STRATEGIA FIRMY KONSULTINGOWEJ

24.5. UMIĘDZYNARODOWIENIE

Umiędzynarodowienie to fundamentalny wybór strategiczny, z wieloma implikacjami w zakresie struktury, kompetencji i operacji firmy. Jeśli firma chce się rozwijać, a lokalny rynek jest już nasycony, umiędzynarodowienie może okazać się koniecznością.

Ogólnie rzecz biorąc, firmy konsultingowe rozwijają operacje międzynarodowe z następujących głównych powodów:

• aby znaleźć nowe rynki dla swoich usług;
• aby odpowiedzieć na wymagania klientów zagranicznych;
• aby usatysfakcjonować klientów międzynarodowych, którzy oczekują, że ich preferowani doradcy profesjonalni (konsultanci, prawnicy, rewidenci i inni) będą świadczyć usługi międzynarodowe w odpowiedzi na międzynarodowy profil klienta;
• aby zebrać zasoby na fundowanie współpracy technicznej, oferowanej przez szeroką gamę agencji krajowych i międzynarodowych;
• aby usatysfakcjonować intelektualną ciekawość konsultantów i poszukiwać nowych możliwości pracy.

Dla wielu konsultantów, umiędzynarodowienie nie jest dłużej wyborem strategicznym. Dokonali go dziesięć czy 20 lat temu, a ich bieżący problem polega na tym, jak bardziej efektywnie zarządzać konsultacjami międzynarodowymi i jak je rozwijać.

Wszyscy konsultanci, którzy rozwinęli międzynarodową działalność, podkreślają potrzebę zrozumienia instytucji, ekonomii i kultury każdego krajowego rynku. Można kierować się jedną z wielu strategii internacjonalizacji, zależnie od czynników takich, jak na przykład ogólna filozofia firmy, kultura organizacyjna, zasoby, kreatywność, ale również łut szczęścia (np. w znalezieniu dobrego lokalnego partnera lub wyjątkowo utalentowanego menedżera lokalnego albo w zdobyciu ważnego kontraktu międzynarodowego). Umiędzynarodowienia można dokonać poprzez:

• podejmowanie zagranicznych zadań z głównej siedziby firmy;
• zakładanie filii lokalnych, ale dostarczanie zaawansowanej, specjalnej ekspertyzy z siedziby głównej;
• zakładanie filii lokalnych na drodze rekrutacji i rozwoju konsultantów lokalnych oraz stopniowego ograniczania interwencji ze strony siedziby głównej;
• przejmowanie firm lokalnych i przekształcanie ich w sposób pasujący do kultury zawodowej i biznesowej firmy macierzystej;
• przejmowanie lokalnych firm i pozostawianie ich prawie bez zmian;
• stosowanie różnych wzorów budowania sieci i aliansów, jak opisaliśmy w podrozdziale 24.4.

Kluczową kwestią jest znalezienie równowagi między centralizacją i decentralizacją w rozwoju i zarządzaniu usługami profesjonalnymi firmy. Jeśli przeważa podejście centralistyczne, cała firma funkcjonuje mniej więcej w ten sam sposób, realizując te same wytyczne oraz wykorzystując ten sam typ i poziom ekspertyzy w różnych krajach. Zapewnianie jedności i spójności jest kluczowym zadaniem zarządzania na wszystkich poziomach. Z drugiej strony, całkowicie lub w większości zdecentralizowane firmy funkcjonują jako zgrupowania niezależnych jednostek krajowych, które mogą różnić się między sobą pod względem usług technicznych i stylu konsultingowego. Nadzór profesjonalny ze strony siedziby głównej jest ograniczony, a zarządzanie skupia się zasadniczo na wspólnej polityce i zagadnieniach rozwoju biznesu.

24.6. PROFIL I WIZERUNEK FIRMY

Wybory strategiczne omówione w poprzednich podrozdziałach dotyczą głównych cech firmy konsultingowej: jej filozofii, usług, kompetencji, bazy kontrahentów, rynków, zasobów, schematu rozwoju, zasięgu geograficznego, rozmiarów itp.

Jeżeli spojrzymy na nie jako na całość, cechy te określają unikatową tożsamość firmy lub jej profil. Jak zauważyliśmy, wybór głównych cech firmy dopuszcza wiele kombinacji. W rezultacie istnieje prawie nieskończona gama różnych profili, na których wybór mogą zdecydować się firmy.

KONSEKWENCJA WYBORU

Niemniej jednak należy pamiętać, że wybór firmy w zakresie strategii nie jest do końca wolny. Wybory te muszą być konsekwentne. Decyzje dotyczące rodzaju usług, jakie będą oferowane, lub rodzaju klientów, którzy będą obsługiwani, wymagają odpowiednich wyborów w innych dziedzinach, takich jak rekrutacja i rozwój pracowników, własny program badawczy firmy itp. Poza tym wybory strategiczne nie mogą ignorować poprzednich doświadczeń firmy i jej osiągnięć. Przyszłość w dużym stopniu jest warunkowana przeszłością. Nawet jeśli firma jest zdeterminowana, aby przeprowadzić poważną zmianę orientacji swojego portfela usług i profilu, i posiada ku temu odpowiednie zasoby, ważne jest, aby przeanalizować, co właściwie może zostać zmienione i jakie będą koszty tej zmiany oraz jak będą reagować na nią klienci.

TYPOLOGIA PROFILÓW FIRM

Aby pomóc firmom w zrozumieniu ich profilu i opracowaniu odpowiednich dla niego strategii zmian, wielokrotnie podejmowano próby opracowania typologii firm profesjonalnych (ramka 24.2).

Każda tego typu typologia ma zarówno pozytywne, jak i negatywne cechy symplifikacji. Profil konkretnej firmy bardzo rzadko będzie dokładnym odzwierciedleniem prototypu. Większość firm to hybrydy posiadające wiele innych cech. Jeżeli chodzi o konkretne projekty realizowane dla klienta, te również pozostają pod wpływem osobowości i kultury indywidualnych konsultantów i klientów. Jednakże tego typu symplifikacja jest koncepcyjnie pożyteczna, a jednocześnie pomaga konsultantom i klientom zrozumieć, co kryje się za nazwą firmy profesjonalnej, jej misją i ogólnym opisem usług. Pomaga także opracować realistyczne strategie na przyszłość.

WIZERUNEK FIRMY

Wizerunek firmy to sposób, w jaki jest ona postrzegana w kręgach klientów oraz przez społeczeństwo. Wizerunek dotyczy różnych aspektów profilu firmy i teoretycznie powinien stanowić wierne odzwierciedlenie tego profilu. W praktyce zdarza się to zdumiewająco rzadko z powodu czynników takich, jak wyjątkowe osiągnięcia firmy, niedawne niepowodzenia i sposób traktowania ich przez media. Nawet jeśli nie istnieje rozgraniczenie między prawdziwym profilem firmy a wizerunkiem publicznym, wizerunek ten ogranicza się zwykle do kilku cech i tworzy uproszczony (i z pewnością powierzchowny) obraz prawdziwych zasobów i możliwości firmy.

Wizerunek firmy odgrywa znaczącą rolę w rozwijaniu relacji z klientami i w marketingu usług danej firmy. Nie może być również zignorowany w projektowanej strategii. W przypadku usług profesjonalnych sposób postrzegania firmy przez klienta jest tak samo ważny jak to, jaka dana firma jest naprawdę. Możesz być najlepszym konsultantem, ale jeżeli klient uważa inaczej, nie ma żadnego powodu, aby się do ciebie zwrócić. Dlatego każda firma musi być świadoma swojego wizerunku.

Własne wyobrażenie na temat wizerunku nie powinno być mylone z prawdziwym wizerunkiem. Profesjonaliści bardzo łatwo mogą wykreować wyobrażenie na swój temat, które jest bardziej pochlebne niż ich prawdziwy wizerunek w kręgach klientów i w ramach profesji. Jest to bardzo zły punkt wyjścia do myślenia o strategii.

24.7. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE W PRAKTYCE

Zarządzanie strategiczne jest podejściem, sposobem myślenia. Strategia to przede wszystkim synteza, nie analiza. Nie musi być uciążliwą procedurą z mnóstwem papierkowej pracy i niekończącymi się spotkaniami. Jeśli zmieni się w biurokrację lub jeśli stanie się terenem zastrzeżonym dla specjalistycznych jednostek planujących, kierownicy i pracownicy stracą zainteresowanie. Konsultanci doradzają klientom, by zapobiegali tego typu degeneracji planowania strategicznego. Sami również muszą tego unikać. Nie oznacza to jednak rezygnacji ze strukturalnej oceny strategicznej i metodologii planowania, jeśli konsultant zna się na tym i ma dobre doświadczenia w tym zakresie. Takich konsultantów jest na rynku dość sporo.

SAMOOCENA

Dokładna i szczera samoocena jest koniecznym punktem wyjścia, bez względu na wybraną procedurę i metodologię. Czasami nazywana jest także „audytem strategicznym”, aby podkreślić cel tego ćwiczenia. Wielu konsultantów będzie w stanie zrobić to samodzielnie, aczkolwiek nigdy nie jest łatwo być obiektywnym w ocenie własnych wyników, umiejętności i perspektyw. O tego typu audyt można poprosić jednego z kolegów. Jednakże w niektórych sytuacjach lepiej jest zwrócić się do niezależnego doradcy wykształconego w dziedzinie zarządzania firmami usług profesjonalnych. Bez względu na to, kto przeprowadzi taki audyt, powinien on być oparty na faktach i liczbach, a nie iluzjach.

W samoocenie konsultant skoncentruje się na różnych zagadnieniach omówionych w tym i innych rozdziałach naszej książki. Lista kontrolna zawarta w ramce 24.3 pozwoli nabrać pojęcia, na jakie pytania musimy znaleźć odpowiedzi.

UCZENIE SIĘ OD KLIENTÓW

Czytelnik zdaje sobie już sprawę, że relacje między konsultantami a ich klientami to sama istota profesji konsultingowej. Kiedy firma konsultingowa ocenia i opracowuje swoją strategię, klienci odgrywają rolę specjalną: uczenie się od klientów jest zdecydowanie ważnym wyborem strategicznym. Byłoby arogancją i próżnością wyciągać wnioski na temat możliwości i perspektyw firmy bez zapytania klientów, czego potrzebują, chcą i co myślą.

Przede wszystkim firma musi dokładnie wiedzieć, co myślą o niej jej klienci. Informacja zwrotna uzyskana od klientów i dotycząca świadczonych usług może pochodzić z oceny zadania, kontaktów z menedżerem organizacji klienta, spotkań i konferencji oraz innych źródeł (patrz: rozdział 11 i 25).

Oceniając i opracowując strategię, należy starannie przejrzeć wszystkie tego typu informacje. Poza tym klientom można zadawać konkretne pytania dotyczące ich przewidywanych przyszłych potrzeb i wymagań. Ich sugestie mogą czasami być dla konsultanta bezcenne.

Ramka 24.3. Audyt strategiczny firmy konsultingowej: kontrolna lista pytań

1. Jaką firmą jesteśmy?

2. Jaka jest nasza filozofia i etyka konsultingowa?

3. Jaka jest nasza kultura organizacyjna?

4. Jaki jest nasz wizerunek w kręgach klientów?

5. Jak solidna jest nasza baza kontrahentów?

6. Jak pracujemy z klientami i w jaki sposób się od nich uczymy?

7. Jakie są nasze podstawowe kompetencje?

8. Jak możemy ocenić nasz portfel usług?

9. Jaka jest nasza przewaga konkurencyjna?

10. Czego możemy nauczyć się na podstawie naszego schematu rozwoju i wyników działalności?

11. Jakimi strategiami kierowaliśmy się i z jakimi rezultatami?

12. Jaka jest nasza pozycja finansowa?

13. Jak możemy ocenić jakość i potencjał rozwojowy naszych zasobów ludzkich?

14. Co wiemy o konkurencji i czego możemy się od niej nauczyć?

15. Czego możemy nauczyć się od innych firm profesjonalnych?

16. Jaki jest nasz potencjał dalszego rozwoju i doskonalenia?

17. Jaka jest nasza wizja przyszłości?

18. Jakie są nasze opcje strategiczne na przyszłe lata?

19. Jakich błędów – strategicznych i innych – musimy unikać?

SPOJRZENIE NA PRZYSZŁE RYNKI

W wielu sytuacjach przyglądanie się istniejącym rynkom i bazie klientów nie jest wystarczające. Może tak być w przypadku firmy, która wyczerpała już możliwości oferowania nowych usług swoim klientom, chce być mniej zależna od małej liczby ważnych klientów oraz czuje, że jej produkty mogłyby zainteresować potencjalnych klientów w innych krajach lub sektorach.

Identyfikacja i ocena potencjalnego rynku rozpoczyna się od hipotezy na temat tego, jaki to mógłby być rynek (z uwzględnieniem zakresu i poziomu zasobów i możliwości konsultanta). Gromadzenie faktów i badania rynkowe mogłyby potwierdzić pierwotną hipotezę, zasugerować inną definicję rynku, potwierdzić pierwotną definicję pod warunkiem, że konsultant poprawi swój wizerunek itp.

Kompletny przegląd będzie obejmował:

• cechy techniczne i ekonomiczne i tendencje rozwojowe sektorów, które mają być obsługiwane: zaawansowana lub przestarzała technologia, perspektywy i trudności w zakresie rozwoju, pozycja w stosunku do innych sektorów i strategii rozwoju krajowego, połączenia międzysektorowe, konkurencja międzynarodowa;
• organizacje w sektorze: liczba, rozmiar, kategorie, liderzy, monopol, schemat własności, tradycje; bardziej szczegółowe informacje na temat organizacji, które prawdopodobnie będą stanowić ten potencjalny rynek (łącznie z nazwami i adresami firm oraz, w miarę możliwości, nazwiskami właścicieli i członków zarządu);
• scenę zarządzania: poziom i stopień zaawansowania zarządzania, wykorzystanie systemów i technologii zarządczych, przeważające nastawienia i tradycje, doświadczenia i kompetencje menedżerów;
• stosowaną praktykę wykorzystania konsultantów: zapotrzebowanie, nastawienie, doświadczenie, specjalne wymagania.

Ocena potencjalnego rynku obejmuje dużo więcej elementów niż zdobycie adresów firm i określonych ogólnych informacji na ich temat. Jest to staranny wysiłek badawczy; konsultant musi znać swój potencjalny rynek dogłębnie i w szczegółach. Różne źródła informacji i metody badawcze mogą być łączone w celu opracowania całkowitego obrazu rynku (publikacje i raporty biznesowe, magazyny handlowe, oficjalne statystyki, informacje giełdowe, szkolenia i konferencje na temat zarządzania, indywidualne kontakty i rozmowy itp.). Informacje uzyskane bezpośrednio od istniejących i potencjalnych klientów są szczególnie pożyteczne.

Definicja potencjalnego rynku jest sprawą delikatną dla nowej firmy konsultingowej, która nie posiada żadnej klienteli i naraża się na ryzyko przyjęcia albo nadmiernie szerokiej, albo zbyt wąskiej definicji swojego rynku. W pierwszym przypadku wysiłki marketingowe firmy będą zbyt kosztowne i w większości bezproduktywne, obejmując organizacje, w odniesieniu do których nie istnieje żadne prawdopodobieństwo lub bardzo niskie prawdopodobieństwo, że staną się one klientami. W drugim przypadku możliwości uzyskania dobrych zadań mogą zostać utracone z powodu pominięcia określonych potencjalnych klientów.

Niektórzy konsultanci uważają wszystkie organizacje w dziedzinie ich specjalizacji za potencjalny rynek, podczas gdy inni używają bardziej restrykcyjnej definicji i postrzegają rynek jako zbiór organizacji, które mają problemy i wymagają pomocy konsultanta. Oba podejścia są uzasadnione. Organizacja, która nie ma żadnych problemów dziś, może mieć je jutro, lub w przyszłym roku, i dobrze będzie, jeśli będzie świadoma istnienia i reputacji twojej firmy konsultingowej! Niektóre wysiłki marketingowe mogą być skierowane na budowanie takiej świadomości. A w określonym momencie każda firma konsultingowa potrzebuje zleceń, którymi zajmie się na bieżąco, a te można znaleźć w organizacjach, które już napotykają na problemy. Dotyczy to nie tylko organizacji, które mają trudności, ale również dochodowych firm, które szukają nowych możliwości rozwoju i poprawy sytuacji.

Koncepcja segmentacji rynku jest pomocna w trakcie analizowania szans firmy konsultingowej na zdobycie nowych rynków. Segmentacja rynku obejmuje podzielenie potencjalnych klientów i ich firm oraz problemów zarządczych na mniejsze grupy, na podstawie jednego lub więcej kryteriów – rozmiaru, lokalizacji geograficznej, wykorzystanej technologii, schematu własności, trudności finansowych (brak kapitału inwestycyjnego, problemy z wymianą walutową), obsługiwanych rynków (rynek lokalny, eksport) oraz innych zagadnień. Segmentacja tego typu jest źródłem korzyści, jeśli prowadzi do identyfikacji pewnych wspólnych cech rozważanych organizacji, odzwierciedlonych w ich wspólnych potrzebach konsultingowych oraz w rodzaju wymaganych usług. Wskazane wydaje się znalezienie segmentu rynku lub niszy rynkowej, która jest mniej zajęta przez innych konsultantów i w której ty znajdziesz miejsce dla siebie.

Ramka 24.4. Co wiemy o konkurencji?

1. Kim są nasi konkurenci (nazwiska, założyciele, kluczowi działacze)?

2. Jak duża jest konkurencja i jaka jest jej pozycja na rynku?

3. Dla jakich rynków i organizacji pracuje konkurencja?

4. Czy posiada solidną i stabilną bazę klientów?

5. Jakie są jej kompetencje techniczne i zakres usług?

6. Jakie stosuje podejścia i metody konsultingowe i marketingowe?

7. W jakich dziedzinach konkurencja nas wyprzedziła?

8. Jak przedstawia się jej wizerunek?

9. Według jakich zasad działa?

10. Czego możemy się od niej nauczyć i co możemy robić lepiej?

11. Czy raczej wygramy czy przegramy, jeśli podejmiemy rywalizację?

ZNAJOMOŚĆ KONKURENCJI

Analizy rynku dokonuje się poprzez ocenę istniejących i potencjalnych konkurentów. Jest rzeczą bardzo istotną, aby dowiedzieć się jak najwięcej o profilach innych konsultantów, ich strategiach i osiągnięciach, poprzez zadawanie pytań podobnych do tych umieszczonych w ramce 24.4.

Uczenie się od konkurencji nie polega na naśladowaniu jej bez wyobraźni. Mniej doświadczeni konsultanci mogą z łatwością wpaść w pułapkę, próbując robić dokładnie to, co ich doświadczeni i posiadający ustaloną pozycję konkurenci, mimo że ich zasoby są z reguły niewystarczające.

Konkurować czy nie – to bardzo delikatny, ale zasadniczy wybór strategiczny. Wielu konsultantów decyduje się nie konkurować z istniejącymi firmami; oferują nowe usługi które w danym momencie nie są możliwe do uzyskania u innych konsultantów. Jednakże większość usług konsultingowych nie może stać się chronioną prawnie własnością intelektualną (poza określonymi systemami własnościowymi i pakietami oprogramowania). Prędzej czy później konkurencja stworzy podobną lub tę samą usługę. Jaką wtedy trzeba zastosować strategię?

ROZUMIENIE ŚRODOWISKA I KONIUNKTURY

Ocena środowiska musi wykraczać poza ramy rynku, na którym dana firma konsultingowa świadczy określone usługi. Różne inne czynniki środowiskowe mają wpływ na możliwości konsultingu zarządczego i podejście, jakie należy przyjąć podczas opracowywania i marketingu nowych usług. Niektóre z nich przedstawiliśmy w ramce 24.5.

Ramka ta zawiera jedynie przykłady czynników, które mogą mieć znaczenie dla firmy konsultingowej. Czy dany czynnik jest ważny czy nie, czy należy zbadać go dogłębnie, przejrzeć szybko czy zignorować zależy to od oceny konsultanta. Firma zajmująca się konsultingiem zarządzania ogólnego, rozważająca rozszerzenie międzynarodowych operacji, będzie zainteresowana różnymi czynnikami środowiskowymi w większym stopniu niż konsultant zajmujący się marketingiem i pracujący z małymi firmami obsługującymi ograniczony rynek lokalny.

Każdy konsultant jest zainteresowany koniunkturą gospodarczą. Przy pomyślnej koniunkturze, rynek usług konsultingowych rozwija się gwałtownie. Bardzo często stymuluje to firmy konsultingowe do równie szybkiej ekspansji, nawet jeśli nie zawsze są w stanie zapewnić wszystkim nowym rekrutom doskonałe szkolenia i zachować wysokie standardy zawodowe.

Z drugiej jednak strony, recesja ekonomiczna i stagnacja biznesu również mają wpływ na konsulting, ale niekoniecznie taki sam na wszystkie usługi. Usługi uważane za podstawowy element przetrwania klienta lub zapewniające osiągnięcie wyraźnej poprawy produktywności i skuteczności będą się sprzedawać bez przerwy i nawet lepiej. Inne usługi ucierpią. W wielu przypadkach recesja i spadające zapotrzebowanie zmusiło konsultantów zarządczych do rezygnacji ze szkoleń i innych pakietów usług, które były modne i łatwo się sprzedawały w okresie ogólnego dobrobytu, jednakże przestały interesować klientów, kiedy reguły gry stały się surowe.

PODĄŻANIE ZA ROZWOJEM BRANŻY

Mimo iż wielu konsultantów śledzi rozwój zachodzący w ich profesji dosłownie codziennie, audyt strategiczny stwarza okazję doa bardziej szczegółowego przeglądu tego typu tendencji i ich możliwych implikacji dla przyszłej strategii. Ważne zmiany mające wpływ na usługi konsultingowe zasługują na specjalną uwagę. Mogą to być zmiany w metodach konsultingowych, koncepcji etyki, podejściu do marketingu i reklamy, w sposobach łączenia konsultingu dla zarządzania, konsultingu technicznego i innych typów konsultingu, zmiany relacji między konsultingiem i szkoleniami, zmiany zasad konkurowania z innymi zawodami i inne tego typu zagadnienia.

Ramka 24.5. Czynniki środowiskowe warunkujące strategię

• koniunktura polityczna;
• aktualna koniunktura gospodarcza i jej przewidywane zmiany;
• międzynarodowe bloki i umowy polityczne, ekonomiczne i handlowe;
• promocyjna lub restrykcyjna polityka rządu;
• dynamika społeczności biznesowej;
• dostępność źródeł finansowych dla nowych projektów rozwojowych;
• lokalne wartości i tradycje kulturowe;
• lokalne praktyki i zwyczaje biznesowe;
• prawo pracy i relacje między pracodawcami a pracownikami;
• legislacja w zakresie usług profesjonalnych, kontraktowania, odpowiedzialności itp.;
• trendy technologiczne mogące mieć wpływ na przyszłość klientów;
• kwestie i polityka ochrony środowiska;
• udogodnienia oferowane inwestorom zagranicznym.

WYBÓR SPÓJNYCH STRATEGII

Wspomnieliśmy już, że wybory strategii wpływających na różne aspekty firmy konsultingowej są ze sobą powiązane. Istnieje znacząca zależność między podstawowymi celami, jakie mają być zrealizowane, usługami, które zamierzamy oferować, segmentem rynkowym, który stanie się dla nas docelowy, wizerunkiem, jaki musimy stworzyć, technikami marketingowymi, jakie należy wykorzystać, pracownikami, których zatrudnimy i będziemy szkolić, badaniami i rozwojem produktu, jakie mamy przedsięwziąć, oraz zasobami, jakie mają być przeznaczone na te działania. Celem jest opracowanie spójnej strategii, a nie zbioru przypadkowych, niekonsekwentnych czy nawet konfliktowych wyborów.

ANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW W FORMUŁOWANIE STRATEGII

Istnieją ważne powody, by w formułowanie strategii zaangażować tylu członków zespołu konsultingowego, ilu tylko można. Najłatwiej tego dokonać poprzez siły zadaniowe, spotkania, specjalne projekty itp. Udział w myśleniu i planowaniu strategicznym pomaga stworzyć esprit de corps, zwiększyć spójność firmy oraz przeciwdziałać złym tendencjom, które nazbyt łatwo pojawiają się w każdej firmie. Zarówno starsi, jak i młodsi członkowie kadry będą się w ten sposób czuć związani ze strategią, jaką przyjęli, zrozumieją powody jej powstania i przyjmą ją jako własny wybór. Będą się czuć „posiadaczami” strategii swojej firmy.

Omawiając wspólną strategię, każdy profesjonalista ma szansę porównać swoją osobistą strategię (jeśli takową posiada) ze strategią organizacji, do której należy. W przypadku usług profesjonalnych dość często strategie te pozostają ze sobą w konflikcie. Jednostka może wierzyć w inny model konsultingu lub po prostu woli robić inne rzeczy, niż zamierza robić firma. Wtedy osoba taka może zrezygnować z pracy, jeśli nie widzi sposobu pogodzenia tych dwóch podejść.

PRECYZYJNOŚĆ STRATEGII

Podkreślaliśmy już, że strategia powinna zapewniać ramy konceptualne i zasady dotyczące decyzji podejmowanych przez wszystkie jednostki i członków firmy konsultingowej. Dlatego też muszą oni znać wybraną strategię i rozumieć jej podstawy. Uczestnictwo pracowników w opracowywaniu strategii pomaga w tym zrozumieniu. Warto powiedzieć wszystkim pracownikom o strategii wybranej przez zarząd i informować ludzi na bieżąco o zakresie wprowadzanych zmian. Na strategię należy zwracać uwagę podczas indukcyjnego szkolenia nowych pracowników. Informowanie pracowników o strategii jest szczególnie istotne w przypadku dużych i zdecentralizowanych organizacji konsultingowych, posiadających wiele relatywnie autonomicznych jednostek operacyjnych, które są wystawione na ciągłe niebezpieczeństwo utraty z pola widzenia wspólnych celów i wyborów strategicznych. Również wynagrodzenie i motywacja konsultanta nie mogą istnieć niezależnie od wyborów strategicznych dokonywanych przez firmę. Na przykład, jeśli firma chce wykonywać większą pracę dla przedsiębiorstwa o zaawansowanej technologii i ograniczyć rutynowe działania organizacyjne, pracownicy marketingu i konsultanci operacyjni muszą być świadomi tej decyzji oraz umotywowani do zdobywania nowych zadań, które umożliwią tę reorientację.

Niektóre firmy konsultingowe uznały za wskazane tworzyć plany strategiczne na trzy do pięciu lat. Jeśli tego typu plan ma zostać przygotowany, firma powinna dokonać precyzyjnych wyborów strategicznych i wyrazić je w wymiernych i możliwych do skontrolowania kryteriach. Plan jest narzędziem służącym do osiągnięcia spójności między różnymi wyborami omawianymi powyżej, do alokacji odpowiednich zasobów i do odrzucenia strategii, które są niewykonalne. Jednakże być może ustalanie wytycznych na trzy do pięciu lat jest nierealistyczne i niepotrzebne, jeśli technologia zmienia się tak gwałtownie, perspektywy biznesu są niepewne czy też firma nie zgromadziła i nie przeanalizowała dostatecznej ilości niezbędnych informacji. Wielu konsultantów woli unikać jakiegokolwiek formalnego planowania strategicznego, które zastępuje krótkimi deklaracjami swojej ogólnej orientacji i polityki strategicznej.

Strategia to sprawa wewnętrzna i firma konsultingowa może traktować swoje decyzje strategiczne lub deklaracje jako poufne. Jednakże określone aspekty strategii mogą zostać podane do wiadomości publicznej. Wskazane jest udzielić klientom, aktualnym i potencjalnym, pewnych informacji na temat wybranej strategii, by pomóc im w ten sposób wykształcić wizerunek firmy i zdobyć ich zaufanie. Dokonuje się tego z zasady za pomocą broszur informacyjnych, raportów rocznych i innych publikacji lub podczas spotkań z indywidualnymi klientami i składania im propozycji.

MONITOROWANIE WDROŻENIA STRATEGII

Na początku tego rozdziału podkreślaliśmy, że strategia nie może zostać oddzielona od operacji. W teorii decyzje i działania operacyjne powinny pozostawać ze strategią w harmonii. Bardzo często jest inaczej. Strategia jest albo ignorowana, albo z jakiegoś powodu nie jest stosowana.

Zwykle wynika to z faktu, że strategia została potraktowana jako funkcja oddzielona od operacji. Albo stan rzeczywisty i możliwości operacyjne zostały niewłaściwie rozpoznane, albo konsultanci operacyjni nie byli informowani o koncepcjach strategicznych zarządu. Oba przypadki wskazują, że firma była słabo zarządzana, a jej planowanie strategiczne było prawdopodobnie ćwiczeniem ezoterycznym.

Monitorowanie zależności między strategią a operacjami jest bardzo ważną funkcją zarządzania. Jeśli odstępstwa od strategii są częste i duże, oznacza to prawdopodobnie, że obrano niewłaściwą strategię, że stała się ona nieaktualna albo że zarząd firmy nie jest w stanie przełożyć własnych wyborów strategicznych na praktykę marketingową i operacyjną. Z drugiej strony operacje mogły doprowadzić do ujawnienia nowych możliwości i kwestii dostatecznie istotnych, by usprawiedliwić rewizję strategii firmy. W każdym przypadku zarząd firmy musi wykonać określone działania, aby dopasować strategię do nowej rzeczywistości.

Kiedy i jak należy to zrobić? Poważna korekta strategii (np. poprawienie błędu lub zaprzepaszczenie wspaniałej nieoczekiwanej okazji) powinna odbyć się natychmiast, kiedy okazuje się to konieczne, a ludzie w firmie powinni zostać o tym poinformowani bez opóźnienia. Innego rodzaju poprawek można dokonywać okresowo w ramach rocznych przeglądów wyników i strategii firmy.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG