KOSZTY  I  STAWKI

Prowadzenie firmy konsultingowej zakłada zdrowe relacje finansowe z klientami: zarówno klient, jak i konsultant muszą być przekonani, że koszt i cena usługi oraz inne aspekty finansowe kontraktu są poprawne oraz sprawiedliwe. W tym rozdziale zajmiemy się głównymi problemami dotyczącymi kosztów i stawek w kontekście sprzedaży usług konsultingowych oraz funkcjonowaniem finansowej strony tych usług.

26.1. DZIAŁANIA PRZYNOSZĄCE DOCHÓD

Precyzyjna definicja usług, za które klient musi zapłacić, jest podstawą kosztorysu i wyceny usług konsultingowych. Jeśli jedynie płatne usługi generują dochód, wszystkie pozostałe usługi i działania firmy konsultingowej będą musiały być finansowane z tego dochodu.

USŁUGI PODLEGAJĄCE OPŁACIE

Ogólnie rzecz biorąc, usługa podlegająca opłacie jest świadczona bezpośrednio konkretnemu klientowi na jego życzenie. Nie musi być ona realizowana na terenie organizacji klienta: konsultant może podróżować i negocjować w imieniu klienta, poszukiwać informacji w centrum dokumentacji lub też pracować we własnym biurze nad biznesplanem. Należy jednak jasno określić, że te działania są częścią danego zadania, a ich rezultaty będą udostępnione jedynie klientowi, który je zlecił i który będzie musiał za nie zapłacić. Jest to dość zrozumiałe. Klienci nie chcą ponosić kosztów pracy, która nie jest wykonywana bezpośrednio dla nich.

Określone działania mogą być traktowane jako podlegające opłacie lub nie. Czas podróży jest jednym z przykładów. Większość konsultantów pobiera pełną stawkę za czas spędzony w podróży do i od klienta oraz jakiekolwiek inne podróże konieczne w ramach zadania. Niektórzy konsultanci pobierają zredukowaną stawkę, podczas gdy inni w ogóle nie pobierają za to opłaty (np. jeśli pracują dla lokalnych klientów i czas podróży można zignorować).

Opłaty za nadzór, wskazówki techniczne i kontrolę zadania również pobierane są na różne sposoby. Niektórzy konsultanci wolą udzielić swoim klientom precyzyjnych informacji na temat zakresu nadzoru i podobnych prac wymaganych przez zadanie i pobierać za to odpowiednią opłatę. Inni uważają to za zbędną komplikację procedur księgowych, na przykład jeśli starszy konsultant nadzoruje kilka zadań w tym samym czasie, a koszty jego pracy musiałyby być rozdzielone odpowiednio między te zadania.

Podsumowując, przeważającą praktyką jest pobieranie od klientów opłat bezpośrednio za wszystkie usługi objęte konkretnym kontraktem, z wyjątkiem usług, dla których naliczenie opłaty jest niemożliwe lub niepraktyczne.

USŁUGI NIE PODLEGAJĄCE BEZPOŚREDNIEJ OPŁACIE

Ogólne zarządzanie i administracja firmy konsultingowej, marketing i działania promocyjne oraz badania, rozwój produktu i szkolenia pracowników to działania nie związane bezpośrednio z określonym zadaniem realizowanym dla klienta. To samo dotyczy urlopu, czasu straconego z powodu choroby i innych form straty czasu, łącznie z tymi spowodowanymi brakiem klientów lub słabym zarządzaniem firmą.

Koszt czasu poświęconego na działania, które nie podlegają bezpośredniej opłacie zostanie rozłożony na wszystkich klientów jako koszty ogólne. Koszt czasu straconego także zostanie rozłożony na wszystkich klientów lub może wystąpić konieczność potraktowania go jako straty redukującej dochody konsultanta.

DARMOWE USŁUGI DLA KLIENTÓW

Mówiąc ściśle, w firmie komercyjnej zarabiającej na siebie nie ma miejsca na „bezpłatne” usługi dla klienta: konsultant może pracować za darmo jedynie, jeśli z jakiegoś powodu zdecydował się wykonywać pracę w wolnym czasie, jeśli zaakceptuje redukcję własnych dochodów lub jeśli usługi są subwencjonowane przez rząd czy inne źródło. Usługi świadczone za darmo jednemu klientowi zwykle będą musiały być opłacone przez innych klientów. Ktoś będzie musiał zapłacić za każdy bezpłatny lunch zaoferowany potencjalnemu klientowi!

Jeżeli chodzi o koszty wstępnych przeglądów diagnostycznych, wspomnieliśmy w rozdziale 7, że krótkie przeglądy niezbędne do przygotowania propozycji zadania są wykonywane bezpłatnie przez niektórych konsultantów i fakturowane jedynie, gdy propozycja zostanie zaakceptowana, a zadanie zrealizowane. Inne bezpłatne usługi mogą obejmować seminaria zarządcze lub usługi informacyjne wykorzystywane w celu marketingu skierowanego do istniejących i potencjalnych klientów.

DNI ROBOCZE

Usługi na rzecz klientów są zwykle wyceniane na podstawie o osobodnia (godziny lub tygodnia). Bardzo ważną sprawą jest zaplanowanie i osiągnięcie wymaganej liczby, która może być określona w sposób przedstawiony w tabeli 26.1 (zakładając pięciodniowy tydzień pracy).

Tabela 26.1. Czas podlegający opłacie

190 dni podlegających opłacie na jednego konsultanta reprezentuje oczekiwania firmy konsultingowej na planowany okres. Jest to 73-procentowe wykorzystanie czasu całkowitego, określone na podstawie stosunku:            

Wybraliśmy przykład hipotetyczny. Nie jest to liczba standardowa; każda jednostka konsultingowa musi ustalić własny budżet czasowy na podstawie lokalnych warunków, doświadczenia i strategii firmy.

Innym sposobem wyliczenia tego wskaźnika jest porównanie czasu podlegającego opłacie i dostępnych dni:                           

Firmy konsultingowe często korzystają z tego drugiego wariantu wskaźnika i stosują różne stawki w stosunku do różnych konsultantów. Typowa stopa wykorzystania czasu to 80 – 90 procent dla pracowników operacyjnych, 60 – 80 procent dla pracowników starszych (nadzorcy, liderzy zespołów) oraz 15 – 50 procent dla wyższego szczebla kierowniczego (wspólnicy, starsi wspólnicy, urzędnicy). Konsultanci operacyjni mogą osiągnąć wyższą stopę wykorzystania dzięki marketingowi, planowaniu i koordynacji realizowanych przez ich starszych kolegów. Dane z różnych krajów wskazują, że indywidualni konsultanci, którzy sami dbają o własny marketing i administrację, wykorzystują czas w granicach 55 – 65 procent. Jak już wiemy, wielu z nich musi poświęcić aż 20 – 25 procent czasu na marketing.

26.2. WYCENA USŁUG PODLEGAJĄCYCH OPŁACIE

STAWKA ZA JEDNOSTKĘ CZASU

Jednostka czasu wykorzystywana przez większość konsultantów do kalkulowania stawek to jeden dzień roboczy, ale niektórzy konsultanci używają stawek tygodniowych lub godzinowych. Podstawowe rozważania są proste: każdy dzień zarobkowy musi wygenerować odpowiednią część całkowitych dochodów budżetowych. Jest to oczywiście średnia. Właściwa stawka będzie uzależniona od innych czynników, co omówimy w podrozdziale 26.3.

Pozwólmy sobie wykorzystać hipotetyczny przykład jednostki konsultingowej opisanej w podrozdziale 30.2 i załóżmy, że budżet czasowy 20 konsultantów operacyjnych w tej jednostce to 190 dni na każdego konsultanta (tabela 26.1) oraz że sześciu starszych konsultantów powinno przepracować po 130 dni podlegających opłacie każdy. Aby uprościć dane, dyrektor jednostki i dwóch szkolonych konsultantów związanych z jednostką nie będzie wykonywać żadnych prac podlegających bezpośredniej opłacie. Załóżmy również, że dochód jednostki powinien wynosić 3 898 000 dolarów, co odpowiada budżetowi operacyjnemu (dochód całkowity) pokazanemu w tabeli 29.1 (rozdział 29). Średnia stawka dzienna będzie wynosić:
                                              

STAWKI DLA RÓŻNYCH KATEGORII KONSULTANTÓW

Pobieranie tej samej stawki dziennej dla wszystkich konsultantów bez względu na ich doświadczenie i staż byłoby złą polityką. Wielu klientów naciskałoby, aby tylko starsi konsultanci brali udział w ich projekcie, gdyby mogli płacić za wszystkich tę samą cenę. Z drugiej strony, niektóre zadania wymagające mniej doświadczonych konsultantów byłyby zbyt kosztowne. Dlatego wiele firm konsultingowych stosuje różne stawki dla różnych kategorii konsultantów. W naszym hipotetycznym przypadku stawka dzienna dla konsultanta operacyjnego wynosiłaby 800 dolarów, a dla starszego konsultanta 1 100 dolarów. Pozwoli to jednostce na osiągnięcie takich samych dochodów całkowitych przy założeniu, że obie kategorie wykorzystały czas w przewidywanym zakresie.

Różnica w stawkach opłat pobieranych za różne kategorie konsultantów może być dość znacząca. Na przykład w roku 1992 średnia standardowa stawka godzinowa stosowana przez firmy konsultingowe w USA to 65 dolarów za konsultantów badawczych, 93 dolary za początkujących konsultantów, 121 dolarów za konsultantów operacyjnych, 150 dolarów za starszych konsultantów, 180 dolarów za młodszych wspólników i 225 dolarów za starszych wspólników.[1]

STOSUNEK STAWKI DO PENSJI

Innym wskaźnikiem używanym przez organizacje konsultingowe (tak zwany „czynnik” czy „wielokrotność”) jest porównanie pensji wypłacanych pracującym za stawki konsultantom do całkowitych zarobionych honorariów, który wygląda następująco:

                                   Całkowite zarobione honorarium

                                   ---------------------------------------            =          Czynnik

                                               Pensje

Normalna wartość tego wskaźnika w firmach konsultingowych wynosi między 2,3 a 3,5, ale wskaźnik wyższy niż 3,5 jest dość powszechny w dużych firmach. Tabele 29.1 i 29.2 (rozdział 29) pokazują strukturę wydatków hipotetycznej firmy konsultingowej i dostarczają danych, na podstawie których można wyliczyć „wielokrotność”.

Indywidualny konsultant może często osiągnąć niższy wskaźnik poprzez operowanie niższymi kosztami ogólnymi. Na przykład jeśli poświęca on 27 procent z 225 „dni dostępnych” (czyli około 60 dni) na marketing, administrację i inne działania nie podlegające opłacie, całkowity dochód roczny może wynosić 150 000 dolarów (pensja 85 000 dolarów, opłaty socjalne 20 000 dolarów, różne wydatki ogólne 30 000 dolarów oraz zysk 15 000 dolarów), zarobionych w 165 dni podlegających opłacie. Stawka dzienna wynosi tu 190 dolarów, a „wielokrotność” 1,77 (czyli 150 : 85).

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG