KOSZTY  I  STAWKI

26.6. W KIERUNKU FAKTUROWANIA WARTOŚCI

Poprzednie sekcje ilustrują, że w przypadku usług profesjonalnych jest rzeczą trudną, a czasami nawet niemożliwą, ustalenie jasnej, zrozumiałej i niezaprzeczalnej relacji między kosztem usługi a rzeczywiście osiągniętymi rezultatami. Podejście etyczne do oceny i zapisywania czasu i kosztów, ustalenie „słusznych” i „rozsądnych” stawek jest bardzo istotne, ale nie wystarcza. W sytuacji rynków dojrzałych i sterowanych popytem – a rynek konsultingowy jest właśnie taki w większości krajów – klienci chcą płacić za otrzymaną wartość, a nie za koszty poniesione przy dostawie usługi. Są gotowi płacić więcej, niż wynoszą koszty, jeśli wartość jest wysoka. Z drugiej strony, co ważniejsze, nie lubią płacić wysokiej ceny za usługi, których wartość jest niska, bez względu na rzeczywiste koszty tych usług.

Rzeczą najważniejszą jest zrozumienie różnicy między kosztem i wartością. Wartość nie jest jedynie odzwierciedleniem kosztów. Jest, po pierwsze i przede wszystkim, pojęciem klienta na temat tego, co zostało dodane do biznesu dzięki interwencji konsultanta. Ocena ta może być bardzo subiektywna. Dla jednego klienta zaliczka może mieć wysoką wartość, ponieważ może on zadzwonić do konsultanta i uzyskać pomoc zawsze, gdy jej potrzebuje. Dla innego klienta tego typu dostępność jest niewiele warta i nie byłby gotowy za nią zapłacić.

Konkurencja zapewnia zwykle, że zależność między wartością i kosztami jest zachowana i zmieniana w razie konieczności. W warunkach wolnego i otwartego rynku profesjonaliści nie mogli pozwolić sobie dłużej na sprzedawanie usług o niskiej wartości za wysoką cenę, twierdząc, że jest to usprawiedliwione ich kosztami. Jeśli konsultant wierzy, że cena musi być wysoka, ponieważ koszt jest wysoki, a klient nie zauważy rozsądnej zależności między wartością dodaną do biznesu a zapłaconą ceną, coś jest całkowicie nie tak z ich wzajemną relacją.

Istnieją powody ku ciągłym wysiłkom zmierzającym do stosowania tego, co jest powszechnie znane jako fakturowanie wartości lub fakturowanie wartości dodanej. W fakturowaniu wartości cena płacona przez klienta powinna być proporcjonalna do wartości dodanej przez konsultanta. Podejście to nie wyklucza wykorzystania którejkolwiek formy ustalania stawek i fakturowania. Stawka dzienna może być perfekcyjnie ustalona, a opłata za dzień może zostać nawet potrojona, jeśli dana kwestia jest ważna, a wartość zyskana przez klienta wysoka. Jednakże w coraz większej liczbie przypadków inne techniki ustalania stawek są postrzegane jako bardziej odpowiednie formy fakturowania wartości.

Czas, kiedy konsultant mógł powiedzieć: „Jestem profesjonalistą i to jest moja cena” dawno przeminął. Coraz częściej konsultanci muszą myśleć o wartości świadczonych usług i stopniu zadowolenia klienta, mając na celu ocenę tych usług z perspektywy klienta i przedyskutowanie ich z nim zupełnie szczerze. Pomoże to ograniczyć nieporozumienia i konflikty dotyczące relacji między wartością i ceną.[4]

Nastawienie konsultantów do fakturowania wartości zostało najlepiej wyrażone przez Geralda Weinberga w jego szóstym prawie cenowym: „Jeśli nie podoba im się twoja praca, nie bierz od nich pieniędzy”.[5] Opinię tę podziela dwóch innych wiodących profesjonalistów. Firma Christophera Harta daje klientowi następujące gwarancje: „Jeśli klient nie jest w pełni zadowolony z usług świadczonych przez Grupę TQM, Grupa TQM, zgodnie z życzeniem klienta, albo zrezygnuje z wynagrodzenia, albo przyjmie jego część w postaci wynagrodzenia odzwierciedlającego poziom satysfakcji klienta”.[6] Popierając to podejście, David Maister wskazuje, że „rynek firm profesjonalnych przepełniony jest twierdzeniami o doskonałości i zapewnieniami o jakości, z których niewiele jest wiarygodnych dla kupca... Rzeczywistość dzisiejszego rynku jest taka, że jeśli klient jest niezadowolony, prawdopodobnie i tak odbije się to na twoim wynagrodzeniu”.[7]

26.7. KOSZTY I CENA ZADANIA

KALKULACJA CZASU

Pierwszym krokiem przy obliczaniu kosztów zadania jest kalkulacja czasu potrzebnego do wykonania pracy. Kalkulacja ta opiera się na planie zadania (podrozdziały 7.3 i 27.1) oraz na szacunkach dotyczących czasu pracy wymaganego na każdą operację. Wiarygodne szacunki czasu mogą zostać dokonane jedynie, jeśli plan zadania jest precyzyjny i dostatecznie szczegółowy. Na przykład wiemy, że w planowaniu etapu diagnozy zadania konsultant może wybrać jedną z kilku możliwych technik gromadzenia danych. Wymagania czasowe dla różnych technik mogą być bardzo różne.

Poprawna ocena czasu niezbędnego do wykonania zadania konsultingowego wymaga znacznego doświadczenia w zakresie wszystkich operacji i etapów takiego zadania. Ocena tego typu jest zwykle przeprowadzana przez starszych członków firmy konsultingowej, odpowiedzialnych za planowanie i nadzór nad zadaniem. Niektórzy konsultanci posiadają własne tabele określonych danych czasowych, do których mogą odnieść się przy planowaniu zadania (np. liczba rozmów przeprowadzanych dziennie). Dane tego typu muszą być stosowane przy uwzględnieniu specyficznych warunków każdego klienta i zadania.

Istnieją przypadki, w których precyzyjne oszacowanie czasu jest trudne, jeśli nie niemożliwe. Powszechne są dwa rodzaje takich sytuacji.

Po pierwsze, albo osoba oceniająca czas może być niedoświadczona w konsultingu, albo praca, jaka ma być wykonana, może być nowością nawet dla doświadczonego praktyka. W takim przypadku konsultant powinien spróbować uzyskać informacje o czasie potrzebnym do wykonania danego zadania z porównywalnych sytuacji, powiedzmy - od innych konsultantów. Może też podać czas jedynie w przybliżeniu i zasugerować klientowi bardziej elastyczny układ.

Drugi przypadek dotyczy zadań, w których etap wstępny może zostać zaplanowany precyzyjnie, ale następne etapy mogą być oszacowane bardzo ogólnie. Konsultant dokona na przykład dokładnej oceny czasu dla etapu diagnozy, ogólnej oceny dla planowania działań, ale zaledwie wstępnej sugestii dla fazy wdrożenia. Jest to dość zrozumiałe ze względu na liczne czynniki, które mogą wpłynąć na wdrożenie. W takich przypadkach lepiej wykorzystać etapowe podejście do oszacowania czasu i wyliczenia kosztów zadania. Dla etapów, których czas trwania i zakres prac są niejasne na początku zadania, zostaną wtedy przedstawione jedynie orientacyjne dane. Klienci, którzy rozumieją naturę konsultingu, będą skłonni przyjąć tego typu układ.

KOSZTY CZASU KONSULTINGOWEGO

Jak wspomnieliśmy w podrozdziale 26.1, istnieje tendencja do precyzyjnego mierzenia kosztów pracy nad zadaniem. Koszt czasu konsultanta operacyjnego będzie traktowany jako bezpośredni koszt pracy w każdym przypadku. Koszt prac nadzorczych i kontrolnych, jak również rozmaite wspierające operacje techniczne i administracyjne, mogą być traktowane jako koszty pośrednie lub bezpośrednie, a firma konsultingowa będzie musiała zadecydować, co jest bardziej odpowiednie.

Jeżeli nad projektem pracują różne kategorie konsultantów, zwykle kalkuluje się i wskazuje czas i cenę dla każdej kategorii oddzielnie, tak aby klient wiedział, ile płaci za młodszą, średnią, starszą i najstarszą stażem kategorię kosztów bezpośrednich usług. Jak wiemy, różnice w stawkach mogą być zasadnicze, a koszt zadania sięgnąłby nieba, gdyby dużą część zadania firma powierzyła najdroższym członkom zespołu konsultingowego.

Całkowity czas potrzebny do wykonania zadania oraz koszt tego czasu powinny zostać ustalone nawet, jeśli stosuje się metodę ustalania stawki inną niż na jednostkę czasu. W takim przypadku konsultant skorzysta z tego jako z informacji wewnętrznej, aby zadecydować, jaki rodzaj i wysokość stawki powinien uzyskać.

INNE WYDATKI

Wydatki inne niż bezpośrednie koszty pracy mogą albo zostać ujęte w wynagrodzeniu (wydatki ogólne), albo pokryte bezpośrednio przez klienta. Ważne jest, aby wyjaśnić to klientowi, który powinien dokładnie wiedzieć, jaki rodzaj wydatków będzie musiał pokryć.

Typowe wydatki „pokrywane” i „nie pokrywane” to koszty podróży i zakwaterowania konsultanta realizującego zadanie, specjalne usługi zaaranżowane przez konsultanta (np. testowanie, komputeryzacja, druk, zakup specjalnego sprzętu, rysunki), długodystansowa komunikacja i dostarczanie dokumentacji. Poza stworzeniem listy tych elementów konieczne może być na przykład określenie wysokości wydatków, jakie konsultant zamierza ponieść, podróżując z i do siedziby klienta, oraz ile klient ma zapłacić konsultantowi za zakwaterowanie i za transport lokalny podczas wykonywania zadania.

W konsultingu międzynarodowym te „pokrywane” wydatki mogą być dość wysokie i osiągać 25 – 30 procent wynagrodzenia. Mogą nawet istnieć postanowienia w zakresie podróży rodzinnych i zakwaterowania rodziny, jeśli konsultant ma długo pracować nad zadaniem zagranicą. Wydatki określane jako „fakturowane” nie są częścią wynagrodzenia konsultanta, ale oddzielnym dodatkowym elementem całkowitego budżetu zadania i rachunków przedstawianych klientowi.

Większość konsultantów poprosi klienta o zwrot tych wydatków bez dodatkowych kosztów ogólnych lub marży, ale niektórzy konsultanci doliczą 10 – 20 procent marży, aby pokryć koszty administracyjne.

PORÓWNANIE KOSZTÓW I ZYSKÓW

Bez względu na to, jaką wykorzystuje się metodę ustalania stawki, klient prawdopodobnie porówna cenę proponowaną przez konsultanta z uzyskaną wartością. Konsultant, wyceniając zadanie, powinien dokonać własnej kalkulacji wskaźnika, nawet jeśli klient nie pytał o to specjalnie, a może nawet o tym nie myślał.

Jeżeli wartość, jaka ma być wygenerowana, nie usprawiedliwia ceny w opinii klienta, być może trzeba będzie całkowicie zmienić projekt zadania. Można też próbować zachęcić klienta do przyjęcia innego podejścia, na przykład do zakupu standardowego oprogramowania do celów kontroli kosztów i przechowywania danych, zamiast do zamówienia systemu specjalnie zaprojektowanego dla indywidualnych potrzeb.

RABATY I RYCZAŁTY

W normalnych warunkach, jeżeli koszt zadania został wyliczony poprawnie, nie istnieje powód do udzielania rabatu na stawkę konsultingową, a konsultant nie może sobie właściwie na to pozwolić. Niemniej jednak w określonych sytuacjach obniżona stawka może być usprawiedliwiona i zostać zaproponowana.

Na przykład klient może poprosić o „rabat ilościowy”, jeżeli zakres prac kontraktowych znacznie przekracza rozmiary przeciętnego zadania. Wówczas albo zadanie będzie zajmowało konsultanta przez długi czas, albo zespół konsultingowy będzie większy niż zwykle. Konsultant może zaoszczędzić czas na działaniach marketingowych, wydatkach administracyjnych, a nawet nadzorze technicznym i przestojach zakładu. Opust może również zostać uzgodniony, jeśli firma konsultingowa już realizuje określone zadanie dla klienta i dostaje propozycję nowego, dodatkowego zadania u tego samego klienta w tym samym czasie.

Z drugiej jednak strony, określanie kosztów zadania byłoby trudne przy zignorowaniu zmian w kosztach utrzymania i poziomie cen. Należy zabezpieczyć się w jakiś sposób przed konieczną podwyżką kosztów z uwzględnieniem wygody klienta i konsultanta. Na przykład kontrakt może zawierać „klauzulę przyrostu”, według której stawki będą podwyższane zgodnie z ogólnie uznaną stopą inflacji. Można też zastosować opłatę ryczałtową (powiedzmy 5 – 10 procent kosztów całkowitych) w celu ewentualnego wykorzystania jej za wspólną zgodą konsultanta i klienta do pokrycia usprawiedliwionych i nieuniknionych podwyżek kosztów oraz wydatków trudnych do przewidzenia przed rozpoczęciem pracy.

HARMONOGRAM PŁATNOŚCI

Zarówno konsultant, jak i klient dbają nie tylko o kwotę wynagrodzenia, ale również o harmonogram płatności. Wielu klientów jest zainteresowanych opóźnianiem płatności. Konsultanci, przeciwnie, chcą uzyskać zapłatę tak szybko, jak to możliwe po zakończeniu pracy lub jej części; a jeśli otrzymają zaliczkę przed rozpoczęciem pracy, zdecydowanie nie będą oponować.

Najbardziej powszechny jest układ, w ramach którego konsultant fakturuje klienta okresowo (miesięcznie lub tygodniowo) za dotychczasowe prace. Ostatnia faktura ma zostać zapłacona przed upływem uzgodnionej liczby dni po zakończeniu zadania. Płatności należy dokonać w określonym czasie, najczęściej w ciągu 30 dni. Istnieją różne możliwe rozwiązania:

• w niektórych sytuacjach (konsulting międzynarodowy) konsultanci wolą otrzymywać płatności zaliczkowe po podpisaniu kontraktu, ale przed rozpoczęciem pracy; jeżeli klient wyrazi na to zgodę, potwierdzi tym samym swoje zobowiązania i zaufanie w stosunku do konsultanta;
• jeżeli stosuje się inne stawki niż stawka na jednostkę czasu, wciąż może dojść do wpłacenia zaliczki przed zakończeniem projektu lub też konsultant może zaproponować, że poczeka na płatność do zakończenia pracy i uzyskania przewidywanych rezultatów. Na przykład harmonogram płatności może wyglądać następująco: 30 procent przy podpisaniu kontraktu, dwie płatności po 20 procent w trakcie realizacji zadania oraz 30 procent miesiąc po otrzymaniu końcowego raportu i faktury;
• czasami harmonogram płatności może być tak istotny dla klienta, że trzeba zmienić projekt całego zadania w celu dopasowania tempa pracy do sytuacji finansowej klienta. Na przykład klient może woleć rozciągnąć zadanie w czasie lub konsultant może przyjąć harmonogram płatności, który różni się od rzeczywistego harmonogramu pracy nad zadaniem, ale ułatwia klientowi dokonywanie płatności.

Podczas ustalania stawek konsultant powinien dowiedzieć się, czy harmonogram płatności ma znaczenie dla klienta oraz czy należy przestrzegać jakiś szczególnych ograniczeń. W konsultingu nie jest jednakże praktyką powszechnie stosowaną zachęcanie do wczesnych i terminowych płatności poprzez udzielanie opustów gotówkowych klientom.

NEGOCJOWANIE STAWKI

W jakich okolicznościach konsultant może wyrazić zgodę na negocjowanie stawki z klientem, który chce uzyskać niższą cenę? W tym kontekście myślenie o ogólnych zasadach jest dosłownie niemożliwe. W kulturach społecznych i biznesowych niektórych krajów stawki profesjonalne nigdy nie są kwestionowane. W innych krajach wszystko podlega negocjacjom, a lokalna kultura może wymagać, aby konsultant i klient przeszli przez rytuał negocjacji, zanim podpiszą kontrakt. Może nawet ogólnie przyjętym zwyczajem jest zgadzanie się na cenę nieco niższą niż wstępnie podana. Konsultant musi mieć tego świadomość, i jeśli jest to konieczne, zawrzeć „postanowienia negocjacyjne” już w pierwszej ofercie cenowej. W ten sposób cena uzgodniona w drodze negocjacji będzie odpowiednia i postrzegana jako taka przez obie strony.

Bez względu na lokalne zwyczaje mogą istnieć powody techniczne do negocjowania stawek konsultingowych. Klient może potrzebować bardziej szczegółowych informacji, aby przekonać się, że stawka jest właściwie ustalona. Prawdziwy profesjonalista zawsze jest gotów udzielić tego typu informacji. Poza tym kwestionowanie stawki może prowadzić do pytań na temat projektu zadania. Jak wspomnieliśmy w podrozdziale 7.5, klient może chcieć negocjować propozycję konsultanta z różnych powodów, na przykład z myślą o mniej kosztownej metodzie. Często klient woli zaaranżować wykonanie określonych czynności przez swoich ludzi. Niekiedy zajdzie potrzeba zaplanowania od nowa harmonogramu z powodów finansowych, jeśli klient zechce wykorzystać inny cykl płatności niż proponowany przez klienta.

W momencie wyrażenia zgody na negocjowanie stawki, konsultant powinien być dobrze poinformowany o warunkach, w jakich będą się odbywały negocjacje. Czy będzie to formalność, rytuał wymagany przez lokalną kulturę? Czy klient ma inną propozycję dla propozycji cenowej konsultanta? Czy klient jest zadowolony z projektu zadania i proponowanych kompetencji pracowników, ale nie z ceny? Czy proponowana cena jest nie do przyjęcia dla klienta, czy też chce on jedynie zaoszczędzić pieniądze przez wywieranie na konsultanta nacisku? Konsultant powinien przygotować się starannie do negocjacji, próbując przewidzieć pytania i sugestie, które prawdopodobnie wyjdą od klienta.

26.8. FAKTUROWANIE KLIENTÓW I EGZEKWOWANIE PŁATNOŚCI

Wystawianie faktur to normalna praktyka każdej firmy. Firmy konsultingowe mogą jednak napotkać na dodatkowe problemy z określonymi klientami, jeżeli ci nie są pewni, że płacą odpowiednią cenę i że konsultant naprawdę dostarczył to, co obiecał. Potwierdza to jedynie znaczenie dokonania konkretnych ustaleń podczas negocjowania zadania oraz informowania klienta o stawkach i praktykach fakturowania.

Faktury powinny być wystawiane natychmiast, gdy dostępne staną się zapisy wykonanych prac i poniesionych wydatków. Podkreśla to znaczenie rzetelnej i gładko prowadzonej administracji.

INFORMACJE UMIESZCZANE NA FAKTURZE

Faktury powinny być dostatecznie szczegółowe, co pozwoli uniknąć nieporozumień lub niepotrzebnych pytań ze strony klienta. Klient musi wiedzieć dokładnie, ile płaci i za co. Powinien być w stanie odnieść się do kontraktu (lub załączonych warunków umowy) w przypadku wątpliwości. Nie powinien doszukać się żadnych nieusprawiedliwionych opłat na rachunku, np. oddzielnej opłaty za usługi czy dostawę, które miały być objęte uzgodnioną stawką. Informacje zwykle ujmowane na rachunku zawiera ramka 26.1

Ramka 26.1. Informacje zawarte na fakturze

• numer faktury
• okres, jaki obejmuje
• dostarczone usługi (lista, daty, rozmiar prac wykonanych przez każdego konsultanta)
• stawki i ogólne wynagrodzenie
• wydatki fakturowane oddzielnie
• termin płatności
• forma płatności (waluta, metoda płatności, numer rachunku)
• kontakt w przypadku dalszych pytań
• data wystawienia rachunku
• nazwisko, adres, numer telefonu i faksu konsultanta
• podpis i zwrot grzecznościowy

ADRESOWANIE I DOSTARCZANIE FAKTURY

Problemy pojawiają się, jeśli konsultant nie wie, do którego działu lub której osoby zaadresować fakturę. Może to się zdarzyć bardzo łatwo w przypadku dużych firm lub zamówień rządowych. Konsultant powinien dowiedzieć się, co właściwie dzieje się z fakturą od momentu jej dostarczenia, aby upewnić się, że odpowiedni ludzie uzyskają jej kopie. Czasami zaleca się osobiste dostarczenie faktury. Jednakże konsultant nie powinien bez wyraźnego powodu niepokoić służb finansowych lub innych danej firmy, jeśli znane są z tego, że poprawnie spłacają faktury.

OKRES PŁATNOŚCI

Jaki jest normalny okres płatności w przypadku usług profesjonalnych? W większości krajów konsultanci będą prosić o dokonanie płatności w ciągu 30 dni oraz będą mieli nadzieję na jej otrzymanie nie później niż w ciągu 45 dni. Mogą istnieć różnice lokalne, a w płatnościach międzynarodowych zajmuje to czasami kilka miesięcy.

Płatności otrzymywane z opóźnieniem powodują dodatkowe koszty dla konsultanta. Bardzo rzadko spotykamy konsultantów, którzy mogą pozwolić sobie na przedłużenie bez-odsetkowego kredytu swoim klientom! Klient, który spóźnia się z płatnością, powinien najpierw zostać uprzejmie upomniany – być może wystarczy wysłać kolejną kopię rachunku z uwagą, że oryginał prawdopodobnie zaginął. Jeśli konsultant uważa, że pojawił się problem, rozsądnie będzie skontaktować się z klientem osobiście i dowiedzieć się o przyczynę braku płatności. Można to zrobić podczas wizyty sprawdzającej, czy wyniki zadania wciąż się utrzymują. Taktowne przypomnienie może być jedyną konieczną rzeczą.

Jeśli klient wciąż nie płaci, należy wycofać zespół konsultingowy. Klient powinien wtedy zostać jasno poinformowany, jakie środki ma zamiar przedsięwziąć konsultant w celu wyegzekwowania honorarium.

NIEŚCIĄGALNE NALEŻNOŚCI

Czy pozwać nie płacącego klienta do sądu czy nie, to bardzo delikatna decyzja. Ryzykujemy kosztowną i długą procedurę, a wyniki są niepewne. W wielu przypadkach mądrzej jest nie iść do sądu i próbować osiągnąć kompromis. W kontraktach konsultingowych może istnieć postanowienie odnośnie do porozumienia na drodze arbitralnej w przypadku dysput, których nie można rozstrzygnąć ugodowo.

Niektóre honoraria są nieściągalne w żadnym kraju. Firmy konsultingowe w zaawansowanych środowiskach biznesowych donoszą, że zwykle odpisują nie więcej niż 0,1 – 1,0 nieściągalnych opłat. Istnieją kraje, w których cyfra ta może być dużo wyższa. Jeśli długi są nieściągalne, w wielu krajach można przynajmniej odpisać je od podatku.

Są również kraje, w których klienci uważają za normalne i etyczne nie płacić ostatnich 5 – 10 procent całkowitej opłaty za projekt. Jeśli zamierzasz działać na terenie takiego kraju, musisz o tym wiedzieć!

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG