KOSZTY  I  STAWKI

26.3. ROZWAŻANIA POLITYKI MARKETINGOWEJ

Stawki rzeczywiste nie są rezultatem prostej operacji arytmetycznej rozkładającej całkowity dochód, jaki ma być osiągnięty, na przewidywane dni podlegające opłacie. Pod uwagę trzeba wziąć również inne czynniki.

Stawki konsultingowe są jednocześnie instrumentem polityki ogólnej, finansowej oraz marketingowej. Konsultanci muszą pamiętać nie tylko o tym, ile kosztują ich sprzedane usługi i jaki dochód muszą uzyskać, ale jaka stawka jest odpowiednia dla danego rynku oraz ile klient zdoła i będzie chciał zapłacić za świadczone usługi.

NORMALNY POZIOM STAWKI

„Normalny” poziom stawki może być ustalony i powszechnie znany, może być nawet rekomendowany przez stowarzyszenia zawodowe (np. jako stawki minimalne i maksymalne). Stawki wyższe niż sugerowane maksimum będą wtedy akceptowalne jedynie dla określonych specjalnych usług lub też będą musiały być szczegółowo uzasadnione. W niektórych krajach prawo chroniące konkurencyjność stawek zabrania ustalania jakichkolwiek obowiązkowych lub rekomendowanych poziomów stawek przez stowarzyszenia zawodowe lub inne instytucje. Zawsze jednak dostępne są dane statystyczne.

STAWKI POBIERANE PRZEZ KONKURENCJĘ

Tak jak w każdej innej dziedzinie, konsultant powinien dowiedzieć się, jak konkurenci naliczają swoje stawki, jaką politykę cenową stosują oraz co klienci myślą na temat ich stawek. Równie pożyteczne jest zorientowanie się w zakresie stawek pobieranych przez innych kolegów w branży, nie tylko przez konkurencję.

STAWKI DLA RÓŻNYCH SEGMENTÓW RYNKU

Różne segmenty obsługiwanego rynku mogą wymagać różnych stawek. Zwykle niższe stawki ustala się dla mniejszych przedsiębiorstw i niedochodowych organizacji społecznych, a nie dla ważnych międzynarodowych lub krajowych korporacji biznesowych. Niektórzy konsultanci stosują tę politykę, podczas gdy inni uważają ją za niewskazaną.

STAWKI PROMOCYJNE

Stawki promocyjne (powiedzmy o 5 – 10 procent niższe niż normalne stawki) są czasami używane podczas wprowadzania na rynek nowego rodzaju usług w celu wzbudzenia zainteresowania klientów. Jest rzeczą zrozumiałą, że będą one podniesione do normalnego poziomu po zakończeniu okresu promocyjnego. Jest to akceptowalne, jeśli klienci są tego świadomi. Bardzo nieprofesjonalne jest zainteresowanie klientów nowymi usługami, a następnie zwiększanie stawek ku ich ogromnemu zdziwieniu.

STAWKI SUBWENCJONOWANE

Rządowe firmy konsultingowe są w stanie lub nawet są zobligowane pobierać niższe stawki od określonych lub wszystkich klientów. Jest to możliwe dzięki finansowaniu rządowemu, którego celem jest promowanie konsultingu i udostępnienie go klientom, których zniechęcałyby wysokie opłaty. W niektórych krajach nawet prywatne firmy konsultingowe są w stanie pracować za niższe stawki dzięki subwencjom rządowym w ramach specjalnych programów wspierania małych firm, zachęcania biznesu do przenoszenia się do nowych regionów geograficznych, pomagania nieuprzywilejowanym grupom społecznym w rozpoczęciu działalności biznesowej itp. W innym wariancie konsultant może pobierać normalną opłatę, ale klient ma możliwość złożenia wniosku o pokrycie wydatków lub subwencję (patrz podrozdział 18.5).

STAWKI USTALANE PRZEZ KLIENTÓW

Agencje rządowe lub inni klienci mogą ustalić maksymalny poziom stawki i nie być w stanie wyjść poza jego ramy w momencie zatrudniania konsultanta. Niektórzy konsultanci przyjmują te narzucone stawki, pracując dla klientów, od których otrzymują lub mają nadzieję otrzymać dużą liczbę zadań.

ZGODNOŚĆ STAWKI Z WIZERUNKIEM KONSULTANTA

Poziom pobieranych opłat oraz technika ustalania stawek są elementem profesjonalnego wizerunku konsultanta. Dlatego konsultant uznawany za wysokiej klasy doradcę dla członków zarządu w zakresie strategii korporacyjnej może pobierać wyższe stawki niż jego kolega zajmujący się rutynową organizacją operacji biurowych.

26.4. PODSTAWOWE METODY USTALANIA STAWEK

Konsultanci używają kilku metod ustalania stawek. Odzwierciedla to różnicę między pracami, które wykonują, i różnymi poglądami na temat odpowiednich sposobów wynagrodzeń dla usług profesjonalnych. Musimy pamiętać, że zarówno forma, jak i poziom wynagrodzenia są częścią relacji konsultant – klient oraz kontraktu. Muszą być akceptowalne dla obu stron oraz zgodne z lokalnymi praktykami biznesowymi.

STAWKA NA JEDNOSTKĘ CZASU

Tradycyjną i prawdopodobnie wciąż preferowaną metodą jest pobieranie opłaty za czas spędzony na pracy dla klienta. Wykorzystywana jednostka czasu to w większości przypadków jeden dzień roboczy (osiem godzin), może to być jednak również jedna godzina, tydzień lub miesiąc (w długich zadaniach).

Jak wspomnieliśmy w poprzednim podrozdziale, zróżnicowane stawki są zwykle wykorzystywane dla różnych poziomów konsultantów. Stosunek opłaty pobieranej za starszego eksperta do stawki konsultanta operacyjnego może wynosić nawet 3 : 1. Pracownicy badawczy i młodsi konsultanci zazwyczaj są niżej opłacani niż konsultanci operacyjni (około 30 – 50 procent ich stawki).

Łatwa i klarowna kalkulacja stawki i fakturowanie to podstawowe zalety tej techniki. Klienci są fakturowani po upływie określonego czasu (np. miesięcznie) za czas rzeczywiście przepracowany przez zespół konsultingowy w poprzednim miesiącu. Wielu konsultantów uważa to za jedyną możliwą i odpowiednią metodę pobierania opłat za swe usługi.

Stawki na jednostkę czasu są również przedmiotem obiekcji. Klient jest fakturowany za wykorzystany czas, a nie za wykonaną pracę. Może nawet jest fakturowany za czas kompletnie stracony. Dlatego musi mieć zaufanie do konsultanta oraz jego kompetencji lub kontrolować postęp prac dostatecznie szczegółowo, aby upewnić się, że nie płaci jedynie za wykorzystany czas, ale także za produkt zgodnie z uzgodnieniami kontraktu.

Niektórzy klienci wyrażają sprzeciw, że tego typu stawka zachęca konsultantów do wykorzystywania większej ilości czasu, niż jest to konieczne, i przedłużania w ten sposób zadania. Zdarza się to okazjonalnie. Jednakże można tego uniknąć poprzez szczegółową analizę propozycji konsultanta, określenie maksymalnego czasu trwania zadania w kontrakcie, aktywne uczestnictwo w zadaniu razem z konsultantem oraz monitorowane postępu prac i uzyskanych rezultatów.

STAWKA RYCZAŁTOWA

W tym przypadku konsultantowi płaci się za wykonanie precyzyjnie zdefiniowanej pracy lub realizację projektu. Zalety tego rozwiązania dla klienta są oczywiste. Klient wie, ile będzie kosztować cała praca, ile czasu powinna zająć realizacja projektu, zna więc dzienne stawki wykorzystane w kosztorysowaniu zadania. Klient może również wstrzymać płatność albo przynajmniej jej ostatnią ratę, jeśli prace nie zostaną zakończone zgodnie z kontraktem.

Konsultant powinien przemyśleć, czy może przystać na te warunki. Szczególnie musi być pewny, że projekt nie będzie kosztował więcej, niż przewidziano. Nie powinien przyjąć tej formy opłat, jeśli ukończenie prac zależy bardziej od pracowników klienta niż od zespołu konsultanta. Dlatego ryczałtowe opłaty mogą być pobierane za przegląd rynku, studia wykonalności, nowy projekt zakładu czy kurs szkoleniowy, ale nie za reorganizację, której ukończenie zależy bardziej od klienta niż od konsultanta.

Czasami zdarza się, że konsultant, który najpierw zgodził się wykonać pracę za ustaloną cenę, potrzebuje więcej czasu na ukończenie zadania i woli zrobić to za darmo niż prosić o dodatkową zapłatę, nie przewidzianą w kontrakcie. Powód może leżeć w złym zaplanowaniu lub złym zarządzaniu zadaniem przez konsultanta. Mogły też wystąpić pewne nieprzewidywalne powody, w związku z którymi realizacja zabrała więcej czasu; ukończenie zadania jest bardzo ważne, a sytuacja finansowa klienta nie pozwala na żadne przekroczenie kosztów. Oznacza to, że czasami na takim zadaniu konsultant nie osiągnie żadnego zysku, a nawet nie pokryje swoich kosztów.

Praca może również wymagać mniej czasu, niż zostało to opisane w umowie. Zdarza się to, gdy zadanie nie jest precyzyjnie określone i gdy konsultant przyjmie szeroki margines tolerancji czasowej, aby uniknąć ryzyka. Niekiedy sprytny konsultant może celowo przedstawić przesadnie wysokie szacunki, wiedząc, że niedoinformowany i bardzo zajęty klient nie wie zbyt wiele o projekcie. W takich przypadkach klient będzie musiał zapłacić za dużo.

Te i różne inne niedociągnięcia opłaty ryczałtowej doprowadziły do rozwoju kilku wariantów:

• podczas przygotowywania kontraktu klient i konsultant analizują bardzo szczegółowo czas i inne zasoby potrzebne do wykonania zadania oraz istniejące ryzyko;
• aby chronić klienta, kwota ryczałtowa jest ustalana na maksymalnym poziomie, którego nie można przekroczyć; w ramach tego limitu stawka rzeczywista jest wypłacana na podstawie przepracowanych dni;
• aby chronić konsultanta, w kontrakcie zastrzeżone są fundusze na nie przewidziane wydatki (do wykorzystania w razie nie przewidzianych okoliczności);
• stosuje się metodę przetargu i konsultanci są proszeni o szczegółowe uzasadnienie swoich stawek; klient może następnie przeanalizować kilka ofert i omówić je z konsultantami, zanim wybierze jednego z nich i zaakceptuje jego stawkę.

Obecnie opłaty ryczałtowe i ich warianty stają się coraz bardziej powszechne w branży konsultingowej. Jest to formuła preferowana w sektorze publicznym oraz w przypadku międzynarodowych kontraktów na wsparcie techniczne, gdyż bardzo często klient bezpośredni lub też agencja sponsorująca projekt chce mieć gwarancję, że określona suma pieniędzy nie jest przekroczona. Poza tym klient może nie być w stanie zajmować się szczegółami i monitorować pracę konsultanta codziennie. Konsultanci z kolei lubią tego typu kontrakty z powodu ich większej elastyczności oraz swobody w organizowaniu pracy.

HONORARIUM ZALEŻNE OD WYNIKÓW

Opłaty zależne od wyników mają jedną lub obie następujące cechy: (1) wynagrodzenie jest wypłacane tylko, gdy osiągnięte zostają określone rezultaty, (2) rozmiar wynagrodzenia zależy od rozmiaru rezultatów (oszczędności, zyski).

Teoretycznie mógłby to być idealny sposób wynagradzania i motywowania konsultanta: nie płaci się mu za czas spędzany w biurze klienta czy też za pisanie raportów, ale za osiągnięcie końcowych rezultatów. Zachęca się w ten sposób do inicjatywy i kreatywności. Klient płaci jedynie, jeśli rezultaty są rzeczywiste i wymierne oraz jeśli istnieje zdrowa proporcja między dokonaną płatnością a osiągniętymi wynikami.

W praktyce pojawia się jednak cała masa problemów:

• konsultant może pokusić się o skoncentrowanie się na łatwych, krótkoterminowych udoskonaleniach, generujących natychmiastowe oszczędności, a zaniedba środki, które prawdopodobnie pozwoliłyby na uzyskanie długoterminowych korzyści (konserwacja zapobiegawcza, rozwój pracowników, badania i rozwój); wspaniałe rezultaty krótkoterminowe mogą być nawet przyczyną przyszłych strat;
• często trudno jest zidentyfikować i zmierzyć rzeczywiste rezultaty osiągnięte dzięki interwencji konsultanta;
• ocena rezultatów przez konsultanta i klienta może być bardzo różna, w związku z tym starcia i konflikty są trudne do uniknięcia;
• niełatwo jest zdecydować, kiedy zapłacić konsultantowi, jeśli rezultaty mogą być zmierzone jedynie jakiś czas po zakończeniu zadania;
• jeśli firma klienta ma problemy, przewidywane rezultaty mogą nigdy nie zostać osiągnięte, a konsultant może nigdy nie zobaczyć wynagrodzenia.

Wynagrodzenie zależne od wyników było jedną z najbardziej kontrowersyjnych kwestii w praktyce konsultingu zarządczego. Przez wiele lat było ono zabronione przez kodeks etyczny konsultantów. Zakaz ten jednak został zniesiony w większości krajów i wynagrodzenia od rezultatów nie są dłużej postrzegane jako nieetyczne. Nie likwiduje to jednak trudności technicznych powstających przy ich zastosowaniu.

W obecnej praktyce dość wielu konsultantów (jak również biegłych rewidentów) wciąż nie uznaje wynagrodzeń zależnych od wyników. Niektórzy konsultanci korzystają z tej metody płatności, jeśli czują, że mogą podjąć ryzyko, że klient osiągnie znaczne ekonomiczne korzyści, które będą wymierne, oraz że płatność zależna od wyników jest jedynym poprawnym wyrazem udziału konsultanta w działaniach na rzecz klienta.

Według wytycznych FEACO (patrz również: załącznik 3): „wynagrodzenie nie może łączyć się z redukcją kosztów lub wzrostem zysków”. FEACO pozwala na wynagrodzenie zależne od wyników:

tam, gdzie jest to przyjętą praktyką, jak np. w przypadku selekcji pracowników, fuzjach i przejęciach, poszukiwaniu licencji. W okolicznościach, w których podstawa wynagrodzenia zależnego od wyników może zagrażać niezależności podejmowania decyzji przez konsultanta, może okazać się trudna do obliczenia w praktyce lub zaszkodzić długoterminowym relacjom z klientem, wynagrodzenia takie nie powinno być zastosowane.[2]

Zauważmy, że wykorzystanie metody wynagrodzenia na podstawie wyników jest szczególnie popularne w Stanach Zjednoczonych, gdzie upowszechniło się w ciągu ostatnich lat. Ponad 60 procent amerykańskich konsultantów generalnie przyjmuje tego typu wynagrodzenie przynajmniej czasami. Można to wyjaśnić bardziej przedsiębiorczą postawą amerykańskich konsultantów.

UDZIAŁ W KAPITALE AKCYJNYM

Poszukując nowych i bardziej elastycznych metod wynagradzania, wygodnych dla określonego typu klientów, konsultanci zaczęli akceptować akcje jako zapłatę za swoje usługi. Formuła tego typu jest na przykład stosowana podczas pracy dla bardzo obiecującej firmy technologicznej, wymagającej znacznej pomocy konsultingowej, ale nie będącej w stanie pokryć całkowitych kosztów wsparcia w związku z brakiem gotówki.

Jest to rodzaj płatności ryczałtowej, ponieważ wartość akcji będzie odzwierciedlać wyniki osiągane przez firmę klienta. Konsultant podejmuje znaczne ryzyko i jest silnie umotywowany do pomocy w celu osiągnięcia przewidywanych rezultatów. Może nawet zaoferować współpracę z klientem w ciągu całego okresu krytycznego, kładąc zasadniczy nacisk na rzeczywiste wdrożenie.

OPŁATA PROCENTOWA

Opłata procentowa jest również rodzajem ryczałtu związanym z wartością transakcji takiej, jak np. fuzja, przejęcie, umowa majątkowa, joint-venture, emisja obligacji itp. Tradycyjnie agencje nieruchomości i banki inwestycyjne pobierały opłaty procentowe lub opłatę od sukcesu za swoje usługi w ramach tego typu transakcji. Opłaty procentowe są powszechne w inżynierii cywilnej i architekturze, w których to branżach wynagrodzenie inżyniera–konsultanta jest często naliczane jako procent od całkowitego projektu plus możliwe do pokrycia koszty bezpośrednie.

Konsultant zajmujący się zarządzaniem lub biznesem, pełniący rolę pośrednika, ułatwiający i pomagający klientowi negocjować fuzję lub przejęcie może pracować za wynagrodzenie procentowe. Bez względu na to, po której stronie stołu zasiada klient, jest on zainteresowany wynegocjowaniem układu, który będzie dla niego najbardziej korzystny i akceptowalny dla drugiej strony.[3]

Typowym przykładem stawki procentowej jest formuła Lehmana lub też formuła 5-4-3-2-1, która wciąż jest standardową metodą tworzenia struktury stawki pośrednika w fuzjach i przejęciach, mimo że stosowane są różne modyfikacje wzoru podstawowego. Klasyczna formuła Lehmana jest oparta na cenie przejęcia i wykorzystuje malejącą skalę procentową w następujący sposób:

5 procent z 1$ do 1 000 000 $

4 procent z 1 000 001 $ do 2 000 000 $

3 procent z 2 000 001 $ do 3 000 000 $

2 procent z 3 000 001 $ do 4 000 000 $

1 procent z 4 000 001 $ i powyżej.

W ten sposób wynagrodzenie konsultanta przy sprzedaży firmy za 5 milionów dolarów wynosiłoby (0,05 + 0,04 + 0,03 + 0,02 + 0,01) 1 milion $ = 150 000 $. Według innej formuły konsultant otrzymuje 5 procent z pierwszych 2 milionów, 4 procent z następnych 2 milionów itd. W kolejnym wariancie otrzymały 5 procent z pierwszych 5 milionów, 2,5 procent z następnych 10 milionów i 0,75 procent z każdej kwoty powyżej 15 milionów. Ustalona stawka procentowa (powiedzmy 1 do 3 procent) również jest stosowana, tak samo jak różne rodzaje premii. Premia dodawana jest do normalnej stawki, jeżeli cena sprzedaży osiągnięta w transakcji przekroczyła określony limit. Premia może być obliczana jako procent całej transakcji lub część ceny przekraczającej uzgodnioną kwotę, zależnie od preferencji.

Niektórzy konsultanci wolą inne formuły obliczania stawek, aby upewnić się, że zarobią coś nawet, jeśli transakcja nie dojdzie do skutku. Na przykład określona zaliczka lub stawka dzienna płacona jest bez względu na wszystko, natomiast jeśli transakcja zakończy się pomyślnie, stosowana jest stawka procentowa, a stawka naliczona poprzednio i wypłacana dziennie jest odejmowana od sumy należnej konsultantowi.

Łatwo zauważyć, że wynagrodzenia konsultantów czy też innych pośredników pomagających zidentyfikować, przygotować i wynegocjować ważną transakcję mogą być wysokie. Istnieje ryzyko porażki i sytuacji, w której umowa zawarta po długotrwałych wysiłkach nigdy się nie zmaterializuje. Najważniejsze jednak, że doprowadzenie umowy do pomyślnego finału i osiągnięcie dobrej ceny to umiejętność, za którą nawet wytrawny biznesmen jest gotów zapłacić wysoką cenę.

ZALICZKI

W układach wiążących się z zaliczkami (patrz: podrozdział 1.4) stawka konsultanta naliczana jest na podstawie liczby dni przepracowanych w danym okresie (powiedzmy cztery dni miesięcznie) i normalnej stawki dziennej konsultanta. Zaliczka zapewnia konsultantowi stałe dochody i pozwala mu oszczędzić czas potrzebny na marketing. Dlatego zwykle stosuje się niższe stawki dzienne. Stawka zaliczkowa zostanie naliczona i pobrana nawet, jeśli klient (na własne życzenie) wykorzysta konsultanta przez krótszy czas niż jest to przewidziane w kontrakcie.

Może to być bardzo delikatna kwestia. Klient może uważać, że konsultant powinien przejąć inicjatywę i zasugerować, co należy zrobić. Tak właśnie postępują doświadczeni konsultanci – pracując na zaliczkę, dokładnie śledzą działania klienta i nie wahają się przedstawić własnych sugestii w zakresie tego, jak mogliby stać się bardziej pożyteczni dla klienta.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG