STRATEGIA FIRMY KONSULTINGOWEJ

24.3. BAZA KONTRAHENTÓW

Usługi i produkty konsultingowe przewidziane są zwykle dla określonej bazy kontrahentów. Zdefiniowanie i opracowanie tej bazy jest kolejnym kluczowym elementem formułowania strategii w konsultingu. Należy zastanowić się, czy usługi skierowane są do:

• istniejących lub nowych klientów;
• organizacji o różnych rozmiarach (małe, średnie, duże, bardzo duże);
• organizacji w jednym lub więcej sektorach (np. transport, energia, opieka zdrowotna, banki, inne sektory);
• organizacji publicznych, prywatnych czy organizacji o niejednolitym profilu własności;
• organizacji z systemami zarządzania na różnych poziomach zaawansowania (np. firmy znane ze stosowania nowych technologii produkcji i zarządzania);
• firm w obrębie określonego regionu geograficznego, na terenie całego kraju, w innych krajach lub regionach, firm międzynarodowych;
• większej lub mniejszej liczby klientów.

W konsultingu, tak jak w przypadku innych usług profesjonalnych, posiadanie konkretnej i solidnej klienteli jest prawdopodobnie ważniejsze niż posiadanie w ofercie wspaniałych produktów. Klienci, którzy znają firmę konsultingową i ufają jej na podstawie poprzednich doświadczeń oraz są przygotowani do współpracy z nią w przyszłości, stanowią wielki atut firmy.

Strategowie profesji konsultingowej kładą nacisk na zachowanie istniejących klientów oraz na marketing i inne strategie skierowane do tych klientów. Potwierdzają to dane statystyczne w zakresie powtórnych zadań, które w przypadku pewnych firm stanowią 75-85 procent całkowitych dochodów.

Należy jednak patrzeć na to w połączeniu ze specjalizacją usług oraz ogólną strategią rozwoju firmy. Rozwój i dywersyfikacja mogą być niemożliwe bez znajdowania nowych klientów, czyli rozbudowywania i dywersyfikacji bazy kontrahentów. Z drugiej jednak strony istniejąca baza kontrahentów nie może być niezmiennie obsługiwana za pomocą tych samych produktów. Klienci zostają z danym konsultantem i rekrutują go ponownie, jedynie jeśli widzą, że rozwija on swój produkt zgodnie ze zmianami ich potrzeb. W innym przypadku nie mają żadnego powodu, aby zwrócić się po raz kolejny do tego samego konsultanta.

Istnieją również inne rozważania związane ze strategią. Ważne jest podjęcie decyzji, ilu klientów chcemy obsługiwać. W przypadku indywidualnych konsultantów czy małych firm decyzja ta może być bardzo ważna. Uzyskiwanie dużych kontraktów od małej liczby klientów redukuje czas poświęcony na zdobywanie pracy i zapewnia regularne dochody. Może jednak doprowadzić do stworzenia nadmiernej zależności od jednej firmy lub kilku głównych klientów lub nawet od indywidualnych menedżerów w organizacji klienta. Może także zawęzić horyzonty konsultanta i ograniczyć szanse na uczenie się od nowych klientów.

Poza tym poziom zaawansowania klienta powinien zostać porównany z zaawansowaniem usług, które jest w stanie zapewnić konsultant. Między klientami (sektorami czy państwami) istnieją różnice w zakresie zaawansowania systemów zarządzania oraz kompetencji pracowników szczebla kierowniczego i specjalistów. Nie każdy klient potrzebuje natychmiast najświeższych innowacji naukowych i technologicznych dotyczących zarządzania. Nie każdy konsultant może twierdzić, że funkcjonuje na poziomie najwyższego zaawansowania technologicznego, a realistyczna ocena własnego poziomu zaawansowania może stanowić jeden z ważniejszych kroków strategicznych.

24.4. ROZWÓJ I EKSPANSJA

W wielu krajach, jak również na rynkach międzynarodowych, duże organizacje konsultingowe i indywidualni konsultanci współistnieją na rynku obok siebie. Niektóre firmy rozwinęły się we własny sposób, w wielu przypadkach bez posługiwania się konkretną strategią. Wizja i przedsiębiorcza natura założyciela lub partnera zarządzającego oraz dobre wyniki w zakresie marketingu i dostawy usług były głównymi czynnikami rozwoju w połączeniu ze sprzyjającą koniunkturą.

Niemniej jednak rozmiar firm i stopa ich wzrostu powinny być brane pod uwagę w momencie definiowania strategii. Pytania te powinny być analizowane w połączeniu z gamą oferowanych usług, zakresem sektorowym i geograficznym, oceną rynku, istniejącą i rozwijającą się konkurencją, zasobami organizacji konsultingowej oraz umiejętnością utrzymania wzrostu przy jednoczesnym zachowaniu lub podniesieniu poziomu jakości usług.

CZY ISTNIEJE IDEALNA WIELKOŚĆ FIRMY?

Niektóre firmy konsultingowe świadomie rozwinęły się do określonych rozmiarów i nie próbują wykraczać poza jego ramy. Często wynika to z kombinacji czynnika ludzkiego i zarządczego – pragnienia utrzymania spójnego zespołu profesjonalistów, w ramach którego zachodzi interakcja między jednostkami i można wykorzystać prostą strukturę zarządzania. Z drugiej jednak strony, rozmiar stał się ograniczeniem dla wielu małych firm. Dostrzegają one możliwości konsultingowe, które są całkowicie w zasięgu ich potencjału technicznego, jednakże nie mogą ich realizować z powodu znaczenia potencjalnego klienta, skali kontraktu oraz liczby konsultantów, którzy musieliby zająć się tym zadaniem.

Określenie optymalnej wielkości firmy konsultingowej jako koncepcji teoretycznej nie jest możliwe. Zamiast tego należy koniecznie sprawdzić, czy istnieje spójność między strategicznymi wyborami i planami firmy oraz jej obecnym i przewidywanym rozmiarem. Analiza ta może ujawnić, że nie ma żadnych powodów do rozwoju lub też odwrotnie – że firma musi się rozrosnąć, jeśli chce zdobyć nowe rynki, rozwinąć nowe linie usług i zaspokoić ambicje swoich pracowników.

ROZWÓJ I PROBLEMY Z ZATRUDNIENIEM

Rozwój firmy wiąże się z rekrutacją i rozwojem nowych pracowników. Jeżeli rozwój następuje szybko, często trudno znaleźć nowych konsultantów, trzeba skrócić okres wstępnego szkolenia rekrutów, a relatywnie niedoświadczeni konsultanci muszą wykonywać zadania, które wykraczają poza granice ich kompetencji. W latach siedemdziesiątych dość sporo firm konsultingowych, które realizowały strategię szybkiego rozwoju, musiało sprostać znacznym problemom związanym z zatrudnianiem, szkoleniem, indoktrynacją, spójnością i rzetelnością.

Firma konsultingowa, która się nie rozwija lub rozwija się zbyt wolno, staje przed innymi problemami. Jej pracownicy starzeją się, nabierają doświadczenia i pragną uzyskać awans na wyższe stanowiska oraz odpowiednio wyższe wynagrodzenie. Schemat równowagi firmy może ulec zakłóceniu, jako że w takiej sytuacji utrzymanie normalnego stosunku liczby młodszych konsultantów do wspólników będzie praktycznie niemożliwe. Koszt usług firmy również wzrasta, jeśli wyższe wynagrodzenia nie mogą być równoważone przez zwiększoną produktywność pracowników.

Co można zrobić? Firma może spróbować zmienić zakres produkt-rynek, skoncentrować się na bardziej wyszukanych usługach, wymagających bardziej doświadczonych (i lepiej opłacanych ) pracowników. W innych przypadkach pomocna jest rotacja pracowników. Członkowie firmy, którzy nie dostrzegają szansy na awans, gdy firma się nie rozwija, mogą zdecydować się odejść i zostać zastąpieni nowymi, młodszymi pracownikami. W pewnym sensie problem ten istnieje w każdej organizacji. Czasami jest wyraźniejszy lub ma większy wpływ na strategię w przypadku firm profesjonalnych, ponieważ większość z nich ma ograniczone rozmiary, a profesjonaliści w nich zatrudnieni są wysoce kompetentni i ambitnie realizują cele swojej kariery. Powrócimy do tego pytania w rozdziale 32 i 33, omawiając karierę konsultantów i rozwój pracowników bardziej szczegółowo.

FUZJE I PRZEJĘCIA

Rozwój i ekspansja mogą być wynikiem fuzji i przejęć. W latach osiemdziesiątych i wczesnych dziewięćdziesiątych wiele firm konsultingowych przyjęło tę strategię z różnych powodów: aby dodać nową linię usług do swojego portfela (strategia korporacyjna, technologia informatyczna, marketing), aby zdobyć dostęp do rynku konsultingowego w innym kraju, aby stać się firmą międzynarodową lub aby rozwinąć się i uzyskać większy udział w rynku. Niektóre większe międzynarodowe firmy konsultingowe kupowały dziesięć lub więcej mniejszych firm o różnych profilach. Najbardziej spektakularne fuzje miały oczywiście miejsce w ramach Wielkiej Ósemki, która w ich wyniku stała się Wielką Szóstką.

W przypadku profesji rosnąca liczba fuzji i przejęć jest odważną i ryzykowną strategią, wymagającą wysokiej wrażliwości i otwartych umysłów. Różne kultury korporacyjne i narodowe muszą być skonfrontowane i zharmonizowane, rozwiązanych musi zostać wiele problemów strukturalnych i ludzkich, przezwyciężone muszą zostać blokady zmian, a klienci zapewnieni, że będą otrzymywać takie same lub lepsze usługi. Nie jest rzeczą dziwną, że nie wszystkie fuzje i przejęcia zakończyły się sukcesem.

SIECI I ALIANSE STRATEGICZNE

W miarę jak projekty konsultingowe stają się coraz większe i bardziej złożone, a klienci wymagają coraz wyższej jakości usług, coraz mniej firm konsultingowych może polegać jedynie na własnych zasobach. Rozwijanie nowych usług i możliwości przy pomocy własnych zasobów wymaga czasu, co nie zawsze jest zachowaniem odpowiednim (np. jeżeli zapotrzebowanie na określone usługi jest nieregularne i niskie).

Fuzja lub przejęcie może okazać się najlepszym rozwiązaniem. Jednakże wiele firm nie chce utracić niezależności. Być może nie znalazły jeszcze odpowiedniego kandydata do fuzji lub wolą współpracować przez jakiś czas z partnerem, przed rozważeniem prawnej fuzji, w celu upewnienia się, czy poziom kompetencji, filozofie konsultingowe i kultury organizacyjne potencjalnych kandydatów do fuzji są kompatybilne.

Współpraca między niezależnymi profesjonalistami nie jest niczym nowym. Jednakże od początku lat osiemdziesiątych sieci i alianse strategiczne stały się istotną cechą strategii wielu firm konsultingowych.[2] Mają one różne formy:

• Sieci nieformalne. Sieć tego typu składa się zwykle z grupy indywidualnych konsultantów lub małych firm z podobnymi lub uzupełniającymi się profilami i interesami. Sieć staje się syndykatem, w ramach którego konsultanci wybierają współpracujące firmy lub jednostki do każdego zadania zbyt dużego dla jednej małej firmy, wymagającego specjalnej ekspertyzy technicznej lub obejmującego inne kraje.
• Sieci strukturalne. Niektóre sieci przybierają postać bardziej formalną i strukturalną. Na przykład członkowie ujęci są na liście w broszurze informacyjnej konsultanta i istnieją między nimi moralne zobowiązania (a nie wiążące umowy), że konsultanci umieszczeni na tej liście traktowani będą jako preferowani partnerzy w momencie decydowania, kogo zaprosić do współpracy nad zadaniem.
• Bezpośrednie umowy międzyfirmowe. Niektóre aranżacje mogą dotyczyć różnych linii serwisowych, regionów geograficznych i różnych form współpracy. Na przykład firmy specjalizujące się w ogólnym konsultingu zarządczym mogą mieć długoterminowe uzgodnienia z kilkoma firmami partnerskimi (lub podwykonawcami) w zakresie prac w dziedzinach specjalistycznych, takich jak badania rynkowe, rozwój organizacji, wycena lub technologia informatyczna. Tego typu umowy międzyfirmowe mogą być wiążące w mniejszym lub większym stopniu lub też mogą to być umowy na wyłączność.
• Konsorcja projektowe ad hoc. Konsorcja z dwóch lub więcej firm są zwykle tworzone dla konkretnych projektów, które przekraczają możliwości pojedynczej firmy lub w przypadku których udział większej liczby firm jest wymagany z innych powodów. Agencje wsparcia technicznego często wymagają od konsultantów przedstawiania ofert w ramach partnerstwa z jedną lub kilkoma firmami konsultingowymi z kraju otrzymującego pomoc.

Alianse międzypaństwowe są szczególnie istotne z punktu widzenia rozwoju konsultingu w krajach, gdzie profesja jest niezbyt rozwinięta, a jej pozycja nieugruntowana. Wiele młodych firm w krajach rozwijających się oraz w Europie Środkowej i Wschodniej wyciągnęło znaczne korzyści z różnych uzgodnień w zakresie współpracy z zachodnimi firmami konsultingowymi.

Jeśli alians poniesie porażkę, zwykle wynika to z powierzchownego wyboru partnerów, braku szacunku i zaufania, niekompatybilnych kultur i stylów konsultingowych, znacznych rozbieżności w kompetencjach, nierealistycznych oczekiwań, słabo zdefiniowanych zobowiązań lub realizacji celów biznesowych, które pozostają ze sobą w konflikcie.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG