MARKETING  USŁUG  KONSULTINGOWYCH

25.4. TECHNIKI MARKETINGU ZADAŃ KONSULTINGOWYCH

Każdy konsultant woli, żeby klient przyszedł do niego. A jednak wielu konsultantów, szczególnie dopiero rozpoczynających działalność w zawodzie, nigdy nie miałoby dostatecznie dużo pracy, gdyby jedynie czekało, aż potencjalni klienci sami się pojawią. Muszą oni szukać klientów i reklamować swe usługi. Głównym technikom poświęciliśmy ten podrozdział.

ZIMNE KONTAKTY

Zimne kontakty to wizyty, listy lub rozmowy telefoniczne, za pomocą których konsultant zwraca się do potencjalnego klienta i próbuje sprzedać mu usługę. Wiele już powiedziano i napisano na temat tych kontaktów. Społeczność zawodowa postrzega je jako ostatnią skuteczną technikę marketingową, a wielu konsultantów nie korzysta z nich wcale. Są one jednak wciąż w użyciu, a nowo założone firmy konsultingowe mogą być zmuszone do ich zastosowania.

Zimne wizyty (niezapowiedziane) są najmniej odpowiednie. Menedżerowie nie znoszą, jeśli przeszkadzają im nieznane osoby z nieznanych powodów. Aczkolwiek istnieją kultury, w ramach których jest to akceptowalne.

Zimne wysyłanie listów jest techniką odrobinę lepszą. Jej celem nie jest sprzedaż zadania, ale zaprezentowanie konsultanta potencjalnemu klientowi i przygotowanie gruntu dla dalszych kontaktów, które nastąpią po dwóch lub trzech tygodniach.

Zimne telefony mają na celu wyłącznie zorganizowanie spotkania z klientem. Służą również odpowiadaniu na bieżące pytania, które klient może zadać, zanim zdecyduje się złożyć wizytę konsultantowi lub pozwolić mu na odwiedziny.

Skuteczność zimnych kontaktów można zwiększyć, kierując się określonymi zasadami. Po pierwsze, potencjalni odbiorcy muszą być odpowiednio dobrani. Muszą to być „organizacje docelowe”, rozpoznane na drodze badania potencjalnych rynków, a konsultant musi być przekonany, że jest w stanie zrobić dla nich coś pożytecznego. Powinien przygotować listę adresów lub też, jeśli zdecyduje się zakupić taką listę, przestudiować ją uważnie przed wykorzystaniem.

Po drugie, zimne kontakty wymagają technicznego przygotowania. Konsultant powinien dowiedzieć się jak najwięcej na temat organizacji, z którą ma zamiar się skontaktować. Najgorszą rzeczą, jaka może się zdarzyć, jest ujawnienie całkowitej ignorancji w zakresie podstawowych faktów dotyczących biznesu klienta podczas pierwszej z nim rozmowy. Listów sformułowanych bardzo ogólnie lub zawierających niezliczoną ilość szczegółowych informacji zupełnie nieinteresujących dla klienta należy zdecydowanie unikać. Zamiast tego należy pisać listy indywidualne, pokazujące klientowi, że konsultant ma do zaoferowania coś konkretnego i odpowiedniego. Rozmowy telefoniczne, aby były skuteczne, również wymagają przygotowania. Niektórzy konsultanci posiadają listy kontrolne pomagające im w przygotowaniu i ułożeniu konwersacji przez telefon.

Po trzecie, konsultant powinien mieć na celu nawiązanie kontaktu z odpowiednią osobą. W wielu (ale nie wszystkich) organizacjach będzie to dyrektor naczelny. Zimny list powinien być adresowany do niego osobiście. Podczas nawiązywania kontaktu telefonicznego trzeba próbować dotrzeć do „osoby docelowej”, i to najlepiej w momencie dnia, kiedy nie jest zbyt zajęta. Zajęci menedżerowie zwykle nie oddzwaniają, chyba że mają ku temu powód. Dlatego jeśli konsultantowi nie uda się porozmawiać z osobą docelową, nie powinien zostawiać swojego nazwiska i numeru telefonu, w nadziei, że osoba ta do niego oddzwoni. Powinien raczej zadzwonić ponownie w momencie zasugerowanym przez sekretarkę.

Normalna sekwencja zimnych kontaktów wygląda następująco: (i) list, (ii) telefon następujący po liście, z prośbą o spotkanie i (iii) spotkanie z klientem. Dojście do trzeciego etapu nie gwarantuje nowego zadania, ale możliwość jego uzyskania jest zdecydowanie większa.

KONTAKTY OPARTE NA REFERENCJACH I NAMOWACH

Jeśli konsultant „wykorzysta referencje”, jak omawialiśmy w podrozdziale 25.3, nie ma wątpliwości, że większość kontaktów z nowymi klientami zostanie nawiązana właśnie dzięki nim. Odbywają się one na różne sposoby:

• potencjalny klient prosi o spotkanie;
• konsultant jest przedstawiany potencjalnemu klientowi przez wspólnego znajomego lub przyjaciela;
• konsultant uzyskuje nazwiska potencjalnych klientów od aktualnych klientów.

Fakt, że konsultant został zarekomendowany lub może wykorzystać referencje, które z pewnością wpłyną na nastawienie klienta, stwarza sprzyjającą atmosferę do negocjowania zlecenia. Potencjalny klient może dysponować informacjami od swoich przyjaciół lub partnerów w interesach, więc dyskusja może łatwo przejść od ogólników do konkretnych kwestii. Konsultant powinien zorientować się, jakimi informacjami klient już dysponuje, aby uniknąć powtarzania rzeczy oczywistych i aby udzielić informacji koniecznych.

Jeśli klient jest dobrze poinformowany, konsultant nie powinien zmuszać go do natychmiastowego negocjowania zlecenia. Doświadczenie podpowie konsultantowi, jak daleko wolno mu się posunąć w tego typu sytuacjach. Na przykład może zasugerować kolejne spotkanie, na którym będzie z klientem kontynuować dyskusję, a przed którym powinien obejrzeć i skomentować – bezpłatnie – określone dane dotyczące firmy potencjalnego klienta. Konsultant może też dostarczyć szczegółowych informacji na temat zadań wykonanych dla innych klientów, których potencjalny klient zna i szanuje. Po tego typu kontakcie nastąpi rozmowa telefoniczna dwa do czterech tygodni później. Jeśli potencjalny klient stracił zainteresowanie, konsultant nie powinien naciskać.

W podobnym duchu firmy konsultingowe organizujące seminaria na temat zarządzania kontaktują się następnie z uczestnikami tych seminariów, aby dowiedzieć się, czy byliby oni zainteresowani zadaniem konsultingowym. W takich przypadkach należy stosować podejście etapowe (omawiane powyżej).

ODPOWIADANIE NA ZAPROSZENIE DO SKŁADANIA OFERT

W określonych przypadkach nowe kontakty z potencjalnymi klientami mogą zostać nawiązane w odpowiedzi na publiczne ogłoszenie zapraszające konsultantów do składania ofert dotyczących realizacji określonego projektu. Z zasady klientem będzie wtedy agencja publiczna lub (rzadziej) organizacja prywatna, która z jakiegoś powodu zdecydowała się zastosować formalną procedurę selekcji.

W tego typu sytuacji klient nie tylko się określił, ale prawdopodobnie ma dość klarowne pojęcie w kwestii tego, co chce aby zostało zrobione. Konsultant wewnętrzny klienta (lub inne służby) dokonał wstępnej analizy problemu i opracował ogólny opis (zakres pełnomocnictw) projektu. Opis ten będzie dostępny na żądanie.

Bardzo często procedura selekcji przebiega dwuetapowo:

• w pierwszym etapie (selekcja wstępna) zainteresowani konsultanci są zapraszani do skontaktowania się z klientem i dostarczenia memorandum technicznego na temat profilu i odpowiednich doświadczeń swojej firmy; wybrani konsultanci umieszczani są na krótkiej liście;
• w drugim etapie (selekcja) konsultanci z listy dostarczają propozycje techniczne (oferty przetargowe, oferty zwykłe), które są następnie analizowane i wybierane, jak opisaliśmy w sekcji 7.4.[3]

Projekty ogłaszane w ten sposób są z reguły duże i atrakcyjne finansowo i zaostrzają apetyty wielu konsultantów. Jednakże zanim firma zdecyduje się wziąć udział w przetargu, powinna rozważyć kilka czynników i przestudiować odpowiednie informacje:

• potencjalny klient może już dysponować listą konsultantów lub myśleć o konkretnej firmie, rozpoczynając formalną procedurę selekcji;
• wiele ważnych firm konsultingowych może być zainteresowanych tą pracą, więc konkurencja będzie poważna;
• jedna lub więcej firm mogło już przeprowadzić znaczne prace przygotowawcze i szeroko zakrojony marketing;
• przygotowanie memorandum technicznego i dobrej propozycji jest czasochłonne i kosztowne (dość szczegółowy przegląd diagnostyczny łączący się z kilkoma wizytami w organizacji klienta może być niezbędny przed opracowaniem propozycji); firmy, które wykonają te prace, a nie wygrają przetargu, mogą ponieść straty; czasami koszty nie zwracają się nawet firmie, która wygrywa;
• procedura selekcji może być długa, konsultanci mogą zostać poproszeni o dostarczenie dodatkowych informacji, ponowne rozważenie niektórych aspektów, zmianę formy propozycji i składanie wizyt klientowi; dlatego też ta praca i jej rozpoczęcie nie powinna być dla konsultanta koniecznością.

Jeśli zdecydujesz się konkurować w tego typu przetargu, powinieneś opracować plan taktyczny, aby go wygrać. Na przykład możesz czuć się w pełni kompetentny do tej pracy, ale klient cię nie zna. Pytanie brzmi: co można zrobić w krótkim czasie, aby dać się poznać ważnemu nowemu potencjalnemu klientowi? Czy mogą tu pomóc byli klienci? Czy należy zorganizować wizyty w celu zapoznania się kluczowych specjalistów nowego klienta z naszymi osiągnięciami w przedsiębiorstwach byłych klientów? Co jeszcze można zrobić bez ujawniania poufnych informacji?

MARKETING PODCZAS ETAPU WEJŚCIA

Etap wejścia w zadaniu konsultingowym został opisany szczegółowo w rozdziale 7. Czytelnik powinien pamiętać, że w wielu przypadkach klient nie udzieli końcowego pozwolenia na zadanie przed dokonaniem przeglądu propozycji technicznej opartej na wstępnej diagnozie problemu. Etap wejścia nie może być postrzegany jako zakończony sukcesem do momentu podpisania umowy lub potwierdzenia umowy ustnej. Implikacje są oczywiste: marketing nowego zadania nie kończy się na pierwszej dyskusji z potencjalnym klientem, ale trwa przez cały etap wejścia, nawet jeśli określone prace techniczne związane z nowym zadaniem zostały już rozpoczęte.

Wymiar marketingowy całego etapu wejścia jest niezmiernie istotny. Bez względu na to, czy mamy do czynienia z konkurencją czy nie, konsultant powinien myśleć o marketingowym efekcie wszystkiego, co mówi lub robi na pierwszych spotkaniach w organizacji klienta, w czasie wstępnego przeglądu diagnostycznego, podczas formułowania i przedstawiania propozycji klientowi, podczas podawania ceny, formułowania warunków umowy i sugerowania potencjalnego składu zespołu projektowego.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG