MARKETING  USŁUG  KONSULTINGOWYCH

25.5. MARKETING W STOSUNKU DO AKTUALNYCH KLIENTÓW

Istnieją dwie grupy istniejących klientów: ci, dla których aktualnie pracujemy (bieżący klienci), oraz ci, dla których pracowaliśmy w przeszłości (byli klienci). We wszystkich branżach firmy realizują strategie utrzymywania klientów i próbują sprzedawać im kolejne usługi. W konsultingu zarządczym strategia ta doprowadziła do imponujących wyników: według ostatnich danych ACME,[4] 64 procent wszystkich zleceń stanowią powtórne zlecenia; w przypadku niektórych firm wartość ta wynosi 75-80 procent. Ramka 25.3 wskazuje, że koszt działań marketingowych nie jest czynnikiem nieistotnym.

MARKETING W TRAKCIE REALIZACJI ZADANIA

Podkreślaliśmy wiele razy, że marketing w stosunku do istniejących klientów rozpoczyna się podczas realizacji zadania. Obejmuje on:

• wyczulenie na jakikolwiek przejaw lub sygnał niezadowolenia klienta lub zrozumienia przyjętego podejścia, dokonanego postępu, poniesionych kosztów albo zachowania zespołu projektowego;
• informowanie klienta na bieżąco odnośnie do postępów prac nad zadaniem i analizowanie wszystkich potencjalnych problemów i trudności razem z klientem na jak najwcześniejszym etapie;
• dostrzeganie dalszych potrzeb i możliwości klienta (wykraczających poza ramy aktualnie realizowanego zadania) i wspominanie o nich klientowi w odpowiedni sposób;
• całkowite okazywanie klientowi troski i nieszczędzenie wysiłków, aby zaoferować mu usługi, które są najcenniejsze według kryteriów klienta, a nie konsultanta;
• nieuleganie pokusie rozszerzenia zadania poza konieczne ramy w celu zwiększenia bieżących dochodów.

Ramka 25.3. Dane dotyczące kosztów marketingu

W niemieckiej firmie konsultingowej średnich rozmiarów przeciętne zlecenie warte jest około 100 000 dolarów amerykańskich. Dane wskazują, że uzyskanie zlecenia od nowego klienta wymaga siedmiu do ośmiu dni działań marketingowych (łącznie z analizą warunków klienta, nawiązaniem kontaktu, wstępną propozycją, negocjacjami itp.). Firmie udaje się przeciętnie zdobyć jeden na trzy potencjalne nowe kontrakty. Stąd też 21-24 dni muszą być poświęcone generowaniu 100 000 dolarów nowej pracy i jednego nowego klienta. Z drugiej strony, uzyskanie zlecenia wartego 100 000 dolarów od istniejącego klienta wymaga około trzech do pięciu dni skoncentrowanych działań marketingowych.

Wstępne wysiłki marketingowe potrzebne do pozyskania nowego klienta są kosztowne. W większości przypadków pierwsze zadanie będzie źródłem strat. Można to zaryzykować pod warunkiem (i), że zdobywamy dobrego klienta, (ii) że jesteśmy na tyle dobrzy, by uzyskać powtórne zlecenia od istniejących klientów (iii) lub że potrzebujemy nowego klienta, ponieważ rozszerzamy usługi na nowe sektory, kraje itp.

Zdobywanie nowych klientów kosztem utraty istniejących jest luksusem, na który może sobie pozwolić niewiele firm.

Autor: Karl Scholz.

TRANSAKCJE WIĄZANE

Transakcje wiązane to popularna, choć kontrowersyjna koncepcja. O transakcjach wiązanych mówimy, gdy istniejące kontakty i działalność w jednej dziedzinie (audyty, konsulting finansowy) są wykorzystywane do sprzedaży innych usług (konsulting strategiczny, inżynieria, porady prawne) tej samej organizacji klienta. Z zasady w projekt angażowane są w ten sposób dwie lub więcej jednostek organizacyjnych firmy konsultingowej.

Związki między audytami a konsultingiem zarządczym są często wymieniane jako najlepszy przykład transakcji wiązanej. Niektóre audyty wskazują jednoznacznie na braki lub niewłaściwe wykorzystanie zasobów, co w konsekwencji prowadzi do oferowania usług konsultingowych jako lekarstwa. Istnieją również bardziej delikatne metody. Jeśli istnieje dobra relacja z klientem w dziedzinie audytów lub innej, można to wykorzystać do ustalenia kontaktów w innym sektorze usług firmy w nadziei, że istniejące relacje ułatwią negocjacje zadania w nowym sektorze. W niektórych przypadkach inicjatywę przejmuje klient, starając się uniknąć bolesnych i czasochłonnych poszukiwań nowego dostawcy usług profesjonalnych.

Istnieją następujące argumenty na poparcie transakcji wiązanych:

• maksymalizacja wartości istniejących relacji z klientem;
• możliwość obniżenia kosztów zarówno ze strony klienta, jak i konsultanta, ponieważ obie organizacje już się znają;
• uzyskanie efektu synergii poprzez lepszą koordynację różnych usług świadczonych klientowi.

Transakcje wiązane są również szeroko krytykowane, ponieważ:

• ograniczają wybór klienta, szczególnie jeśli z powodu doskonałych układów w jednej dziedzinie klient czuje się zobligowany do skorzystania z innych usług tej samej firmy;
• czasami zmuszają klienta do skorzystania z usług o niższej jakości (i prawdopodobnie droższych), niż gdyby dokonał niezależnego wyboru;
• w niektórych firmach współpraca różnych sektorów usługowych nie układa się dobrze i nie są one naprawdę umotywowane do prowadzenia marketingu związanego z zadaniem w ramach innego sektora; w przypadku transakcji wiązanych podczas pracy dla istniejących klientów robią to niechętnie, jedynie dlatego, że takie otrzymały instrukcje od zarządu firmy.[5]

MARKETING W STOSUNKU DO BYŁYCH KLIENTÓW

„Były” klient według naszej koncepcji to nie klient, którego utraciliśmy, ale klient, dla którego konsultant wykonał określoną pracę w przeszłości. Usatysfakcjonowani klienci często wracają do swoich profesjonalnych doradców:

• jeśli mają dużo szacunku dla ich kompetencji technicznych i ciągłych wysiłków w zakresie aktualizacji wiedzy;
• ponieważ lubili pracować z określoną osobą oraz/lub firmą;
• ponieważ mogą uniknąć procesu selekcji lub uprościć go, a prace będą wykonane właściwe.

Oczywistym założeniem jest tutaj fakt, że klient ma jakieś zadanie do wykonania w ramach dziedziny byłego konsultanta. Niektórzy klienci rzeczywiście wracają sami, bez żadnego wysiłku ze strony konsultanta. Większość z nich wraca, jeśli konsultant nie ignoruje ich w swoich działaniach marketingowych. Nie istnieją żadne specjalne techniki marketingu w stosunku do byłych klientów, a konsultant z łatwością może zdecydować się na każdy z opisanych powyżej sposobów (25.3 i 25.4). Z drugiej jednak strony wysyłanie ogólnych i podstawowych informacji po raz kolejny może nie być konieczne, jako że firma zna już konsultanta. Warto jednak wysłać byłemu klientowi nowe informacje i idee, demonstrując w ten sposób, że firma konsultingowa wciąż rozwija i ulepsza swoje sposoby obsługi klienta, oraz potwierdzając ciągłe zainteresowanie działalnością byłego klienta.

Okazyjne osobiste kontakty wydają się dobrą formą marketingu, szczególnie gdy (i) są dobrze przygotowane, (ii) pokazują klientowi, że konsultant śledzi jego działalność i jest świadom zmian zachodzących w firmie klienta, oraz (iii) dochodzi do nich na odpowiednim szczeblu odpowiedzialności kierowniczej zarówno po stronie klienta, jak i konsultanta.

Ostatni warunek nie oznacza, że młodsi konsultanci nie powinni wykonywać dodatkowych prac na rzecz byłych klientów. Angażowanie nowych ludzi w tego typu relacje może być nawet skutecznym sposobem pokazania klientowi nowych twarzy. Jednakże młodsi konsultanci powinni prawdopodobnie porozmawiać z innymi ludźmi i zadać im inne pytania niż partnerzy czy zwierzchnicy.

25.6. ZARZĄDZANIE PROCESEM MARKETINGOWYM

            Prawdopodobnie nie będzie przesadą stwierdzenie, że w środowisku coraz silniejszej konkurencji skuteczny marketing stał się jednym z kluczowych czynników warunkujących sukces firm. Dlatego nie wystarczy ustalić kilku zasad marketingu i mieć nadzieję, że pracownicy będą się do nich stosować. Proces marketingowy musi być zarządzany, niekoniecznie jako oddzielna funkcja, ale jako proces i podejście całkowicie zintegrowane ze wszystkim, co robi firma – rozwojem i awansowaniem pracowników, wynagrodzeniami partnerów i pracowników, organizacją i nadzorem operacji, wysiłkami w kierunku poprawy jakości itd. Strategia marketingowa jest centralnym punktem strategii korporacyjnej firmy.

AUDYT MARKETINGU

            Firma konsultingowa o ustalonej pozycji rynkowej, chętna do poprawy swojego marketingu powinna rozpocząć od przeglądu i oceny swoich aktualnych działań marketingowych. Audyt marketingu jest pożytecznym podejściem diagnostycznym służącym temu celowi. Może to być zadanie wykonywane całkowicie samodzielnie, jeśli firma czuje się zdolna do analizowania różnych aspektów własnego marketingu, łącznie z public relations, efektami reklamy itp. Jeśli nie, należy poprosić o pomoc specjalistów do spraw marketingu. Mogą oni okazać się przydatni na przykład do prowadzenia rozmów z klientami i gromadzenia danych ze źródeł zewnętrznych w celu uzyskania obiektywnych informacji.

            Ogólnie rzecz biorąc, audyt ma na celu:

• analizę dotychczasowych i obecnych praktyk marketingowych (organizacja, baza informacyjna, strategia, techniki, działania, budżet i koszty) oraz ocenę ich wkładu w rozwój firmy;
• pozyskanie informacji, jak marketing jest rozumiany i stosowany w ramach firmy przez różne jednostki organizacyjne i grupy konsultantów;
• porównanie wyników z marketingowym podejściem bezpośrednich konkurentów i innych konsultantów;
• rozważenie, jakie zmiany byłyby pożądane w marketingu w celu odpowiedzi na nowe wymagania i wykorzystania nowych możliwości rynkowych;
• zasugerowanie, w jaki sposób zwiększyć skuteczność marketingu.

Korzyści z audytu marketingowego wykraczają poza ramy marketingu jako takiego. Audyt taki może zidentyfikować nowe potencjalne dziedziny biznesu, zasugerować nowy rodzaj usług dla klientów, ujawnić luki w kompetencjach technicznych i szkoleniach pracowników, poczynić wiele praktycznych sugestii. Może również służyć jako pierwszy krok na drodze do analizy ogólnej strategii firmy i systematycznego zastosowania zarządzania strategicznego.

PROGRAM MARKETINGOWY

            Program (lub plan) marketingowy określa cele i strategię marketingową konsultanta oraz determinuje środki, jakie należy przedsięwziąć w celu wprowadzenia strategii w życie. Pisemny program marketingowy wyjaśnia, co należy zrobić w określonym czasie, jakie zasoby są wymagane oraz jaki wkład w ogólne działania marketingowe jest oczekiwany od indywidualnych konsultantów i jednostek organizacyjnych danej firmy.

CELE MARKETINGU

            Cele marketingu powinny jasno wyrażać, zarówno w kryteriach ilościowych, jak i jakościowych, do czego zmierzają działania marketingowe w danym okresie czasu:

• cele ilościowe określają udział w rynku, jaki ma zostać osiągnięty, oraz liczbę nowych zleceń, jakie mają być uzyskane od istniejących i nowych klientów;
• cele jakościowe dotyczą na przykład wykreowania pożądanego wizerunku firmy konsultingowej w umysłach klientów oraz potrzeby znalezienia bardziej ambitnego zadania.

Cele te mają zostać zrealizowane w określonym momencie przyszłości – powiedzmy w ciągu roku, trzech lub pięciu lat. Podkreśla to potrzebę umieszczenia wszystkich rozważań analitycznych i strategicznych w perspektywie czasowej. Na przykład większość technik marketingu pośredniego wykorzystywanych do kreowania wizerunku profesjonalnego potrzebuje czasu, aby wywrzeć jakikolwiek wpływ i muszą one być traktowane jako inwestycja w przyszłość.

Nie wystarczy określić celów marketingu na poziomie firmy. Firmy konsultingowe i inne często podkreślają, że każdy pracownik powinien starać się zdobywać nowe zlecenia; nie wyjaśniają jednak, co to dokładnie oznacza oraz co dany pracownik ma w tym celu zrobić. Młodsi konsultanci czują się szczególnie zaniepokojeni, jako że nie otrzymali żadnego szkolenia w dziedzinie marketingu i nie mają czasu myśleć o technikach marketingowych, z którymi świetnie radzą sobie ich starsi koledzy.

MIESZANKA TECHNIK MARKETINGOWYCH

            Mieszanka technik marketingowych musi iść w parze z istniejącym i pożądanym profilem zawodowym, wizerunkiem firmy i penetracją rynku z jednej strony oraz z zasobami finansowymi i personalnymi firmy z drugiej strony. Optymalny mix jest uzależniony od tak wielu czynników w każdej firmie konsultingowej, że niemożliwe jest udzielenie w tej kwestii wskazówek innych niż bardzo ogólne. Doświadczenie wskazuje zwykle, że:

• lepiej jest łączyć kilka technik marketingu pośredniego i bezpośredniego (wzajemnie się wymuszających w miarę możliwości);
• techniki, z którymi nie czujemy się komfortowo, oraz takie, dla których realizacji brakuje nam zasobów, nie powinny być wykorzystywane (jeśli nie jesteś dobry w występach przed publicznością, nie organizuj seminariów marketingowych itd.);
• zimne kontakty, chociaż uważane za najmniej skuteczne (osobiste, korespondencyjne lub telefoniczne), są wykorzystywane przez co drugą firmę konsultingową (częściej przez małe i młode firmy niż przez firmy większe i o ustalonej pozycji rynkowej);
• nowi uczestnicy rynku konsultingowego nie mogą pozwolić sobie na czekanie, aż rynek przyjdzie do nich, i muszą korzystać z technik, które pozwolą im wejść natychmiast w kontakt z potencjalnymi klientami.

Sugerowanie, że należy wykorzystywać te techniki, które przyniosą najlepsze rezultaty (pod względem nowych zadań w porównaniu do wysiłków włożonych w ich zdobycie), brzmiałoby jak slogan. Jest to jednak główne kryterium, jakie należy brać pod uwagę zdecydowanie bardziej niż to, co robią konkurenci lub „gwiazdy” profesji.

ROZMIAR DZIAŁAŃ MARKETINGOWYCH

            Wiarygodne dane dotyczące rozmiaru zasobów poświęconych na marketing przez różne firmy konsultingowe nie są dostępne. Jak wiemy, dziedzina marketingu jest relatywnie nowa w usługach profesjonalnych, a praktyki marketingowe zmieniają się gwałtownie. Również duża część działań związanych z marketingiem pośrednim może jednocześnie przynosić zyski (np. zarządzanie seminariami i usługami informacyjnymi, za które klienci płacą). Wielu indywidualnych konsultantów musi poświęcić na marketing 20-30 procent swojego czasu. Niektóre firmy twierdzą, że wydają od 5 do 25 procent dochodów na marketing. Dane te są jednak uzależnione od wyboru stosowanych technik – na przykład kampania reklamowa w poważnym magazynie biznesowym będzie przedsięwzięciem bardzo kosztownym.

PLANOWANIE PRZYSZŁYCH ZADAŃ

            Sam charakter świadczonych usług wymaga, aby firmy konsultingowe posiadały wystarczającą liczbę zamówień przeznaczonych do zrealizowania na kilka tygodni lub miesięcy naprzód. Dla każdego konsultanta istnieje optymalna liczba, która zapewnia rozsądny margines bezpieczeństwa i pozwala jednocześnie rozpocząć nowe zadania bez opóźnień. Niektóre firmy konsultingowe uważają zapas zamówień na trzy miesiące za optimum, a na sześć tygodni za minimum. Gdy zamówienia są przyjmowane na więcej niż trzy miesiące naprzód, oznacza to, że lista  zamówień się wydłuża i że klienci będą musieli czekać dłużej na to, aby konsultant rozpoczął realizację zadania. Wielu konsultantów nie przyjmuje zleceń z sześciotygodniowym wyprzedzeniem i jest zadowolonych, jeśli ma pracę na trzy do czterech tygodni naprzód. Jest to jednak niski margines bezpieczeństwa.

            Aby zachować satysfakcjonujący margines bezpieczeństwa, rozmiar nowych zadań w dniach pobierania opłat (tygodniach lub miesiącach) negocjowanych na każdy okres (tydzień lub miesiąc) powinien być równy przeciętnej ilości prac konsultingowych realizowanych przez firmę w takim okresie plus prowizja za wymagane zwiększenie zakresu. Jest to oczywiście teoria, ale dostarcza wskazówek dla zarządu firmy. Jeśli firma sprzedaje usługi za stawkę poniżej tej liczby, rozmiar przyszłych prac może się zmniejszać lub podlegać stagnacji, istnieje więc prawdopodobieństwo przyszłego niebezpieczeństwa.

            W praktyce marketing zadań i planowanie pracy muszą być mniej ogólne. Struktura przyszłej pracy powinna odpowiadać możliwie dokładnie relatywnym liczbom zatrudnionych konsultantów o różnych profilach zawodowych. Łatwo jest oczywiście planować przyszłe zadania dla konsultantów, którzy są bardziej wszechstronni i mogą podejmować się realizacji różnego rodzaju zadań.

TEMPO DZIAŁAŃ MARKETINGOWYCH

            Ciągłe monitorowanie rozmiaru przyszłych prac pomaga nadać odpowiednie tempo działaniom marketingowym firmy w celu uniknięcia sprzedaży większej  lub mniejszej ilości usług, niż firma jest w stanie dostarczyć. Zawsze musi istnieć określona liczba wstępnych spotkań z potencjalnym klientem, dodatkowych wizyt byłych klientów, przeglądów mających na celu przygotowanie propozycji dla klientów i innych działań marketingowych. Jeśli działania te nie generują normalnej liczby nowych zleceń, być może trzeba więcej czasu poświęcić na marketing lub na zbadanie skuteczności stosowanego podejścia marketingowego. Niektóre firmy używają wskaźnika: zaakceptowane propozycje/propozycje przedstawione. Jeśli wskaźnik ten spada, powiedzmy z 1 : 3 na 1 : 5, jest to sygnał do analizy polityki przetargowej firmy oraz jakości prac związanych z przygotowywaniem i dostarczaniem propozycji oraz negocjacji z klientami.

            Konsultant indywidualny również musi uważnie obserwować rozmiar przyszłych prac. Mimo iż normalnie poświęci on 20-30 procent czasu na marketing, niekiedy może być zajęty poważnym zadaniem, ryzykując, że nie zdąży uzyskać przyszłych zleceń. Należy tego unikać. Jeśli konsultant woli poświęcić cały swój czas aktualnemu klientowi, musi pracować więcej godzin i próbować spotykać się z potencjalnymi klientami i realizować swoją politykę marketingową po godzinach pracy.

            Intensywność działań promocyjnych powinna być uzależniona od czasu trwania bieżących zadań oraz rozmiaru i czasu trwania przyszłych zadań. Jeśli przeciętny czas trwania spada, potrzebna będzie więcej czasu, aby znaleźć i wynegocjować ten sam całkowity rozmiar prac dla firmy. Na przykład firma, która normalnie podejmuje 50 zadań rocznie dla 25 konsultantów, dowiaduje się, że musi sprzedać 60 zadań, czyli 20 procent więcej, aby utrzymać ten sam rozmiar prac. Jej dane wskazują, że normalnie potrzeba 5 wizyt wstępnych u potencjalnego klienta oraz 1,3 przeglądów w zakresie zarządzania, aby uzyskać jeden kontrakt. Czy firma może dokonać 300 wizyt wstępnych i przeprowadzić 78 przeglądów zamiast 250 wizyt i 65 przeglądów? Z tej podstawowej arytmetyki wyłania się kilka wskazówek: albo przeciętne zadanie powinno trwać dłużej, albo należy zatrudnić więcej konsultantów do spraw marketingu lub angażować mniej konsultantów operacyjnych.

SYSTEM INFORMACJI MARKETINGOWYCH

            Skoncentrowany i skuteczny marketing wymaga zebrania znacznych informacji. Mogą one być na tyle złożone i zróżnicowane, że trudno będzie je wykorzystać, chyba że zostaną systematycznie pogrupowane. Wskazane jest postrzeganie ich i traktowanie jako systemu stworzonego w celu udostępnienia ogólnych i szczegółowych danych na temat istniejących i potencjalnych rynków oraz na temat działań i możliwości marketingowych firmy konsultingowej.

Ramka 25.4. Informacje na temat klientów

            Tego typu informacje przechowywane są w aktach klientów (karty indeksowe, pliki komputerowe itp.), które obejmują zwykle wszystkich klientów – byłych, obecnych i potencjalnych – oraz zawierają:

• nazwę i adres organizacji klienta; nazwiska kluczowych właścicieli, menedżerów i osób, z którymi należy utrzymywać kontakt;
• podstawowe informacje biznesowe na temat klienta (lub wskazanie pliku, w którym przechowywane są tego typu informacje);
• streszczenie poprzednich i bieżących zadań, łącznie z oceną konsultanta w zakresie tych zadań (referencje do plików zadań, raportów i innych dokumentów zawierających szczegółowe informacje);
• informacje na temat wszystkich byłych kontaktów z klientem (jakie nawiązano kontakty, kto je nawiązał, z kim, z jakim rezultatem);
• informacje na temat innych konsultantów, którzy pracowali, lub próbowali pracować dla klienta;
• sugestie i informacje potrzebne do nawiązania ewentualnych przyszłych kontaktów (np. kto jeszcze w organizacji klienta byłby zainteresowany).

Podejście to obejmuje:

• określenie rodzaju informacji, które należy zgromadzić, zapisać i przeanalizować;
• określenie, w jaki sposób i jak często należy aktualizować te informacje;
• przypisanie odpowiedzialności za gromadzenie, aktualizację i analizę informacji marketingowych;
• wybranie dogodnego systemu i sprzętu do przechowywania, przetwarzania i pozyskiwania informacji.

Informacje na temat rynków usług dotyczą głównych tendencji i rozwoju tych rynków. Uwagę należy zwrócić na rozwój, który może doprowadzić do stworzenia nowych możliwości dla usług konsultingowych lub do zmiany charakteru tego typu zapotrzebowania. Należy ujmować również informacje na temat konkurencji. Dane tego typu powinny interesować kierownictwo poszczególnych sektorów konsultingowych i całej firmy.

Treść informacji marketingowych na temat indywidualnych klientów jest przedstawiona w ramce 25.4.

Informacje dotyczące konkretnych możliwości uzyskania nowych zleceń powinny być generowane poprzez systematyczne przeglądanie danych na temat rynków i klientów. Akta klientów powinny być przeglądane okresowo w celu planowania dodatkowych wizyt oraz nawiązywania nowych kontaktów z potencjalnymi klientami. Jeśli firma konsultingowa jest zainteresowana wykonaniem większej liczby zadań dla departamentów rządowych i sektora publicznego, jej system informacji musi wykrywać każde zaproszenie do składania ofert na usługi konsultingowe, opublikowane w oficjalnych dziennikach i innych periodykach.

Niektóre firmy konsultingowe zapisują również informacje na temat zdolności marketingowych swoich pracowników (łącznie ze specjalnymi kwalifikacjami takimi, jak znajomość języka obcego, przynależność do klubów, dobre lub złe doświadczenia z określonym typem klientów itp.).

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG