MARKETING  USŁUG  KONSULTINGOWYCH

25.2. PERSPEKTYWA KLIENTA

W marketingu zorientowanym na klienta konsultant nie musi przychodzić do klienta, pragnąc zamknąć kolejną sprzedaż gotowego produktu. Podejście jest dokładnie odwrotne: ocena i zrozumienie potrzeb klienta przychodzą najpierw. Konsultant zadaje pytania typu: Czy mogę dostarczyć usługi, które spełnią wymagania tego konkretnego klienta? A jeśli nie jestem jedyny, który może zapewnić tego typu usługi (co zwykle jest prawdą), dlaczego klient powinien wybrać mnie, a nie jednego z moich konkurentów? Jakich kryteriów użyje klient? W jaki sposób mogę pomóc klientowi bardziej niż moi konkurenci? Jak powinienem zareklamować swoje usługi, aby wybrał właśnie mnie?

ZROZUMIENIE PROCESU ZAKUPU

Jak powiedział David Maister:, „pojedynczym, najbardziej istotnym talentem w sprzedawaniu usług profesjonalnych jest umiejętność zrozumienia procesu zakupu (nie procesu sprzedaży) z punktu widzenia klienta. Im bardziej profesjonalista nauczy się myśleć jak klient, tym łatwiej będzie mu robić i mówić rzeczy, które sprawią, że zostanie zatrudniony”.[2] Wskazaliśmy już (rozdział 3 i podrozdział 7.1) rolę czynnika psychologicznego i emocjonalnego w wyborze konsultanta. Jako że zwykle więcej niż jeden konsultant jest odpowiedni ze ściśle technicznego punktu widzenia, klienci preferują konsultantów:

• z którymi są gotowi pracować i z którymi chcieliby pracować;
• którzy rozumieją ich osobiste troski, zmartwienia i preferencje;
• którzy wykazują szczere pragnienie pomocy;
• którym są w stanie i chcą ufać.

Dlatego bardzo ważne jest, aby pamiętać, że podczas wyboru konsultanta stosowane będą kryteria zarówno techniczne, jak i behawioralne i psychologiczne. Wykorzystana przez konsultanta strategia i metody marketingowe powinny być więc do tego dostosowane. Niemożliwością jest jednak stworzenie wzorca odpowiedniego dla każdego kontekstu.

Zbytnie podkreślanie dobrych relacji (np. niezaprzeczanie klientowi podczas pierwszych spotkań, nawet jeśli myli się w sposób oczywisty) może być przez potencjalnego klienta zinterpretowane jako brak kompetencji technicznych lub jako trik taktyczny. Klient może nawet testować konsultanta, zadając mu kłopotliwe pytania. Najlepszym podejściem jest szczerość i prawdomówność. Trudno grać rolę, która nam nie pasuje, i udawać, że jest się kimś, kim się nie jest. Jeśli tak naprawdę konsultantowi nie zależy na kliencie i szuka jedynie dobrze płatnego zajęcia, niezbyt długo uda mu się ukryć swoje nastawienie przed klientem. Niektóre obawy klientów przedstawiamy poniżej.

Niechęć do przyznania się, że konsultant jest potrzebny. Niektórzy menedżerowie nie chcą się przyznać sami przed sobą, że potrzebują konsultanta, ponieważ zraniłoby to ich poczucie własnej wartości. Bardzo często potencjalny klient obawia się, że obecność konsultanta będzie postrzegana przez innych – podwładnych, współpracowników, zwierzchników, udziałowców, czy nawet konkurentów lub klientów – jako przyznanie się do niekompetencji oraz oznaka słabości.

Wątpliwości na temat kompetencji i rzetelności konsultanta. Jest rzeczą bardzo powszechną, że klienci mają wątpliwości na temat zdolności osoby z zewnątrz do rozwiązania wewnętrznych problemów, z którym walczył zarząd, ale nie znalazł rozwiązania. Pewni klienci czują również, że konsultant nie zadaje sobie trudu, by znaleźć rozwiązanie, które mogłoby działać długoterminowo, ale próbuje po prostu zaoferować pakiet standardowy. Niektóre organizacje uważają, że konsultanci są zbyt dociekliwi i że zbierają zbyt wiele informacji, które ktoś mógłby niewłaściwie wykorzystać w przyszłości.

Strach przed uzależnieniem się od konsultanta. Czasami słyszy się uwagi, że łatwo jest zatrudnić konsultanta, ale trudno się go pozbyć. Konsultanci mają podobno tworzyć strukturę zadania i zarządzać nim w sposób niezmiennie prowadzący do przedłużenia ich obecności w firmie i do nowych zadań. Może to doprowadzić do całkowitego i niebezpiecznego uzależnienia się od zewnętrznej interwencji.

Obawa przed zawyżonymi stawkami. Obawa ta jest dość powszechna między mniejszymi firmami. Właściciele i menedżerowie ignorują czasami sposób, w jaki stawki są naliczane i usprawiedliwiane, oraz możliwość porównania ich z korzyściami. Wierzą, że większość konsultantów próbuje zawyżyć stawki oraz że korzystanie z pomocy konsultanta jest luksusem, na który nie mogą sobie pozwolić.

Ogólne poczucie niepewności i zakłopotania. Poproszenie konsultanta, aby przyjrzał się organizacji „od kuchni” może być źródłem obaw. Co z tego wyniknie? Ustalone praktyki i pokojowe relacje mogą zostać zakłócone, ale czy jest to naprawdę konieczne? Czy nastąpi poprawa? Czy warto podejmować takie ryzyko? Czy nie otwieramy przypadkiem puszki Pandory, chociaż nie ma takiej konieczności?

Ogólne kryteria doboru konsultanta zaczerpnięte z podręcznika Międzynarodowej Organizacji Pracy na ten temat zostały podsumowane w ramce 25.2. Ponieważ nie wszyscy klienci używają tych samych kryteriów, najwłaściwsze dla konsultanta będzie sprawdzenie, jakie kryteria będą stosowane w stosunku do niego jako firmy lub osoby oraz do propozycji zadania dostarczonej klientowi, a także zwrócenie uwagi na znaczenie, jakie klient przypisuje każdemu z kryteriów.

Ramka 25.2. Kryteria wyboru konsultanta

Podczas wyboru konsultanta większość klientów zastosuje jedno lub więcej z następujących kryteriów:

(1) Uczciwość profesjonalna (jak konsultant interpretuje i respektuje kodeks etyki i zachowania).

(2) Kompetencje techniczne (wiedza i doświadczenie potrzebne do radzenia sobie z problemami technicznymi klienta i osiągania rezultatów o pożądanej jakości i poziomie).

Dalsze wyszczególnienie wygląda następująco:

(a) rozróżnienie między kompetencjami całej firmy i zaproponowanej osoby (zespołu);

(b) podkreślanie wiedzy z zakresu sektora lub przemysłu klienta;

(c)w konsultingu międzynarodowym podkreślanie dogłębnej wiedzy z zakresu specyficznych warunków panujących w danym kraju (warunków ekonomicznych, społeczno-politycznych, kulturowych);

(d) rozróżnienie między umiejętnościami „twardymi” i „miękkimi” (wiedza dotycząca procedur, metod i systemów technicznych z jednej strony oraz umiejętność radzenia sobie z problemami ludzkimi i ułatwiania zmian organizacyjnych z drugiej strony);

(e) podkreślanie kreatywności i innowacji (które mogą sugerować, że poprzednie doświadczenia nie są aż tak istotne).

3) Porozumienie z konsultantem (wzajemne zrozumienie, zaufanie, nastawienie klienta do pracy z konsultantem jako osobą).

4) Projekt zadania (zademonstrowanie przez konsultanta zrozumienia konkretnych problemów i kontekstu danej organizacji klienta oraz podejścia, jakie należy przyjąć).

5) Zdolność dostarczania (struktura, rozmiar, zasoby, lokalizacja, elastyczność i inne cechy firmy konsultingowej, zaprezentowanie zdolności do rzeczywistego dostarczenia tego, co obiecane, nawet jeśli zmieniają się warunki).

6) Zdolność mobilizacji dalszych zasobów (ważne w przypadku zadań, które mogą wymagać ekspertyzy ze strony innych firm, nowych kontaktów biznesowych, dodatkowego kapitału itp.).

7) Koszt usług (poziom i formuła stawki; może nie jest to kluczowe kryterium, ale nadmierne wymagania w zakresie wynagrodzenia mogą zdyskwalifikować konsultanta).

8) Potwierdzenie kompetencji oraz/lub jakości (formalny certyfikat kompetencji indywidualnych konsultantów oraz certyfikat jakości firmy konsultingowej są brane pod uwagę przez niektórych klientów jako wsparcie lub surogat dla kryteriów opisanych w (1) – (7).

9) Profesjonalny wizerunek konsultanta (zasadniczy surogat; korzystając z tego kryterium, klient polega na wyborach i ocenach dokonanych przez innych użytkowników usług konsultingowych, ich doświadczeniach oraz na osiągnięciach konsultanta poza konsultingiem, np. jako menedżera lub autora).

Źródło: M. Kubr: How to select and use consultants: A client’s guide, Management Development Series nr 31 (Genewa, ILO, 1993), s. 77-87.

25.3. TECHNIKI MARKETINGU FIRMY KONSULTINGOWEJ

Dla konsultantów zarządczych, pragnących zbudować swoją reputację i wizerunek zawodowy oraz zapewnić swojej firmie odpowiednią pozycję w oczach klienta, dostępna jest szeroka gama technik. Głównym z nich przyjrzymy się w tym podrozdziale. Ich celem jest nie tylko sprzedanie indywidualnych zadań, ale również poinformowanie lub nawet zainteresowanie danego klienta firmą konsultingową i jej produktami oraz stworzenie okazji do kontaktów z tymi klientami.

Pewne techniki koncentrują się wyłącznie na public relations i tworzeniu wizerunku (np. reklama), czytelnik zauważy jednak, że inne techniki mają na celu wzbudzenie zainteresowania klienta poprzez bezpośrednie dostarczenie innej pożytecznej usługi (szkolenie, informacja).

WYPRACOWYWANIE REFERENCJI

Słowo podawane z ust do ust jest prawdopodobnie najstarszym i najbardziej skutecznym sposobem, dzięki któremu firma profesjonalna staje się znana nowym klientom. Ludzie biznesu i menedżerowie są przyzwyczajeni do dzielenia się informacjami na temat profesjonalistów takich, jak prawnicy, księgowi, inżynierowie czy konsultanci. Wymieniają oni informacje zarówno pochlebne, jak i niepochlebne, tak więc jedynie firma, która świadczyła usługi bez zarzutu, może liczyć na kolejne pożyteczne referencje. Menedżer szukający konsultanta często prosi o radę swoich przyjaciół w biznesie, zanim zwróci się do jakiegokolwiek innego źródła informacji.

Mogłoby się wydawać, że wspaniałe wyniki podczas świadczenia usług klientowi, to wszystko, czego trzeba, aby uzyskać dobre referencje. Doświadczenie wskazuje, że jest to faktycznie rzecz najważniejsza, aczkolwiek nie jedyna. Niektórzy konsultanci nie czekają bezczynnie, by zadowolony klient zarekomendował ich kolegom. Omawiają swoje potrzeby i politykę promocyjną z klientami, prosząc ich:

• o zasugerowanie, kto jeszcze w środowisku biznesowym będzie zainteresowany podobnymi usługami;
• o autoryzację dotyczącą wykorzystywania nazwy i nazwiska klienta jako referencji dla przyszłych klientów;
• być może o udzielenie zgody na opisanie i podsumowanie zakończonego sukcesem zadania w publikacji technicznej, materiałach promocyjnych lub na seminariach dotyczących zarządzania;
• o rozmowę na temat konsultanta z innymi menedżerami i kolegami w interesach, ale również z bankowcami, prawnikami, księgowymi i innymi osobami, które mogą zostać poproszone o nazwisko dobrego konsultanta przez swoje własne kontakty biznesowe .

Wymaga to doskonałego wzajemnego zrozumienia między konsultantem i klientem. Klient nie może się wstydzić, że musi płacić konsultantowi za zajmowanie się problemem, który powinien rozwiązać sam. Powinien raczej być dumny, że współpraca z nadzwyczajnym profesjonalistą pomogła mu odkryć nowe możliwości i spojrzeć na swoje problemy z szerszej perspektywy. Konsultant musi udowodnić klientowi, że jego troska o klienta wykracza poza pojedynczy kontrakt – najlepiej osiągnąć to, informując byłych klientów o najnowszych badaniach i odkryciach w ich sektorze lub ich dziedzinie problemów opowiadając im o nowych usługach, które może zaoferować konsultant. Można też przedyskutować podczas lunchu kierunki rozwoju firmy klienta, a także usług konsultingowych. Warto również utrzymywać częste kontakty z byłymi klientami. Klient będzie lubił opowiadać o „swoim” konsultancie i bez wahania zarekomenduje taką osobę. Zadowoleni klienci staną się twoimi najlepszymi specjalistami do spraw marketingu, i to za darmo!

PUBLIKACJE FACHOWE

Książki dla menedżerów. Pisanie książek, które będą czytane przez menedżerów lub nawet pełnić rolę podręczników, staje się coraz bardziej popularne między konsultantami. Niektóre niedawne publikacje, oparte na doświadczeniu i badaniach w firmach konsultingowych, stały się prawdziwymi bestsellerami, a ich wpływ na promowanie nowego biznesu był znaczny.

Wysiłek promocyjny zależy od charakteru i jakości publikacji. Czytelnik musi pozostać pod wrażeniem innowacyjnego podejścia autora do typowych problemów związanych z zarządzaniem oraz dojść do wniosku, że jego firma również mogłaby wynieść korzyści z takich pomysłów i doświadczeń. Nie mniej ważne jest znalezienie odpowiedniego wydawcy. Publikacje, które powtarzają te same stare zagadnienia przy użyciu nowych słów, mogą przysporzyć kilku niezbyt wyrafinowanych klientów, ale będą miały niewielki wpływ na dłuższą metę. Napisanie naprawdę dobrej książki jest trudnym i czasochłonnym zadaniem, a ci którzy twierdzą, że każdy konsultant powinien tego spróbować, są złymi doradcami. Jeśli uważasz jednak, że masz dużo do powiedzenia, nie wahaj się!

W wielu krajach rozwijających się i w przeobrażających się gospodarkach istnieje znaczne zapotrzebowanie na oryginalne publikacje z dziedziny zarządzania, odzwierciedlające rzeczywiste problemy i doświadczenia lokalnej gospodarki. Stanowi to prawdziwe wyzwanie i okazję dla konsultantów zarządczych.

Artykuły o tematyce zarządzania i tematyce przemysłowej. Pisanie artykułów ma pewne zalety w stosunku do publikowania książek:

• artykuł może skupić się na określonym, dość wąskim temacie (np. rozwój w sektorze obsługiwanym przez konsultanta, technika interwencji, która pomogła kilku klientom);
• na napisanie artykułu potrzeba mniej czasu;
• baza czytelnicza będzie szersza, jeśli artykuł wydrukowany zostanie w szeroko rozpowszechnianym magazynie lub czasopiśmie;
• wielu zajętych menedżerów nie czyta książek, ale przegląda artykuły dotyczące interesujących ich kwestii.

Aby wzbudzić zainteresowanie potencjalnych klientów, artykuły muszą dotyczyć ważnych zagadnień. Szczególnie pożyteczne są artykuły oparte na doświadczeniach wynikających z zadań zakończonych sukcesem, opisujące przyjęte podejście, osiągnięte zmiany i korzyści po stronie klienta.

Bardzo istotny jest wybór medium. Grupą docelową nie jest społeczeństwo jako całość czy społeczność akademicka. Dlatego też rekomendujemy:

• profesjonalne czasopisma handlowe i biznesowe, które czytane są zwykle przez szerokie grono menedżerów (np. konsultant, który chce być uznawany za autorytet w dziedzinie zarządzania transportem drogowym, powinien być znany czytelnikom jako autor publikacji handlowych na temat transportu w ogóle, a w szczególności na temat sekcji transportu drogowego);
• strony poświęcone biznesowi i zarządzaniu oraz dodatki do ważnych codziennych gazet i tygodników;
• lokalne gazety, szczególnie czytane przez społeczność biznesową;
• publikacje stowarzyszeń pracodawców i stowarzyszeń handlowych.

Okolicznościowe dokumenty i broszury. Zarówno aktualni, jak i potencjalni klienci doceniają, gdy konsultant dysponuje taką samą, jak oni wiedzą, dzięki studiowaniu technicznych i informacyjnych artykułów, przewodników, raportów, broszur, list kontrolnych i innych materiałów. Może to dotyczyć relatywnie wąskiego i specjalistycznego tematu, musi jednak być bezpośrednio interesujące dla odbiorcy. Dlatego należy wybrać temat interesujący menedżerów, dostarczając im sugestii i wskazówek sprawdzonych w praktyce. Nie trzeba ujawniać całego know-how, stanowiącego podstawę przewagi konkurencyjnej konsultanta, ale trzeba być przygotowanym na powiedzenie czegoś, gdy rozprowadzone materiały będą postrzegane jako trywialne próby zyskania popularności. Artykuły informujące menedżerów lub/oraz specjalistów o wybitnych osiągnięciach w ich dziedzinie, lub o tendencjach mających szansę wpłynąć na ich biznes są szczególnie pożądane.

Biuletyny członkowskie. Biuletyn członkowski to okresowa publikacja, której celem jest regularne informowanie czytelników o innowacjach na ich polu działalności. Konsultant może wybierać między biuletynem poświęconym w całości informacjom z zakresu określonego sektora lub handlu a takim, który zawiera również informacje dotyczące jego firmy konsultingowej (zakończone projekty, przeprowadzone badania, rozpoczęte nowe usługi, publikacje, nominacje na członków zarządu itp.). Jeśli dziedzina jest odpowiednio dobrana, a biuletyn prowadzony profesjonalnie, może stać się uznanym źródłem usług referencyjnych, wykorzystywanym przez wielu subskrybentów. Kilku wysoce specjalistycznym biuletynom prowadzonych przez firmy profesjonalne udało się osiągnąć ten standard.

Wszystkie publikacje powinny zawierać odniesienie do firmy konsultingowej, dla której pracuje dany autor, pewne informacje na temat firmy i świadczonych przez nią usług oraz (jeśli wyrażą oni zgodę) na temat organizacji klientów, na podstawie których zebrano opisane doświadczenia.

RELACJE Z PUBLICZNYMI MEDIAMI INFORMACYJNYMI

Publiczne media informacyjne, takie jak prasa, telewizja lub radio, ciągle poszukują informacji, które ich odbiorcy mają nadzieję uzyskać. Konsultanci zarządczy posiadają lub są w stanie zgromadzić, zorganizować i przedstawić niektóre z tych informacji – na przykład na temat nowych trendów w biznesie i finansach, wpływie rozwoju technologicznego na prace fabryczne i biurowe, nowych technik oszczędności energii lub też prawdopodobnego wpływu polityki handlowej na decyzje inwestycyjne.

Spora liczba konsultantów przekonała się, że korzystne jest utrzymywanie stałych kontaktów z mediami i pomaganie mediom. Wydawcy i inni ludzie mediów muszą wywiązywać się z krótkich, niemożliwych do przesunięcia terminów, potrzebują szybkiej pomocy oraz chcą być pewni, że ich kontakt jest dobrze poinformowany, godny zaufania i rzetelny. Potrzebują informacji w formie umożliwiającej natychmiastowe wykorzystanie. Konsultant, który rozumie te wymagania i próbuje być elastyczny, może oczekiwać, że zostanie zacytowany jako źródło technicznej ekspertyzy lub zaproszony do udzielenia wywiadu. Będzie to miało o wiele większy efekt promocyjny niż kosztowne ogłoszenia w tym samym medium publicznym.

Reagowanie na wymagania mediów publicznych nie oznacza wcale powstrzymywania się od jakiejkolwiek inicjatywy. Jeśli zrozumiemy już, jak funkcjonują media, jakich informacji poszukują (oraz w jakiej formie), możemy samodzielnie wychodzić z sugestiami tematów lub bezpośrednio oferować informację lub historię swoim kontaktom w mediach.

Komunikaty lub notatki prasowe są przewidziane do szerszej dystrybucji w mediach. Niektórzy konsultanci mają w tej dziedzinie dobre doświadczenia. Komunikat prasowy informujący, że zrobiłeś coś interesującego w dziedzinie, o której media chętnie informują, może być bardzo pożądany i wykorzystany przez kilka mediów lub też media mogą skontaktować się z tobą w celu uzyskania dalszych informacji.

Niektóre media mają zniekształcony obraz konsultantów i w związku z nimi doszukują się jedynie sensacyjnych informacji (np. na temat projektów, które zakończyły się całkowitą porażką, lub kolosalnych wynagrodzeń pobranych za pracę poniżej standardów). Sarkastyczne artykuły zawierające tego typu informacje ukazują się od czasu do czasu w gazetach i magazynach biznesu w różnych krajach.

Reagowanie w sposób arogancki i agresywny jest bezcelowe. Nawet ujawnianie podstawowych faktów może okazać się trudne ze względu na poufność i z innych powodów. Pomaganie mediom w wykonywaniu ich pracy oraz prezentowanie profesjonalnego podejścia podczas kontaktów z nimi jest najlepszym sposobem na zmianę ich nastawienia do konsultantów.

SEMINARIA I WARSZTATY

Seminaria dotyczące zarządzania, okrągłe stoły, konferencje, warsztaty, instruktaże menedżerskie i inne tego typu wydarzenia stały się bardzo popularne w sektorze konsultingu. Zwykle konsultant zaprasza menedżerów do uczestnictwa w sesji poświęconej tematyce dla nich szczególnie interesującej – na przykład jak podchodzić do relacji pracodawca – pracownik wobec nowych regulacji prawnych, jakie wydarzenia zachodzą na międzynarodowych rynkach pieniężnych, w jaki sposób można wykorzystać nowe komputerowe systemy informatyczne. Firma konsultingowa może zaprosić specjalistów zewnętrznych w celu wygłoszenia mowy, ale najważniejsze jest, aby prezentacji dokonali profesjonaliści zatrudnieni w danej firmie, aby zademonstrowali, że firma jest całkowicie zorientowana w nowoczesnych rozwiązaniach i potrafi opracować ciekawe zastosowania praktyczne. Jeśli jest to możliwe, powinny zostać opisane prace niedawno podjęte przez firmę, z uwzględnieniem korzyści odniesionych przez klientów. Jednakże najważniejsze jest, aby uczestnicy postrzegali seminarium jako bezpośrednią pomoc dla nich, a nie jedynie ćwiczenie sprzedażowe.

Zasugerowanie jednego sposobu organizacji seminarium jest niemożliwe. Należy rozważyć, czy lepszą taktyką jest oferowanie go jako bezpłatnej usługi dla wszystkich klientów, wybranych klientów, potencjalnych nowych klientów czy szerokiej publiczności, czy pobieranie relatywnie wysokich opłat lub opłat jedynie za posiłki i zapewnione wydrukowane materiały itp. Seminarium może być zorganizowane przez samą firmę konsultingową lub przy współpracy z centrum lub instytutem zarządzania, lokalną izbą handlową czy stowarzyszeniem handlowym. Powinno być krótkie, a czas i miejsce dogodne.

Jeśli celem seminarium jest marketing, uczestnikami powinni być również potencjalni klienci. W idealnej sytuacji można by wykorzystać wybiórczą listę mailingową i zaprosić decydentów z organizacji, które prawdopodobnie mogą potrzebować wsparcialub szukają możliwości w dziedzinach, które będą omawiane. W takim wypadku należy ocenić prawdopodobieństwo reakcji (które może sięgać od 5 do 20 procent, zależnie od czynników takich jak temat, reputacja firmy organizującej seminarium i mówców, jakości listy mailingowej oraz skłonności menedżerów do uczestnictwa w seminariach). Sugeruje się także, by zaproszenia były zindywidualizowane pod względem formy.

Osoby, które zgodzą się uczestniczyć w seminarium, wyrażają w ten sposób zainteresowanie zarówno tematem, jak i kompetencjami firmy organizującej seminarium. Mogą to być potencjalni klienci. Dlatego należy starannie zanotować ich nazwiska. Dyskusje z nimi rozpoczną się już w trakcie seminarium, np. w małych grupach przewidzianych w harmonogramie seminarium lub poprzez indywidualne kontakty. Niektórzy z nich mogą wyrazić ochotę kontynuowania dyskusji po zakończeniu seminarium lub poprosić o spotkanie, powstanie więc w ten sposób bardziej precyzyjna lista przyszłych kontaktów (powiedzmy rozmowa telefoniczna dwa lub trzy tygodnie po seminarium, oferta spotkania w celu przedyskutowania konkretnych problemów bardziej dogłębnie bez żadnych natychmiastowych zobowiązań). Może to stworzyć perspektywy dla nowych zadań.

Wiele firm konsultingowych prowadzi otwarte programy szkoleniowe, a niektóre z nich założyły specjalne instytuty lub działy szkoleniowe.

Są to bezpośrednie usługi na rzecz klienta, których nadrzędnym celem jest rozwijanie umiejętności, a nie marketing. Uczestnicy nie muszą pochodzić z firm aktualnych lub potencjalnych klientów. Nie można jednak całkowicie zaprzeczyć marketingowemu wymiarowi tych szkoleń. Niektórzy uczestnicy mogą chcieć zastosować to, czego się nauczyli, i poproszą firmę konsultingową o pomoc. Inni zakończą szkolenie ze świadomością w zakresie dziedzin know-how danej firmy konsultingowej i jej wyników na polu szkoleń. Z pewnością będą o tym pamiętać, wybierając w przyszłości konsultanta.

Ogólnie rzecz biorąc, osoby, które ukończyły wszystkie programy szkoleniowe, powinny być uważane za byłych klientów konsultanta. Znają one jego firmę, a jeśli program szkoleniowy był pożyteczny, jej wizerunek w ich umysłach będzie korzystny. Okazywanie im zainteresowania, dostarczanie cennych informacji i kontaktowanie się z nimi wybiórczo może stworzyć okazję do rozpoznania i omówienia nowych zadań konsultingowych.

SPECJALNE USŁUGI INFORMACYJNE

Efekt promocyjny specjalnych usług informacyjnych może być podobny do efektu seminariów czy komunikatów prasowych. Firma konsultingowa, która staje się uznanym autorytetem w zakresie konkretnej dziedziny informacji znaczących dla decydentów, może wykorzystać swoje usługi informacyjne do celów promowania pracy konsultingowej. Okresowe raporty informacyjne mogą zawierać opis usług konsultingowych firmy. Indywidualne pytania można wykorzystać do opisania innych usług. Jeśli otrzymane informacje mają dla klientów dużą wartość, wielu z nich zainteresuje się również innymi usługami oferowanymi przez tę samą firmę. I odwrotnie – wartość powierzchownych, fragmentarycznych i niebezpiecznych informacji będzie niewielka.

BADANIA ZARZĄDZANIA I BIZNESU

Jak już wspominaliśmy w rozdziałach 1 i 24, rola badań w konsultingu ciągle rośnie. Trend ten ma znaczące implikacje marketingowe. W ramach seminariów, artykułów, wiadomości prasowych i innych instrumentów marketingowych opisanych w poprzednich paragrafach firma konsultingowa może zdecydować się na poinformowanie o własnych badaniach lub też o badaniach prowadzonych gdzie indziej, ale wykorzystywanych dla celów usług i produktów danej firmy. „Zbadaliśmy i rozpoznaliśmy najistotniejsze czynniki determinujące skuteczność elastycznych systemów produkcyjnych” to prawdopodobnie bardziej przekonywająca informacja marketingowa niż: „Mamy wiele doświadczeń w zakresie poprawy systemów produkcyjnych”. Aby jednak wykazać prawdziwe zainteresowanie, potencjalny klient może chcieć dowiedzieć się więcej niż to, że masz badawczy umysł oraz że twoja firma wykorzystuje badania do poszerzenia i aktualizacji usług konsultingowych. Powinieneś chętnie podzielić się istotnymi wynikami badań ze środowiskiem biznesu i innymi potencjalnymi klientami.

REKLAMA

Celem reklamy jest wzbudzenie zainteresowania dużej liczby potencjalnych klientów poprzez danie im do zrozumienia, które produkty i usługi oferowane przez twoją firmę są dla nich szczególnie atrakcyjne. Reklama czyni ogromne postępy w konsultingu zarządczym i co roku mamy z nią bardziej do czynienia. Konsultanci powinni mieć świadomość jej zalet i wad.

Osoby, które prowadzą konsulting w zakresie marketingu i dystrybucji, znają się zwykle na kwestiach reklamy i mogą nawet być w stanie projektować ogłoszenia i kampanie reklamowe dla własnej firmy. Nowy konsultant, który nie posiada wiedzy na temat reklamy, powinien zwrócić się do profesjonalnej agencji public relations lub agencji reklamowej przed rozpoczęciem dużej kampanii reklamowej i wydaniem na nią spornych pieniędzy. Wiele metod masowej reklamy i mediów wykorzystywanych do promowania dóbr i usług dla szerszej grupy społecznej mniej nadaje się do prowadzenia marketingu usług profesjonalnych.

Ogłoszenia prasowe muszą spełniać dwa kryteria. Po pierwsze muszą być zamieszczone w gazetach i magazynach, co do których istnieje najwyższe prawdopodobieństwo, że zobaczy je tam potencjalny klient. Należy więc koniecznie dowiedzieć się, co czytają menedżerowie i ludzie biznesu. Im więcej miejsca zajmuje ogłoszenie i im szerszy jest zasięg danego dziennika, tym wyższe koszty ogłoszenia. Konsultant, który poprzednio pomógł periodykowi biznesowemu lub handlowemu i wypracował uprzywilejowane relacje z wydawcą, może uzyskać przestrzeń reklamową za specjalną cenę.

Reklamy muszą spełniać kryteria efektywnego projektu:

• zawierać małą ilość najważniejszych informacji zamiast wielu fragmentarycznych szczegółów;
• podkreślać (jeśli to możliwe w nagłówku lub innej widocznej formie) korzyści, których oczekuje klient, a nie promować nazwę i pochodzenie firmy;
• jasno informować, gdzie i jak można nawiązać kontakt z konsultantem;
• apelować do smaku i wartości kulturowych potencjalnych klientów.

Reklamy telewizyjne lub radiowe nie są zbyt często wykorzystywane przez konsultantów zarządczych. Nie należy jednak całkowicie ich ignorować. Niektóre stacje mogą nadawać programy dla lokalnych społeczności biznesowych lub przemysłowych na tematy takie, jak zakładanie przedsiębiorstwa, uzyskiwanie kredytu, oszczędzanie energii czy podnoszenie produktywności; po tego typu programie może następować reklama.

ROZSYŁANIE MATERIAŁÓW PROMOCYJNYCH

Rozsyłanie materiałów promocyjnych jest metodą, którą rozważał prawdopodobnie każdy konsultant na określonym etapie. Wielu konsultantów odrzuciło ten pomysł, ponieważ uważa, że tak zwane „zimne kontakty” to strata czasu i pieniędzy. Metodę tę wykorzystują natomiast firmy o ustalonej pozycji oraz nowi uczestnicy rynku konsultingowego.

Najistotniejszą rzeczą jest posiadanie dobrej listy mailingowej. Niektórzy konsultanci wolą sami tworzyć tego typu listy, wykorzystując informacje na temat organizacji w sektorze, który pragną obsługiwać (np. na temat małych firm zlokalizowanych w określonym dystrykcie, które prawdopodobnie mają problemy z przepływami pieniężnymi). Mogą również istnieć stowarzyszenia handlowe lub specjalne firmy, od których można zakupić taką listę mailingową.

Wysyłać należy jedynie starannie dobrane i odpowiednio zaprojektowane materiały. Obejmują one materiały informacyjne i ulotki na temat firmy konsultingowej, arkusze informacyjne i raporty na temat nowych usług, raporty roczne, przedruki artykułów, próbki komunikatów prasowych itp. Nie ma powodu, by zasypywać menedżerów papierami; tak czy tak otrzymują oni zbyt wiele materiałów promocyjnych. Dlatego wysłane materiały powinny być wyczerpujące i krótkie, oferować potencjalnemu klientowi istotne informacje techniczne, przedstawiać unikatowe podejścia konsultanta, jego znajomość biznesu oraz ostatnio podjęte prace. Materiały te powinny być uzupełnione krótkim opisem firmy konsultingowej oraz charakterystykami jej bardziej doświadczonych pracowników.

WYSTAWY

Wystawy profesjonalnych usług i materiałów, organizowane w połączeniu z targami handlowymi, wystawami komputerów, komunikacji, sprzętu biurowego i edukacyjnego, konferencje poświęcone zarządzaniu i szkoleniom również stanowią okazję do reklamy. Jeśli przedstawiciel firmy konsultingowej może być na nich obecny, niektórzy klienci zechcą zapewne nawiązać z nim kontakt bezpośrednio na wystawie.

ZAWODOWA I SPOŁECZNA DZIAŁALNOŚĆ MENEDŻERA

Jeśli jesteś konsultantem, w twoim interesie leży nawiązanie kontaktów z menedżerami i bycie postrzeganym jako ktoś, kto należy do kręgów zarządzania i biznesu. Oczekujesz, że tego typu działania „ujawnią” cię licznym potencjalnym klientom, którzy będą woleli współpracować z osobą, którą znają na podstawie kontaktów zawodowych i prywatnych, niż z kimś obcym. Poznasz również bankowców, prawników i innych profesjonalistów, którzy mogą zarekomendować cię własnym klientom.

Wielu konsultantów to członkowie stowarzyszeń zarządczych i podobnych organizacji członkowskich, lokalnych, krajowych i międzynarodowych. Chętnie wygłaszają oni przemówienia na spotkaniach (często za darmo) i zgadzają się pracować dla określonych komisji. Przejawiają „swobodną inicjatywę” (zainteresowanie i dostępność), nie powinni jednak przesadzać, aby ich zachowanie nie stało się irytujące i podejrzane. Indywidualny konsultant musi zastanowić się, w ilu wydarzeniach tego typu może uczestniczyć, natomiast duża firma konsultingowa może być reprezentowana przez różnych pracowników w kilku organizacjach.

Prywatna działalność społeczna, kulturalna i sportowa stwarza okazję do nieformalnych kontaktów, które mogą prowadzić do uzyskania nowych zleceń. Niejeden projekt konsultingowy został zapoczątkowany na kursie gry w golfa!

OCHOTNICZA PRACA SPOŁECZNA

Organizacje zaangażowane w prace społeczne i rozwój społeczny potrzebują członków i doradców dysponujących know-how z zakresu administracji i zarządzania. Ich problemy techniczne nie są zbyt skomplikowane, ale pomaganie im jest często źródłem największej satysfakcji i cennym doświadczeniem społecznym.

Ochotnicze świadczenie usług społecznych i komunalnych nadaje znaczny wymiar społeczny wizerunkowi konsultanta. Może nawet zostać sformalizowane poprzez wyrażenie uznania lub przyznanie nagrody. Pomaga nawiązać kontakty z menedżerami i ludźmi biznesu, którzy również zajmują się tego typu działalnością – w niektórych krajach takich ludzi jest naprawdę wielu.

SPISY PRZEDSIĘBIORSTW

W większości krajów istnieją różne spisy usług profesjonalnych, zawierające sekcje dotyczące konsultantów zarządczych. Oprócz nazwiska i adresu konsultanta spis tego typu zawiera także opis dziedzin stworzony na podstawie standardowych pojęć i definicji wybranych przez wydawcę spisu lub też dostarczony przez danego konsultanta.

Bardzo rzadko się zdarza, by potencjalny klient wybrał konsultanta bezpośrednio z tego typu spisu. Może on jednak zostać wykorzystany do ustalenia krótkiej listy konsultantów lub do sprawdzenia i uzupełnienia informacji na ich temat. Dlatego wskazane jest, aby firmy lub konsultanci byli ujęci w spisie, który jest ogólnie znany i cieszy się dobrą reputacją. Obejmuje to również spisy członkowskie wydawane przez zawodowe stowarzyszenia konsultingowe. Niekoniecznie trzeba starać się umieścić swoją nazwę czy nazwisko w każdym spisie za wszelką cenę.

Jeśli książka telefoniczna danego regionu zawiera sekcję poświęconą konsultantom, należy upewnić się, że nasza firma znajduje się na tej liście.

ODPOWIEDZI NA ZAPYTANIA

Wykorzystanie którejkolwiek z technik marketingowych opisanych powyżej może w pewnym momencie doprowadzić do tego, że potencjalny klient złoży nam zapytanie ofertowe. W niektórych przypadkach potencjalnych klientów prosi się wprost o złożenie tego typu zapytania (np. po zakończeniu seminariów, w których uczestniczyli). Zapytania te mogą obejmować szeroki zakres tematów, łącznie z ogólnymi pytaniami na temat zarządzania i biznesu, źródeł informacji, profilu firmy konsultingowej, pracy dla innych klientów lub problemów, przed którymi staje klient składający zapytanie.

Jakiekolwiek zapytanie tego typu może być kolejnym efektywnym krokiem do zdobycia nowego zlecenia, może również zburzyć dopiero tworzącą się relację i zrazić potencjalnego klienta. Ryzyko takie jest szczególnie wysokie w przypadku dużych firm konsultingowych, jeśli osoba, z którą nawiązuje się kontakt (może to być operator telefoniczny, ale także profesjonalista, który przypadkiem przebywa w danym biurze), nie jest w stanie skontaktować klienta z właściwym kolegą czy zareagować odpowiednio na tego typu zapytanie.

Warto więc pamiętać o następujących zasadach:

• jeśli reklamujesz swoje usługi, piszesz artykuły, przemawiasz na konferencjach itp., możesz spodziewać się zapytań;
• należy przeznaczyć określone zasoby na obsługę zapytań (wyznaczyć ludzi, zarezerwować czas, zainstalować automatyczne sekretarki nagrywające zapytania klientów pod nieobecność konsultanta);
• każde zapytanie musi zostać potraktowane z najwyższą uprzejmością i cierpliwością oraz na odpowiednim poziomie (dobrze poinformowany klient może zniechęcić się ogólną odpowiedzią urzędnika lub niedoinformowanego młodszego konsultanta; menedżer firmy będzie oczekiwał odpowiedzi od partnera lub innego przedstawiciela władz firmy);
• na zapytania, na które nie można odpowiedzieć natychmiast, odpowiedź powinna zostać udzielona w najszybszym możliwym terminie;
• odpowiedź na zapytanie wiąże się z taktyką marketingową – to znaczy, że trzeba zastanowić się, jak daleko możemy się posunąć: jedynie odpowiedzieć na pytanie, wykazać zainteresowanie organizacją klienta, zaproponować spotkanie itp.;
• w określonych przypadkach konsultant będzie musiał zdecydować, jak wiele może ujawnić (może się zdarzyć, że klient będzie próbował przekształcić zapytanie w bezpłatne konsultacje);
• zapytania powinny być zapisywane w aktach klienta (patrz: ramka 25.4), należy również umieszczać tam odpowiednie sugestie dotyczące dalszych możliwych działań.

LOKALIZACJA I STAN URZĄDZEŃ BIUROWYCH

Między prestiżowym wizerunkiem usług profesjonalnych a ekonomią ich funkcjonowania należy znaleźć złoty środek. Odpowiedni adres zwykle znajduje się w pobliżu źródła biznesu. Stąd firmy konsultingowe lokalizuje się na ogół w finansowej lub handlowej części stolicy lub większego centrum przemysłowego, co w przypadku wielu krajów jest jednoznaczne. Jednakże „dobry adres” jest zazwyczaj drogi i konsultant musi być w stanie sobie na niego pozwolić.

Odpowiedni wygląd biur, recepcji i pokoi konferencyjnych, w których przyjmuje się gości, jest równie ważny. Odnoszące sukcesy firmy konsultingowe chcą pokazać swoim klientom, że używają najnowocześniejszych sprzętów biurowych oraz eleganckiego, ale praktycznego wyposażenia, jak również posiadają sprawną administrację wewnętrzną. Demonstrowanie nadmiernych luksusów może zrobić wrażenie na określonych klientach, ale większość z nich zniechęci. Twoi klienci szybko dojdą do wniosku, że będą musieli zapłacić za urodę i komfort twoich pomieszczeń biurowych. Właściciele i menedżerowie małych firm poczują się zdecydowanie nieswojo w biurach całkiem niepodobnych do ich środowiska pracy.

NAZWA I LOGO

Mimo iż wielu konsultantów nie zdaje sobie z tego sprawy, eksperci do spraw public relations potwierdzają, że nazwa i logo firmy odgrywają rolę w publicznym przedstawianiu wizerunku firmy i w zaprezentowaniu się potencjalnym klientom.

Jeśli nazwa firmy jest dobrze znana i staje się częścią wartości tej firmy, nie należy jej zmieniać, nawet jeśli nie ma ona już dłużej swojego pierwotnego znaczenia. Nowa firma może jednak rozważać inne możliwości wyboru.

Nazwiska osób. Nadawanie firmie nazwy od nazwiska założyciela, właściciela lub głównych partnerów jest bardzo powszechne w sektorze usług profesjonalnych. Warto wiedzieć, kto pełni kluczową rolę w firmie. Jeśli konsultant odnosi sukces jako autor lub mówca na konferencjach, potencjalni klienci łatwo kojarzą jego osobę z firmą nazwaną od jego nazwiska. Z drugiej jednak strony, może to być źródłem pewnego zamieszania – trudno utrzymać klarowne rozróżnienie między działalnością prywatną i profesjonalną pod tą samą nazwą.

Szybki przegląd list znaczących firm rachunkowych i konsultingowych wskazuje, że w nazwach przeważają nazwiska osób (założycieli lub głównych partnerów). Nie zaleca się wykorzystywania nazwiska osoby, jeśli brzmi ono niezręcznie w kulturowym środowisku konsultingowym lub może być źródłem dziwnych skojarzeń.

Dziedzina działalności. Następną opcją jest nadanie firmie nazwy od dziedziny działalności (np. Konsultanci Międzynarodowego Marketingu, Usługi dla Zarządzania Transportem Publicznym). Nazwę tego typu należy wybierać bardzo starannie:

• może się ona stać ograniczeniem, jeśli konsultant rozpocznie działalność w nowej dziedzinie (np. doda nową dziedzinę transportu do transportu drogowego) – tego typu sytuacja miała miejsce w przypadku wielu firm;
• może łatwo prowadzić do nieporozumień, jeśli jest zbyt ogólna i jeśli kilka firm w tym samym środowisku biznesowym używa podobnych nazw (Usługi Planowania Zasobów, Zarządzanie Zasobami, Usługi Planowania Strategicznego itp.).

Akronim. Warto zastanowić się nad akronimem dla firmy: pierwotne pełne nazwy wielu firm profesjonalnych dawno zostały już zapomniane i całkowicie zastąpiły je akronimy.

Logo. Logo firmy profesjonalnej nie ma tak wielkiego znaczenia, jak w przypadku reklamy masowych dóbr konsumpcyjnych, może jednak odegrać pożyteczną rolę w przypominaniu klientom, że dana wiadomość pochodzi od konkretnej firmy. Logo może być umieszczane na listownikach, wizytówkach, komunikatach prasowych, raportach, materiałach promocyjnych oraz reklamach drukowanych i wizualnych.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG