STRATEGIA FIRMY KONSULTINGOWEJ

W rozdziale 12 udowodniliśmy, że zarządzanie strategiczne jest jedną z głównych dziedzin, w ramach których konsultanci zajmujący się zarządzaniem pracują ze swoimi klientami. Dlatego też wielu konsultantów zna dobrze koncepcję strategii oraz technik strategicznego planowania i zarządzania. W tym rozdziale zastanowimy się nad pytaniem, w jaki sposób podejście strategiczne można wykorzystać w zarządzaniu firmami konsultingowymi.

24.1. PODEJŚCIE STRATEGICZNE

Podejście strategiczne jest usprawiedliwione, jeśli istnieje ku niemu potrzeba, a nie ponieważ stało się modne. W przeszłości większość konsultantów nie kierowała się konkretną strategią, próbując reagować na każdą okazję i każdy przejaw zainteresowania ze strony potencjalnych klientów. Obecnie jest inaczej. Coraz większa liczba konsultantów zdaje sobie sprawę z tego, że nie może być wszystkim dla wszystkich klientów oraz że ma większą szansę na uzyskanie zlecenia, oferując unikatowe usługi lub obsługując segment rynkowy, w ramach którego osiąga lepsze wyniki niż inni konsultanci. Odnoszące sukces firmy konsultingowe zachowują się w coraz większym stopniu jak strategowie, nawet jeśli pojęcie „strategia” nie zawsze jest używane.

CELE I ZAMIERZENIA

Tak jak w przypadku innych firm komercyjnych i organizacji, strategia w konsultingu polega na obraniu drogi, która prowadzi od jednego stanu (teraźniejszość) do innego (przyszłość). Punkt wyjścia jest znany lub może zostać zdefiniowany za pomocą oceny aktualnej pozycji, zasobów i możliwości konsultanta. Nie jest to zadanie trudne, jeśli istnieje wola dostrzeżenia rzeczywistości takiej, jaka jest, a nie przez pryzmat różowych okularów.

Przyszłość to już inna sprawa. Podstawowe pytania, na które należy odpowiedzieć, brzmią: co chcemy osiągnąć, co jest naszym podstawowym celem i kiedy mamy zamiar osiągnąć ten cel? Na tego typu pytania nie można znaleźć odpowiedzi, wykonując prace analityczne i stosując ekstrapolację przeszłych trendów. Ekstrapolacja może być bardzo myląca, jeżeli środowisko i rynki zmieniają się w dużym tempie. Potrzebna jest wizja przyszłości, czyli coś innego niż ocena i projekcja zapotrzebowania i możliwości; mówimy tu o koncepcji konsultanta dotyczącej tego, jak firma powinna wyglądać w przyszłości. Jest to odzwierciedlenie nie tylko ambicji i wyobrażeń, ale również realistyczna ocena możliwości oraz mocnych i słabych stron firmy.

Dwa wymiary konsultingu omówione w poprzednim rozdziale muszą zostać wzięte pod uwagę przy podejmowaniu decyzji odnośnie do tego, czym ma być firma konsultingowa w przyszłości. Po pierwsze, firma konsultingowa musi określić swoje cele i zamierzenia z profesjonalnego punktu widzenia, szukając odpowiedzi na następujące pytania:

• Jaką chcemy być firmą profesjonalną?
• Jaka będzie nasza kultura, filozofia konsultingowa oraz rola w rozwiązywaniu problemów klientów, pomaganiu im w osiąganiu wysokich wyników, oraz rozwijaniu ich umiejętności w zakresie uczenia się i rozwiązywania problemów?
• Czy chcemy zostać liderem w kryteriach technicznych, czyli konsultantami, którzy zawsze znają na bieżąco i wyprzedzają rozwój technologii i metod zarządzania, którzy pierwsi oferują nowe informacje i nowe usługi swoim klientom?
• Czy ograniczamy się ściśle do konsultingu w zakresie zarządzania, czy poszerzamy gamę oferowanych usług? Jakie usługi powinniśmy dodać do naszej oferty, aby stać się bardziej użytecznymi dla klientów?
• Jakie nowe usługi jesteśmy w stanie dodać do naszego portfela bez utraty tożsamości i wkraczania w dziedziny spoza zakresu naszych kompetencji?

Drugi wymiar strategiczny to wymiar działań biznesowych. Kluczowe pytania w tym zakresie są następujące:

• Co nasza firma konsultingowa chce osiągnąć jako firma komercyjna?
• Czy nasza strategia powinna zapewniać jedynie przetrwanie, umiarkowany rozwój czy gwałtowną ekspansję firmy?
• Jaką pozycję na rynku usług konsultingowych chcemy osiągnąć?
• Jakie dochody i zyski chcemy osiągnąć?
• Jaka powinna być siła finansowa i niezależność naszej firmy?

Nie można przecenić zgodności tych dwóch wymiarów. Koncentrując się jedynie na celach komercyjnych, zabijamy firmę pod względem profesjonalnym. Ignorując biznesową stronę strategii, zagrażamy zdrowiu finansowemu firmy, przez co proponowane strategie profesjonalne mogą stać się niewykonalne.

PRZEWAGA KONKURENCYJNA

Podejście strategiczne pomaga uzyskać przewagę konkurencyjną nad innymi dostawcami usług konsultingowych. Fundamentalne pytanie brzmi: co stanowi o naszej przewadze konkurencyjnej lub – dlaczego klient zwróci się właśnie do nas, a nie do innych konsultantów? Powodem może być specjalna ekspertyza techniczna, unikatowy produkt nieosiągalny gdzie indziej, szeroka gama ekspertyzy interdyscyplinarnej wymaganej do realizacji złożonych projektów biznesowych, dogłębna znajomość sektora przemysłowego, szybkość i rzetelność świadczenia usług, niskie stawki, dobra reputacja i kontakty w agencjach sektora publicznego lub też doskonałe relacje z istniejącymi klientami.

Prawdą jest, że nie każdy konsultant może stać się guru, ale większość klientów nie potrzebuje guru. Potrzeby klientów reprezentują różne poziomy zaawansowania, złożoności i nowości, a rynek konsultingowy oferuje szeroką gamę różnorodnych możliwości. Jednakże liczba konsultantów konkurujących o te wszystkie możliwości ciągle rośnie. Sami klienci również konkurują coraz silniej ze swoimi konsultantami, opanowując umiejętności zarządzania technicznego, analitycznego i zarządzania zmianami w dziedzinach, które do niedawna były kluczowymi dziedzinami interwencji konsultanta.

Dlatego odnoszący sukcesy konsultant, który jest zadowolony ze swoich aktualnych osiągnięć i dużych szans na uzyskanie dobrych zleceń, jest prawdopodobnie bardzo bliski utraty przewagi konkurencyjnej. Sukces może być najgorszym wrogiem konsultanta. Podczas gdy jeden konsultant cieszy się swoją pozycją lidera i dotychczasowymi sukcesami, inny prawdopodobnie ciężko pracuje nad czymś nowym, aby udowodnić, że może działać lepiej i skuteczniej niż ten pierwszy. Na nic zdadzą się wówczas uprzywilejowane układy z istniejącymi klientami. Klienci sami są podmiotem konkurencji i nie mogą pozwolić sobie na luksus zatrudniania konsultantów, których metody pracy stają się przestarzałe, nawet jeśli w przeszłości czerpali pełną satysfakcję ze współpracy z nimi.

W konsultingu należy umieć dokonać szczerej oceny w kwestii, czy ma się jakąkolwiek przewagę konkurencyjną. Możesz czuć, że jesteś dobry, nawet bardzo dobry, ale czy jesteś lepszy niż twoi konkurenci? Jeżeli dojdziesz do wniosku, że posiadasz dziś konkretną przewagę konkurencyjną, następne pytanie powinno brzmieć: jak bardzo jest ona solidna i jak długo będzie trwać? Jak możesz ją utrzymać lub zwiększyć? Jeżeli nie posiadasz przewagi konkurencyjnej, być może powinieneś pomyśleć o jej zdobyciu. W jaki sposób? Będzie to oczywiście zależeć od wielu czynników i nie ma na to jednolitej recepty. Nie ma jednak również ograniczeń dla wyobraźni i innowacji. Nie każdy odniesie sukces, ale każdy może próbować. W końcu to właśnie w ten sposób rozwija się konsulting – nie poprzez wspaniałe projekty obejmujące całą profesję, ale przez niezliczone indywidualne wysiłki małych i dużych firm, mające na celu oferowanie nowych i lepszych usług klientom.

STRATEGIA I OPERACJE

Od dłuższego czasu toczy się debata na temat znaczenia konceptu „strategii” w momencie stosowania go w odniesieniu do organizacji biznesowej. Czy strategiczny równa się długoterminowy? Czy wybór strategiczny to wybór mający poważny wpływ na charakter i kształt biznesu? Czy możemy mówić o strategii, jeśli wybór jest ograniczony i istnieje tylko jedna realna droga?

W naszym rozumieniu decyzje strategiczne firmy konsultingowej to decyzje, które będą miały znaczący wpływ na kształt i profil firmy zarówno pod względem profesjonalnym, jak i komercyjnym. Łatwo zauważyć, że tego typu decyzji nie można oddzielić od codziennych działań. Jeżeli konsultant, który nigdy wcześniej nie pracował dla sektora transportu, zgadza się wykonać pierwsze zadanie dla przedsiębiorstwa transportu drogowego, może to być coś więcej niż prosta decyzja operacyjna. Okaże się ona decyzją strategiczną, jeśli pociągnie za sobą kolejną pracę dla tego samego klienta oraz jeśli inne firmy z sektora transportu zaczną zgłaszać się z prośbą o poradę. Decyzja operacyjna może zawierać element decyzji strategicznej.

W którym momencie możemy powiedzieć, że decyzja operacyjna stała się decyzją strategiczną? Trudno jest na to odpowiedzieć w kontekście ogólnym. Jednakże każda firma konsultingowa musi być wyczulona na tę kwestię. Jeśli nie, może paść ofiarą własnego wyboru, dokonanego nieświadomie czy nawet niechętnie, po prostu dlatego, że nikt nie monitorował przesunięcia sektorowego lub funkcjonalnego punktu skupienia zadań operacyjnych.

Jeśli strategicznego wyboru dokonuje zarząd firmy, bardzo ważne jest przełożenie go na decyzje marketingowe i operacyjne. Nowi klienci, nowe usługi, inny charakter pracy dla istniejących klientów, nowe metody interwencji, znaczna poprawa jakości, zmiany w publicznym wizerunku firmy – to wszystko zmiany strategiczne wymagające zmian w marketingu i operacjach. Zmiana strategiczna bez zmian operacyjnych nie ma racji bytu.

ELASTYCZNOŚĆ W PODEJŚCIU STRATEGICZNYM

Jedynie doświadczenie może wykazać, czy strategia została wybrana odpowiednio. Inny konsultant, przedstawiciel konkurencji, mógł zaoferować te same nowe usługi i odniósł większy sukces w zakresie marketingu i świadczenia danych usług. Zarówno wybór twój, jak i konkurencji był właściwy w momencie jego dokonywania, lecz konkurencja odniosła większy sukces w zakresie wdrażania swojej strategii. Musisz zrewidować swoją strategię, starając się od tej chwili wziąć pod uwagę osiągnięcia konkurencji.

Jednakże głównym powodem elastyczności w definiowaniu i przedefiniowywaniu strategii nie są błędy zarządu czy sukcesy konkurencji, ale zmiany w środowisku biznesu. Konsulting zarządczy straci swoje znaczenie, jeśli nie będzie odzwierciedlał zmian technologicznych, rynkowych, finansowych, legislacyjnych, w polityce krajowej i międzynarodowej oraz innych istotnych zmian mających wpływ na interesy klientów. Strategia konsultingowa musi uwzględniać, a jeszcze lepiej – przewidywać te zmiany. W sytuacji, kiedy rynki finansowe stały się międzynarodowe i nawet mniejsze firmy mogą myśleć o pożyczaniu na międzynarodowym rynku pieniężnym, strategia finansowa firmy konsultingowej nie może ograniczać się jedynie do krajowego rynku finansowego.

Potrzeba elastyczności i wyobraźni w definiowaniu i przedefiniowywaniu strategii konsultingowej nie może zostać przeceniona. Strategia nigdy nie powinna stać się kaftanem bezpieczeństwa, hamującym innowacje i przedsiębiorczość. Firma konsultingowa mogła określić swoją specjalizację i metody interwencji z ogromną starannością i precyzją, nie powinno to jednak przeszkadzać profesjonalistom wykonującym określone zadania w zwracaniu uwagi na nowe rodzaje problemów i możliwości, przed którymi stają ich klienci. Dynamiczne firmy konsultingowe zawsze zachęcały swoich pracowników do myślenia o możliwościach interwencji w nowych dziedzinach i przedstawiania nowych sugestii w zakresie radzenia sobie ze starymi problemami. Związek między długoterminowymi wyborami strategicznymi a potrzebą elastyczności i innowacji może być kruchy i trudny do monitorowania (przypomnijmy sobie „myśliwych” i „farmerów” z ramki 23.2), żadna jednak firma konsultingowa nie powinna go ignorować.

Co więcej, przyjęcie podejścia strategicznego nie oznacza, że konsultant musi poświęcić się ciężkim, czasochłonnym i prawdopodobnie niezbyt praktycznym ocenom strategicznym i planom metodologicznym. Nie ma sensu określać ilościowo czegoś, czego nie jesteśmy w stanie określić ilościowo. „Lekkie” i elastyczne podejście do planowania i zarządzania strategicznego jest nie tylko bardziej efektywne, ale jednocześnie jedyne, które ma szansę wykorzystania w praktyce w profesjonalnej firmie usługowej.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG