrudniać wysoce wyedukowanych i elastycznych ludzi. W przypadkach ekstremalnych problemy indywidualnego konsultanta lub spółki dwóch czy trzech konsultantów są łatwe do przewidzenia.

Po drugie, istnieje oczywiście czynnik osobowości. Poprawne dopasowanie osobowości klienta i konsultanta może być podstawą różnicy między dobrym, średnim i złym zadaniem. Wskazówki na temat cech klienta w kontekście tego, co lubi, a czego nie lubi, jego zwyczajów, zainteresowań, ogólnego stylu życia, powinny być udostępnione (jako informacje poufne) konsultantowi, który negocjował kontrakt (podrozdział 7.5). Firma konsultingowa zna osobowości swoich pracowników.

Klient i konsultant nie muszą koniecznie być całkowicie podobni. Czasami istnieją nawet korzyści wynikającego z faktu, iż klient i konsultant mogą się nawzajem uzupełniać, jednakże firma konsultingowa powinna unikać dobierania dwóch całkowitych przeciwieństw. Do pewnego stopnia można oczekiwać, że każdy konsultant przystosuje się do normalnych i nieuniknionych różnic, a dobieranie ludzi jest jedynie kwestią unikania spięć na granicy ekstremum ludzkiego zachowania.

Po trzecie, równie ważne jest, aby lider zespołu i członkowie tego zespołu dobrze się rozumieli. Konsultanci nie zawsze zastanawiają się głębiej nad kwestią indywidualnych preferencji.

Relacje międzyludzkie oraz atmosfera w obrębie zespołu zadaniowego będą wpływać na jakość pracy i jej skuteczność w tym samym stopniu, co techniczne kompetencje konsultantów operacyjnych i lidera zespołu. Dlatego profesjonalnie zarządzane firmy konsultingowe kierują się zwykle otwartym umysłem i elastycznością w zatrudnianiu ludzi do realizacji zadań, nawet jeśli ma to prowadzić do braku równowagi w obciążeniu indywidualnych konsultantów. Liderzy zespołów są pytani, kogo życzą sobie mieć u siebie w zespole, lub nawet zachęcani do składania własnych propozycji dotyczących obsadzenia stanowisk w zespole zadaniowym. Preferencje konsultantów operacyjnych odnośnie do określonego lidera zespołu również nie są ignorowane.

Nawet jeśli wszystkie personalne preferencje i wybory nie mogą być całkowicie uszanowane z oczywistych powodów, ważne jest, aby zdawać sobie z nich sprawę oraz wyciągnąć odpowiednie wnioski dla potrzeb szkoleń i planowania kariery. Dość często wstępnie proponowana struktura zespołu musi być modyfikowana. Zwykle wynika to z nieokreślonej długości czasu upływającego między złożeniem propozycji, zaakceptowaniem jej przez klienta i właściwym rozpoczęciem zadania.

Planowanie daty rozpoczęcia i realizacji zadania może być warunkowane różnymi okolicznościami. Jeśli czas oczekiwania jest nie do uniknięcia, konieczne jest zadecydowanie, kto będzie czekał. Konsultant może być zmuszony do wybierania między dwoma lub większą liczbą klientów oraz do podejmowania decyzji, kogo obsłużyć najpierw (zakładając, że pozostali klienci mogą czekać i chcą czekać). Niekiedy poważne zadanie ma się zacząć, powiedzmy, za dwa miesiące, a mianowany lider zespołu jest dostępny w tej chwili. Czy klient wyrazi zgodę na przyspieszenie terminu rozpoczęcia prac? Czy lider zespołu powinien otrzymać inne zadanie? Czy należy kazać mu czekać? Kiedy jest to usprawiedliwione, a kiedy nie? Co zrobi klient jeśli będzie musiał czekać?

Często zdarza się, że bieżące zadania powinny już zostać zakończone, ale wymagają więcej czasu, niż wstępnie przewidywano, istnieje więc ryzyko opóźnienia rozpoczęcia prac obiecanych innemu klientowi. Nie jest wskazane przerywanie prawie skończonej pracy, więc firma konsultingowa powinna starać się negocjować kompromis z jednym lub obu klientami: na przykład rozpoczynać nowe zadanie stopniowo, w miarę jak indywidualni członkowie zespołu zaczną być dostępni. Te i podobne sytuacje wymagają starannego rozważenia i taktownych negocjacji z zainteresowanymi klientami. Klienci są świadomi tych problemów i często są chętni i otwarci na dyskusję i dojście do wzajemnie satysfakcjonujących uzgodnień.

W końcu planowanie harmonogramu zadania i prac indywidualnych powinno przebiegać zgodnie ze złotą zasadą: nigdy nie zostawiaj żadnego konsultanta bez zajęcia! Jeśli nie da się uniknąć opóźnień między zadaniami, konsultant powinien zawsze mieć inne zajęcia wymagające uwagi. Firma konsultingowa powinna dysponować zapasem zadań, które można wykonać w takiej sytuacji (szkolenia, samokształcenie, badania, odwiedzanie byłych klientów itp.), oraz powinna zachęcać indywidualnych konsultantów do własnych sugestii w zakresie produktywnego wykorzystania czasu pracy, którego nie mogą spędzić z klientami.

OGÓLNY PLAN ZADANIA

Ogólny plan zadania (patrz: podrozdział 7.4) obejmuje cały okres realizacji zadania. Zawiera opis głównych działań zespołu operacyjnego w odniesieniu do ram czasowych (w tygodniach lub dniach). Określa moment rozpoczęcia i zakończenia konkretnego działania, rozmiar prac (osobotydzień lub osobodzień) w każdym okresie ram czasowych oraz wskazuje momenty sporządzania i dostarczania raportów (cząstkowych i końcowych), jak również kontrolę postępu prac związanych z zadaniem.

Oszacowanie czasowe ogólnego planu można przeprowadzić:

• z góry na dół, kiedy konsultant wie, że ma do dyspozycji określoną liczbę tygodni i tygodni pracy i próbuje przypisać im określoną liczbę różnych działań;
• z dołu do góry, kiedy konsultant ocenia czas potrzebny na każde indywidualne działanie i porównuje ogólny czas uzyskany w ten sposób z ustalonymi terminami oraz ogólnym oszacowaniem tygodni roboczych potrzebnych do wykonania zadania.

Warto wykorzystać przy tym doświadczenia w zakresie czasu, który potrzebny był do wykonania określonych działań podczas realizacji poprzednich zadań.

Długość zadania wpływa na planowanie. Krótkie zadanie musi zdecydowanie zostać zaplanowane bardziej szczegółowo, aby umożliwić zakończenie go w ustalonym terminie. Dłuższe zadania wiążą się z pokusą pominięcia planowania, ponieważ nie istnieje natychmiastowa presja czasu. Jeśli konsultant zdecyduje się postąpić w ten sposób, może nagle zdać sobie sprawę, że wykorzystana została połowa czasu, a wykonana jedynie jedna czwarta programu. Długie zadania mogą również wiązać się z zapominaniem o ustalonych optymalnych celach, szczególnie jeśli zespół operacyjny staje się bardziej akceptowany, a jego obecność wydaje się czymś naturalnym. Konkretny plan i jego regularne kontrolowanie pozwalają uniknąć tego typu zaniedbań.

Poprawnie obliczony plan ogólny zadania dopuszcza pewne nieprzewidziane okoliczności i powinien być modyfikowany jedynie w przypadku poważnych wydarzeń, które w znaczny sposób zakłócają postęp prac. Plan powinien być zaprezentowany w formie harmonogramu, tabeli zawierającej wartości numeryczne, schematu sieciowego (w przypadku długich i skomplikowanych zadań) lub kombinacji tych trzech form.

Warto ująć w planie wkład i działania klienta w sposób, który pozwala na oddzielną kontrolę udziału klienta i udziału konsultantów.

Jeśli firma konsultingowa zapewnia jakość zgodnie ze standardami ISO 9001 (patrz: podrozdziały 28.2 – 28.3), plan jakości będzie stanowił oddzielną sekcję planu zadania lub może być dołączony do planu w formie załącznika.

Plan jest udostępniany dla celów monitorowania i kontroli zadania zarówno organizacji konsultingowej, jak i klientowi.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG