STRATEGIA FIRMY KONSULTINGOWEJ

24.2. USŁUGI I PRODUKTY

Niektórzy konsultanci niechętnie podchodzą do wyczerpującego i precyzyjnego opisywania usług, które są w stanie świadczyć. Obawiają się, że tego typu opis byłby restrykcyjny i że nie byliby brani pod uwagę w przypadku prac, które niedokładnie pasują do ich opisu usług. Inni są pewni, że ich doświadczenie w zakresie analiz i rozwiązywania problemów jest tak duże, że mogą zająć się dosłownie każdym problemem.

Jednakże definicja usług i produktów jest podstawowym elementem strukturalnym strategii konsultingowej. Determinuje ona tożsamość i profil firmy, mówi klientom, o co mogą prosić i czego mogą oczekiwać, determinuje pozycję, którą firma musi zbudować i utrzymywać na bieżąco, oraz ma znaczny wpływ na styl i metodologię konsultingu.

W rozdziale 2 usługi świadczone przez konsultantów zarządczych zostały zaklasyfikowane pod sześcioma nagłówkami:

• dziedziny i funkcje zarządzania,
• problemy i wyzwania, jakim zarządzanie musi sprostać,
• opracowywanie i doskonalenie systemów,
• podejścia do zmiany i poprawy wyników działalności organizacyjnej,
• usługi sektorowe,
• usługi komplementarne (wykraczające poza ramy sektora konsultingu zarządczego).

Konsultanci zajmujący się zarządzaniem zasadniczo wybierają i opisują swoje portfele usług według tej szerokiej klasyfikacji. Oczywiście, usługi te nakładają się często lub występują w różnych kombinacjach. Systemy, problemy lub wyzwania będą dotyczyć konkretnych dziedzin, funkcji czy sektorów. Metodologia zarządzania zmianami może być połączona z określonym sektorem lub problemem itd.

DZIEDZINY I FUNKCJE ZARZĄDZANIA

Możliwość ta, powszechnie stosowana w przeszłości i obecnie, definiuje usługi konsultantów według dziedzin funkcjonalnych lub technicznych, w których mogą oni pomóc klientom. Nacisk kładziony jest na szerokie podstawy wiedzy i dotychczasowe doświadczenia w danej dziedzinie. Przykładami są finanse, marketing, zarządzanie produkcją czy zarządzanie ogólne. Definicja może być szeroka lub zawężona do dziedziny cząstkowej – na przykład konserwacja, harmonogram i kontrola produkcji, kontrola zapasów, kontrola jakości lub rozwój nadzoru zamiast zarządzania produkcją.

Definicja tego typu określa dziedzinę kompetencji, brakuje jej jednak precyzji, jeśli konsultant nie jest wyspecjalizowany, a dziedzina szeroka. Nie określa ona konkretnie, jakie cechy posiada konsultant, jakie są jego mocne strony lub też czym różni się od innych konsultantów. Nie mówi nic o metodach pracy konsultanta oraz o rezultatach, jakie ma zamiar osiągnąć w ramach swojej interwencji. Tożsamość konsultanta jest niejasna. Musi on być zorientowany na bieżąco w szerokiej dziedzinie zarządzania biznesem, co być może jest wykonalne w dużej firmie, chociaż zupełnie niemożliwe w przypadku indywidualnego konsultanta lub małej firmy.

PROBLEMY I WYZWANIA, PRZED KTÓRYMI STOI ZARZĄD

Ta druga możliwość określa oferowane usługi, odnosząc je do typowych problemów z zakresu biznesu i zarządzania doświadczanych przez klientów. Nacisk kładziony jest na pomoc w rozwiązywaniu problemów i odpowiednią specjalistyczną ekspertyzę. Przykłady zamieściliśmy w rozdziale 2. U jej podstaw leży założenie, że konsultant przeanalizuje problem i zapewni dla niego rozwiązanie, łącząc w razie potrzeby podejście specjalistyczne i generalistyczne. W ten sposób konsultant asystujący całkowitej zmianie orientacji przedsiębiorstwa zajmie się finansowym, komercyjnym, technologicznym, organizacyjnym, prawnym, personalnym i innymi aspektami tej zmiany.

Rozumowanie stojące za tym sposobem definiowania usług jest oczywiste: kiedy firmy komercyjne i inni potencjalni klienci, łącznie z rządami, muszą reagować na nowe naciski i wyzwania, jest duże prawdopodobieństwo, że będzie to dotyczyć dziedzin, w których brakuje im doświadczenia, więc zapotrzebowanie na konsulting będzie wysokie. Może to jednak być równie dobrze zapotrzebowanie krótkotrwałe.

OPRACOWYWANIE I DOSKONALENIE SYSTEMÓW

W tym przypadku konsultant opracował i oferuje ekspertyzę potrzebną do analizy, opracowania i doskonalenia systemów zarządzania. Może ona być ograniczona do jednej dziedziny lub funkcji (księgowość, finanse, personel) lub integrować kilka funkcji. Może to też być (ale niekoniecznie) system własny, którego nie oferuje żaden inny konsultant. Jest oczywiście rzeczą zrozumiałą, że konsultant oferuje więcej niż jedynie instalację standardowego systemu. Z zasady usługi będą zawierać wstępne studia diagnostyczne, przystosowanie standardowego systemu do warunków klienta, wsparcie w trakcie wdrożenia i adekwatne szkolenie załogi. Dalsze usługi i doskonalenie systemu również mogą być zawarte w ofercie, służąc w ten sposób nawiązaniu długoterminowej współpracy z klientem.

Konsultant, który osiągnął tego typu kompetencje w odniesieniu do specjalnych systemów, może być uważany za dobre (jeśli nie najlepsze) źródło dostarczające systemy o sprawdzonej skuteczności dla racjonalizacji i modernizacji określonych typów procesów i procedur. Może on mieć trudności w uzyskaniu zleceń w innych dziedzinach. Konsultant tego typu powinien uważać, aby nie zdobyć reputacji kogoś, kto próbuje stosować ten sam standardowy pakiet dla każdego problemu przedstawionego przez klienta.

Niektórzy konsultanci dostarczają systemy nie jako główny produkt, ale jako narzędzie wykorzystywane do radzenia sobie z określonymi aspektami istniejącego problemu (np. system kontroli produkcji w projekcie restrukturyzacji zakładu produkcyjnego).

PODEJŚCIA DO ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW ORGANIZACYJNYCH I DO ZMIAN ORGANIZACYJNYCH

W tym przypadku konsultant definiuje swoje usługi jako metodologiczne podejście do identyfikacji problemów w organizacji klienta i do pomagania klientom w planowaniu i wdrażaniu zmian. Nacisk jest kładziony nie na naturę problemu, treść i wyniki końcowe zadania, ale na efektywną metodologię procesu oraz na fakt, że klient osobiście będzie w stanie przyswoić metodologię diagnozowania i rozwiązywania problemów oraz zarządzania zmianami organizacyjnymi w przyszłości.

Metoda staje się oferowanym produktem. Może to być metoda, której opis jest konkretny i dostatecznie przekonywający, aby klient zrozumiał, co będzie działo się w trakcie realizacji zadania, albo rozważył, czy jest przygotowany na kupno takiego podejścia i wykorzystanie go we współpracy z konsultantem. Jeżeli jednak podejście konsultanta nie ma określonej struktury i nie może być opisane w łatwy sposób, konsultant będzie kształtował swój wizerunek jako odnoszącego sukcesy i wiarygodnego specjalisty do rozwiązywania problemów i agenta zmian.

W przypadku ekstremalnym firma konsultingowa może podkreślić, tak jak zrobił to William Altier: „cieszymy się, że nie znamy twojego biznesu”.[1] Będzie to strategia różniąca się zdecydowanie od strategii opartej na szczegółowej znajomości konkretnego sektora lub dziedziny funkcjonalnej.

USŁUGI SEKTOROWE

Wybierając specjalizację sektorową, konsultant ma duże szanse na przyjęcie go przez dany sektor jako „członka rodziny”, szczególnie jeśli posiada doskonałą wiedzę z zakresu sektora i dobre układy z kluczowymi osobistościami. Z drugiej strony, ograniczanie usług firmy do jednego sektora może być zbyt restrykcyjne i ryzykowne z powodu wąskiej bazy kontrahentów, potencjalnych konfliktów interesów i kwestii poufności – i prowadzić do przejmowania utartych wzorców.

USŁUGI KOMPLEMENTARNE

Czytelnik wie z rozdziału 1 i 2, że firmy w ramach różnych profesji mogą wyjść poza ramy swoich zasadniczych dziedzin i zacząć świadczyć usługi dodatkowe z dwóch głównych powodów:

• aby służyć klientom lepiej, oferując bardziej kompletny i zintegrowany pakiet usług;
• aby rozwinąć biznes przez zdobycie nowych rynków w dziedzinach dotychczas obsługiwanych przez inne firmy lub w szarych strefach, które są zwykle szerokimi dziedzinami na granicy różnych branż.

Usługi, takie jak szkolenia i edukacja, informacja biznesowa, przetwarzanie danych, badania rynkowe, zarządzanie projektem, zarządzanie pośrednie i wiele innych, są oferowane przez coraz więcej firm, których podstawową dziedziną działalności był konsulting zarządczy. W tych przypadkach należy starannie rozważyć koordynację z działalnością konsultingową:

• czy konsulting, szkolenia, informacja i inne usługi wspierają i uzupełniają się wzajemnie?
• czy stanowią one zintegrowany pakiet usług podnoszący wartość wsparcia zapewnianego klientom?
• czy firma konsultingowa jest bardziej skuteczna, ponieważ świadczy inne usługi oprócz konkretnego konsultingu?
• czy wiarygodność firmy i jakość usług zyskają czy stracą?

TWÓJ SPECJALNY PRODUKT

Definiując portfel usług firmy, niektórzy konsultanci uznali za wskazane opracować i zaoferować klientom produkt specjalny, odmienny niż usługi i produkty dostępne od innych konsultantów. Łatwo zauważyć, że taki specjalny produkt (pakiet szkoleniowy, metodologia diagnozowania biznesu, system informatyczny czy inny) może stanowić zdecydowaną przewagę konkurencyjną konsultanta, jeśli odpowiada potrzebom danego klienta oraz jeśli konsultant odniesie sukces w zakresie marketingu tego produktu.

Tego typu produkt specjalny, podkreśla się, musi różnić się znacząco od porównywalnych produktów oferowanych przez innych konsultantów, musi również być lepszy. Różnica musi być rzeczywista, nie fikcyjna. Niezbyt profesjonalna jest próba oczarowania klienta poprzez używanie wyszukanych nazw w marketingu usług konsultingowych, szczególnie jeśli usługi te nie oferują nic ponadto, co proponują inni konsultanci.

INNOWACJA PRODUKTU

Tak jak każdy inny produkt, usługa konsultingowa ma swój cykl życia; przechodzi przez etapy projektu i opracowania, testowania, wprowadzania na rynek, rozwoju, dojrzałości, nasycenia rynku i obumarcia. Niektóre usługi stają się nieaktualne i muszą być wycofywane wcześniej niż inne. W miarę możliwości podczas planowania strategii konsultant powinien przeanalizować cykl życia swoich szczególnych usług w celu uniknięcia ich dezaktualizacji i powinien być przygotowany na zmianę istniejących usług czy wprowadzenie nowych w odpowiednim momencie.

Praktyczne podejście polega na zaklasyfikowaniu usług w grupy przy użyciu kryteriów takich, jak wkład usługi w dochody firmy, stopa wzrostu usługi, przewidywane przyszłe zapotrzebowanie lub koszt związany z opracowaniem i marketingiem danej usługi. Można tu wykorzystać różne metody analizy strategicznej. Analiza ujawni na przykład:

• usługi, które nie mogą już się rozwijać, ale wciąż generują znaczną część całkowitych dochodów;
• usługi, które rozwijają się gwałtownie, aczkolwiek ich relatywne znaczenie dla całkowitych dochodów firmy pozostaje małe;
• usługi, które przeżywają stagnację na określonych rynkach, lecz jest na nie zapotrzebowanie na innych rynkach;
• usługi, które można z łatwością przeprojektować i dostosować do nowych rynków (grup klientów, sektorów, krajów itp.);
• usługi, w przypadku których koszt marketingu jest nadmiernie wysoki;
• rutynowe usługi, które stały się dość standardowe i można powierzyć ich świadczenie młodszym konsultantom;
• usługi, które stwarzają możliwości rozwijania nowych kompetencji i wkraczania na nowe rynki.

Ramka 24.1. Czy konsultanci mogliby przeżyć bez dziwactw?

Dla magazynów biznesowych i innych obserwatorów sceny konsultingowej obecny konsulting jest prawie jednoznaczny z dziwactwem. Konsultanci są postrzegani i krytykowani jako główna siła stojąca za kreowaniem, wykorzystywaniem i nadużywaniem dziwactw w zakresie zarządzania. „Konsultanci zawsze odgrywali rolę twórców dziwactw,... ale od lat siedemdziesiątych wypracowywali nadgodziny, wymyślając coraz to nowe dziwactwa” (Business Week, 20 stycznia 1986). I siedem lat później: „Serfowanie po dziwactwach – ujeżdżanie grzbietu najnowszego panaceum i zeskakiwanie w odpowiednim momencie, aby dosiąść nowego – to największy biznes ostatnich dwudziestu lat” (Sloan Management Review, lato 1993) oraz: „mamy nowe menu w Restauracji Konsultantów. Dobra stara zupa z Całkowitego Zarządzania Jakością oraz pasztecik z Zarządzania Zmianami już nie są daniem dnia. Być może życzą sobie państwo spróbować nieco Zmian Inżynieryjnych Procesów Biznesowych?” (Management Today, sierpień 1993).

Dziwactwo zarządcze może być na początku specjalnym produktem oferowanym przez jednego konsultanta, który nagle zamienia się w popularną i wysoce poszukiwaną technikę. Czym jednak jest takie dziwactwo? Gadgetem, nieodpowiedzialną obietnicą i powierzchownym podejściem czy też być może nową praktyczną i pożyteczną metodą, której popularność przekroczyła wszelkie oczekiwania? Wydawałoby się, że wzloty i upadki dziwactw zarządczych wynikają w równym stopniu z nastawienia klientów do zmian, co z wyobraźni konsultantów i agresywnego marketingu. „Wielu amerykańskich menedżerów wydaje się obecnie chętnych do zaakceptowania jakiejkolwiek koncepcji, która obiecuje szybkie rozwiązanie ich problemów” (Business Week, 20 stycznia 1986). Jako że biznes amerykański wyznacza tonację, menedżerowie w innych krajach szybko przejmują pałeczkę.

Jeżeli klient szuka dziwactwa, a konsultant zgodzi się je mu zapewnić, po to jedynie, aby uniknąć prawdziwego problemu i zadowolić klienta, można wtedy mówić o nadużyciu. Jest to zachowanie nieprofesjonalne. Jeżeli modna metoda pomaga obudzić letargiczny zarząd i stymuluje prawdziwą poprawę, dziwactwo takie odgrywa z pewnością pożyteczną rolę. Być może zarządy i praktycy biznesu potrzebują okresowej dawki (ale nie przedawkowania) dziwactw stymulujących ich myślenie i zmiany. Być może wpływ wielu dziwactw zarządczych jest bardziej psychologiczny niż techniczny. Jaką twoja firma stosuje strategię w odniesieniu do dziwactw konsultingowych i zarządczych?

STRATEGIA BADAŃ

Pojawia się również pytanie, jakie badania powinna prowadzić organizacja konsultingowa na własny użytek, szczególnie w celu poprawy i aktualizacji własnych usług oraz rozwijania nowych kompetencji i usług. W wielu firmach konsultingowych bardziej doświadczeni profesjonaliści są zajęci negocjowaniem i przygotowywaniem nowych projektów, podczas gdy konsultanci operacyjni są zajęci obsługiwaniem klientów. Niewiele się robi w kierunku badań i rozwoju nowych produktów. Dlatego niektórzy wybitni naukowcy są w stanie z powodzeniem konkurować z konsultantami: opierając swoje porady na badaniach, są w stanie zaproponować nowe produkty, które zwracają uwagę społeczności biznesowej ponad wszelkie oczekiwania.

Każda firma konsultingowa musi zdecydować, czy będzie prowadzić badania w kierunku rozwoju produktu i metodologii, a jeśli nie, jak zamierza nabyć nową wiedzę, bez której żadna innowacja nie jest możliwa. Niektóre duże i średnie firmy konsultingowe zdecydowały się prowadzić własne badania, ukierunkowane głównie, ale nie wyłącznie, na opracowanie nowych usług. Inną poważną korzyścią, którą sporo firm konsultingowych już wyciągnęło z badań, jest zademonstrowanie głębokiej znajomości sceny biznesu i zarządzania i gotowości firmy do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem z szeroką publicznością.

Indywidualni konsultanci i małe firmy są w innej sytuacji; ich ograniczone zasoby nie pozwalają na zajmowanie się poważnymi badaniami. W ich zasięgu znajdują się małe i konkretne projekty. Poza tym mogą oni być zorientowani na bieżąco w kwestii badań prowadzonych przez uniwersytety i instytuty zarządzania oraz uczestniczyć w warsztatach poświęconych metodom i rezultatom najświeższych badań. Wspólne badania prowadzone przez kilka firm konsultingowych oraz badania organizowane przez stowarzyszenia konsultantów na rzecz ich członków są niedoceniane i powinny stać się bardziej popularne.

Decydując się na prowadzenie badań, firma konsultingowa staje przed pytaniem o związki badań z jej praktyczną działalnością. Projekty badawcze i zespoły odseparowane od bieżących prac na rzecz klientów nie wydają się rozwiązaniem najbardziej efektywnym. Lepsze rezultaty można osiągnąć z badań prowadzonych na podstawie prac wykonywanych dla klientów, którzy wykorzystują te badania zarówno jako źródło informacji, jak i dla celów testowania i stosowania ich wyników. Należy jednak poczynić przygotowania organizacyjne, czasowe i finansowe, jeżeli cel badań ma być realizowany i osiągnięty równolegle z celami operacyjnymi. Bez odpowiednich aranżacji nierealistyczne byłoby oczekiwanie, że konsultanci operacyjni znajdą czas i energię na badania.

PODSTAWOWE KOMPETENCJE FIRMY

Wybierając produkty i usługi, warto przyjrzeć im się z perspektywy podstawowych kompetencji firmy. Podstawowe kompetencje są definiowane przez dziedziny działalności (czyli tematy, metody interwencji, sektory, specjalne umiejętności i inne), odnośnie do których firma posiada doskonałą wiedzę i know-how, zatrudnia dostateczną liczbę dobrze przeszkolonych profesjonalistów, zdobywa na bieżąco wiedzę na temat najnowszych osiągnięć i bez większych trudności podejmuje się różnych zadań, obsługując szeroką gamę klientów. Zamiast prowadzenia marketingu określonego specjalnego produktu, firma prowadzi marketing swoich kompetencji w zakresie wykonywania określonych działań. Skoncentruje wtedy swoją ofertę usług na określonej dziedzinie podstawowych kompetencji, nie próbując rozszerzać jej na dziedziny, w których nie czuje się dostatecznie mocna. Jeśli istnieje zapotrzebowanie na pracę poza ramami podstawowych kompetencji (z zasady w przypadku skomplikowanych zadań), zamiast improwizować lub wykonywać pracę o nie najwyższej jakości, firma zwróci się do podwykonawcy, podzieli zadania z partnerem lub wykorzysta inną dogodną formułę. Firma postrzegana jako wysoce kompetentna w zakresie określonych usług nie zepsuje sobie reputacji amatorszczyzną w innych dziedzinach.

Koncepcja podstawowych kompetencji nie musi być statyczna. Kompetencje te mogą zmieniać się wraz ze zmianą doświadczeń czy też w rezultacie zmian w strukturze profesjonalnej kadry pracowników. Poziom kompetencji może podnieść się na skutek rozwoju pracowników, ale może również obniżyć się z powodu inercji, braku dynamizmu i słabej polityki personalnej.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG