PODSTAWY ZARZĄDZANIA FIRMĄ KONSULTINGOWĄ

23.3. ZARZĄDZANIE PROFESJONALNYM BIZNESEM

            Konsulting zarządczy jest biznesem i jako taki musi być traktowany we wszystkich przypadkach, w których niezależne usługi są oferowane klientom za opłatą oraz w których firma musi sprzedawać usługi i finansować swoje istnienie i rozwój z własnych dochodów. Odnosi się to do ogromnej większości konsultantów w warunkach gospodarki rynkowej oraz w krajach przechodzących z gospodarki nakazowo-rozdzielczej do gospodarki rynkowej. Wewnętrzne i subwencjonowane usługi konsultingowe stanowią wyjątek i nie wszystkie zasady zarządzania biznesem znajdą w ich przypadku zastosowanie. Jednak z drugiej strony mogą one wynieść spore korzyści z faktu, że ich struktura i sposób zarządzania przypomina „quasi-biznes”.

UZNANIE KONSULTINGU ZA BIZNES

            Nie zawsze łatwo jest nazwać coś po imieniu. Przez wiele lat firmy profesjonalne nie chciały być postrzegane jako „biznes”, a nawet w obecnych czasach niektórzy profesjonaliści czują się nieswojo, „sprzedając” swoje usługi i omawiając honoraria, bo uważają to za nieprofesjonalne i poniżej ich godności. Jak wyraził to jeden z praktyków, konsultant jest często „rozdarty między profesjonalizmem i komercją”.

            Jednakże usługi profesjonalne muszą znaleźć kupca (klienta), który jest w stanie i jest przygotowany zapłacić za nie odpowiednią cenę. Dla usług profesjonalnych istnieje mniej więcej rozwinięty i strukturalny rynek, a konkurencja między profesjonalistami jest coraz powszechniej postrzegana nie tylko jako normalna i akceptowalna, ale również jako konieczna i korzystna dla klientów. Marketing usług profesjonalnych uległ spektakularnym zmianom w ciągu ostatnich dwudziestu lat, a w wielu krajach istnieje prawdopodobieństwo wystąpienia dalszych zmian w najbliższych latach.

            Tak jak w przypadku każdego innego biznesu, profesjonalna firma konsultingowa może i powinna osiągać zyski. Ich poziom będzie zależał od wielu zmiennych. Niektóre z nich nie zależą od firmy (np. ogólny popyt na usługi profesjonalne), natomiast inne mogą być przez nią kontrolowane (np. unikatowość i jakość świadczonych usług, umiejętności marketingowe, skuteczność operacji). Planowanie zysków i decyzje w kwestii ich wykorzystania są bardzo ważne dla każdej firmy konsultingowej, która chce mieć zdrową sytuację finansową, odpowiednio nagradzać swoich ludzi i dysponować odpowiednimi zasobami dla dalszego rozwoju.

WŁASNOŚĆ

            Większość firm konsultingowych jest własnością samych konsultantów. W konsultingu mamy do czynienia z kilkoma prawnymi formami własności, które opiszemy w rozdziale 30. Niekoniecznie jednak wszyscy konsultanci pracujący w danej firmie są jej współwłaścicielami. Zwykle istnieje grupa partnerów, którzy współposiadają firmę oraz grupa konsultantów, którzy pracują dla firmy jako pracownicy zatrudniani za pensję i nie mający udziału w jej własności.

INTENSYWNOŚĆ ELEMENTU LUDZKIEGO

            Biznes konsultingowy cechuje intensywny element ludzki, wymaga on natomiast relatywnie niskiego kapitału. Wszystko, czego potrzebuje nowy przedstawiciel tej profesji, to niewielki kapitał inwestycyjny niezbędny do pokrycia kosztów utrzymania i innych wydatków przed rozpoczęciem gromadzenia honorariów w sposób regularny. Konsultant może nawet pożyczyć te pieniądze i rozpocząć działalność w domu, bez konieczności wynajmowania drogiej powierzchni biurowej. Wielu indywidualnych konsultantów w ten sposób rozpoczynało działalność, nawet jeśli wymagało to pewnych osobistych poświęceń.

            Znaczenie elementu ludzkiego w konsultingu wpływa na wszystkie dziedziny zarządzania biznesem konsultingowym. Pracownicy stanowią główne aktywa firmy, mimo że nie mają oni żadnej wartości z czysto księgowego punktu widzenia, a banki nie uznałyby tych aktywów za dodatkowe gwarancje. Koszt pracowników jest zwykle wysoki w kryteriach bezwzględnych i może przekroczyć 60-65 procent całkowitego kosztu usług. Produktywność i motywacja pracowników oraz inwestycje w ich dalszy rozwój są fundamentalnymi kwestiami ekonomii firmy.

Zmiana produktu, czyli wycofanie starych i wprowadzenie nowych usług, jest w przypadku konsultingu dużo łatwiejsza niż w przypadku biznesu kapitałochłonnego. Wiele firm konsultingowych wykorzystało tę przewagę, przyjmując nowy portfel usług dla nowych możliwości rynkowych oraz podnosząc swoją rentowność poprzez oferowanie nowych i bardziej zaawansowanych usług.

Jednakże w obecnych czasach konsulting zarządczy staje się coraz bardziej kapitałochłonny. Konsultanci muszą inwestować więcej w technologię informatyczną i związany z nią rozwój umiejętności pracowników. Tempo zmian zachodzących w technologii informatycznej szybko przekreśla wartość inwestycji, zmuszając w ten sposób firmę do odpisania tych wydatków w ciągu dwóch lub trzech lat, co powoduje dalsze inwestycje.

MODEL ZYSKÓW DLA FIRM KONSULTINGOWYCH

            Podstawowe zagadnienia ekonomii firm konsultingowych odzwierciedla model zysków opracowany przez Davida Maistera i stosowany przez Stowarzyszenie Firm Konsultingu Zarządczego (ACME) w jego rocznych przeglądach wyników ekonomicznych branży.[3] Model zysków jest wariantem tradycyjnego wzoru Duponta dla firm przemysłowych, rozbijającego ogólne dane na wskaźniki analityczne. „Zwrot z kapitału akcyjnego” jest zastąpiony „zyskiem na partnera”, a wzór wygląda w następujący sposób:

Zyski                           Zyski                           Honoraria                    Konsultanci

--------                       =          --------                       x          ------------      x          ---------------

Partnerzy                     Honoraria                    Konsultanci                  Partnerzy

(Rentowność)              (Marża)                       (Produktywność)         (Równowaga)

Zrozumienie tego wzoru pozwala zarządom firm skoncentrować się na konkretnych czynnikach warunkujących poziom wyników działalności firmy oraz zarządzanie zależnościami między tymi czynnikami.

RÓWNOWAGA

            Równowaga („zwiększenie środków potrzebnych dla osiągnięcia danego celu” to jeden z podstawowych konceptów leżących u podstaw struktury i operacji firmy profesjonalnej. Ogólna zasada jest prosta: równowagę uzyskuje się, zatrudniając określoną liczbę (mniej doświadczonych i niżej opłacanych) młodszych pracowników na każdego (bardziej doświadczonego i wyżej opłacanego) starszego pracownika. W większości przypadków starsi profesjonaliści będą współwłaścicielami firmy (partnerami), natomiast młodzi będą zatrudnieni w firmie za pensję. Równowaga zakłada racjonalny i skuteczny podział zadań: seniorzy są odpowiedzialni głównie za zdobywanie zleceń i zarządzanie nimi, natomiast juniorzy są odpowiedzialni za realizację zadań u klienta pod kontrolą starszych kolegów i przy ich pomocy.

Ramka 23.1. Równowaga i rentowność

Zależność między równowagą a rentownością może być zilustrowana wieloma różnymi przykładami.

1.      W danej jednostce konsultingowej jeden partner „zrównoważył się” czterema konsultantami operacyjnymi. Całkowity dochód wynosi 600 000 $, czyli 120 000 $ na konsultanta (włącznie z partnerem), podczas gdy ich pensje wynoszą 450 000 $, z czego 130 000 $ zarabia partner, a 80 000 $ każdy konsultant operacyjny (zignorujmy koszty ogólne i inne wydatki). Jeżeli partner jest w stanie wykorzystać jeszcze jednego konsultanta operacyjnego, zwiększając w ten sposób równowagę z 4:1 do 5:1, nowa suma będzie wynosić 720 000 $. Zarobki konsultantów pozostają niezmienione, natomiast całkowity zysk, czyli zysk na partnera, zwiększa się ze 150 000 $ do 190 000 $, czyli o 26,6 procent.

2.      Załóżmy, że aby prowadzić i nadzorować piątego konsultanta, partner będzie musiał zmienić swoją alokację czasu. Zamiast wykonywania 40 procent pracy fakturowanej i 60 procent pracy niefakturowanej, będzie on wykonywał 30 procent pracy fakturowanej i 70 procent niefakturowanej. Jego fakturowanie osobiste spadnie wtedy ze 120 000 $ do 90 000 $, czyli o 25 procent, a całkowity zysk zwiększy się jedynie o 10 000 $ (ze 150 000 $ do 160 000 $), czyli o 6,6 procent. Zysk na jednego konsultanta zmniejszy się z 30 000 $ do 26 600 $, czyli o 11 procent, mimo że całkowity rozmiar biznesu zwiększył się o 15 procent.

3.      W innym scenariuszu jednostka opisywana w pkt 1znajdzie nową, lepiej płatną pracę, która będzie jednak wymagała innych kompetencji i struktury zespołu. Z pięciu konsultantów (jeden partner, czterech konsultantów operacyjnych) rozszerzy się na siedmiu poprzez rekrutację jednego partnera i jednego konsultanta operacyjnego. Dwóch nowych konsultantów będzie w stanie dostarczyć 280 000 $, czyli 140 000 $ na konsultanta, podczas gdy ich pensje będą takie same jak w pkt 1, czyli 130 000 $ dla partnera i 80 000 $ dla konsultanta operacyjnego. Dane liczbowe w przypadku tej zrestrukturyzowanej jednostki wykazują nieco większy zysk na konsultanta (31 000 $ zamiast 30 000 $), ale znacznie niższy zysk na partnera (110 000 $ zamiast 150 000 $, czyli 26,6 procent redukcji). Wynika to, mimo wyższych honorariów i zysków na konsultanta, ze zmiany równowagi z 4:1 na 2,5:1.

Czytelnik z pewnością jest w stanie przytoczyć inne scenariusze i ich wpływ na zyski.

            W praktyce zasada równowagi może być stosowana w różny sposób, zależnie od natury świadczonych usług, potrzeb i preferencji klienta, planowania kariery dla firmy i innych czynników. Jednakże odpowiednia czy też optymalna równowaga dla firmy konsultingowej zależy od charakteru świadczonych usług. Bardzo wymagające i odpowiedzialne zadania nie pozwalają na wykorzystanie takiej samej liczby konsultantów młodszych na starszego profesjonalistę, jak w przypadku bardziej rutynowych, standardowych i prostszych pod względem technicznym usług.

            Równowaga ma duży wpływ na rentowność mierzoną według zysków na partnera (patrz: ramka 23.1). Firmy o niższym poziomie stawek i niższych dochodach na konsultanta, ale wyższej równowadze, mogą osiągnąć wyższe zyski na jednego partnera niż firmy, które mają wyższy dochód na jednego konsultanta, ale niższą równowagę.

PRODUKTYWNOŚĆ

            Zwiększenie produktywności oznacza uzyskiwanie od klienta wyższych wynagrodzeń na jednego zatrudnionego konsultanta. Pierwszym sposobem osiągnięcia tego celu jest maksymalizacja wykorzystania czasu pracy – istotny cel wszystkich firm, jednakże niemożliwy do zrealizowania ze względu na prawodawstwo, ograniczenia ludzkie oraz prostą, ale ważną prawdę, że przesadnie długie godziny pracy prowadzą do niższej jakości i spadku wydajności.

            Drugi sposób to pobieranie wyższych opłat za jednostkę czasu przepracowaną z klientem. Nie może to jednak być decyzja arbitralna, jeśli istnieje stawka rynkowa i konkurencja. Wyższe wynagrodzenia można uzyskać, sprzedając nowe, lepsze i bardziej zaawansowane usługi dzięki innowacji, opracowaniu programów, szkoleniom i samokształceniu oraz lepszemu wykorzystaniu know-how i doświadczenia w ramach firmy.

MARŻA

            Marża zysku osiągana przez firmę konsultingową odzwierciedla przede wszystkim poziom produktywności i równowagi. Wyższa produktywność konsultantów i wyższa równowaga generują wyższą marżę. Istnieją jednak pewne koszty dodatkowe związane z administracją, zakupem informacji czy koszty szkoleń i rozwoju, których redukcja może poprawić marżę. Firma konsultingowa musi ocenić, co jest wykonalne i korzystne zarówno krótko, jak i długoterminowo. Oszczędzanie na kosztach szkoleniowych i administracyjnych zwiększy marżę, może jednak zredukować wykorzystanie czasu przez konsultanta (z powodu gorszej administracji) lub poziom stawek (zaniedbano szkolenia, więc kompetencje konsultantów nie zwiększają się).

ROZWÓJ

            Jak wspomnieliśmy wyżej, w biznesie konsultingowym wzrost dochodów na partnera i wzrost rentowności firmy nie zawsze wynika z rozwoju firmy. Istnieją nawet schematy rozwoju, które wpływają negatywnie na rentowność lub przynajmniej nie stymulują jej wzrostu, mimo że całkowite zyski są wyższe (ramka 23.1).

drugiej strony, biznes może być zmuszony rozwijać się z innych powodów (patrz również: podrozdział 24.4):

• aby wzmocnić pozycję rynkową i zdobyć nowe rynki;
• aby opracować bardziej kompletny portfel usług i zatrudnić konsultantów będących w stanie wykonać szerszą gamę kompleksowych zadań;
• aby zapewnić nowe możliwości pracy, rozwój kariery i motywację pracowników.

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ W KONSULTINGU

            Przedsiębiorczość jest sercem każdego biznesu. W firmie konsultingowej pierwszym przedsiębiorcą jest jej założyciel. Jest on osobą, która zdecydowała się skorzystać z życiowej szansy i połączyła przyszłość osobistą z przyszłością nowego biznesu. Chociaż pierwsza inwestycja mogła być skromna pod względem finansowym, zawsze była znaczna z punktu widzenia intelektu i energii.

Ramka 23.2. Myśliwi i farmerzy

            Podejścia do przedsiębiorczości i zarządzania biznesem konsultingowym można przedstawić za pomocą rozróżnienia między „firmami-myśliwymi” i „firmami-farmerami”.

            Firmy-myśliwi próbują maksymalizować przedsiębiorczość swoich członków poprzez zapewnianie maksymalnego możliwego stopnia rozwoju indywidualnego. Zachęcają każdą jednostkę (lub każdą małą grupę) do przystosowywania się do lokalnego rynku. Marketing jest kwestią odpowiedzialności osobistej. Poświęca się spójność firmy (w zakresie usług, rynków i metod) w celu wyciągnięcia korzyści z możliwości lokalnego rynku.

            Aby odnieść sukces, firmy-myśliwi muszą przyciągać, motywować i nagradzać najlepszych przedsiębiorców. Losem jednostki jest wzlot lub upadek, zależnie od wyników jej własnych wysiłków. Nie istnieje żadna strategia centralna – po prostu zabijanie zwierzyny! Punkt skupienia jest krótkoterminowy. Nagradzani są ci, którzy upolują zwierzynę.

            Przedsiębiorczość, elastyczność, umiejętność reagowania oraz łatwego dostosowywania się do zmieniających się potrzeb rynku to potężne zalety w biznesie. Każda firma, która jest w stanie maksymalizować je z powodzeniem, staje się poważnym konkurentem na rynku.

            Firmy-farmerzy (zwane również firmami „jednej firmy”) zbudowane są na podejściu opartym na współpracy; kładą nacisk na systemy biznesowe takie, jak wynagradzanie, zatrudnianie, szkolenie, organizacja i wybór linii usługowych. Budują swój sukces, poważnie inwestując w wybrane dziedziny. Liczy się nie indywidualna praca, ale wkład w ogólny sukces. Jednostce nie może się powieść, chyba że cała organizacja odniesie sukces.

            Firmy-farmerzy wchodzą na nowe rynki (po uprzednim starannym przygotowaniu) „konkretnie albo wcale”. Ich marketing jest bardzo skoncentrowany. Przypomina zorganizowaną, wspólną działalność zespołową. Przedsiębiorczość nie jest kwestią indywidualnych działań czy inicjatywy, lecz funkcją zarządzania całą firmą.

            Firmy, które próbują objąć obie grupy korzyści (indywidualną przedsiębiorczość i strategię kolaboracji), muszą pójść na poważny kompromis w zakresie praktyk zarządzania, co zwykle niesie ze sobą obniżenie wyników działalności.

Źródło: D. Maister: Hunters and farmers rozdział 28: Managing the professional service firm (Nowy Jork, The Free Press, 1993).

            Biznes konsultingowy potrzebuje przedsiębiorczego myślenia i zachowania, nawet jeśli przybiera znaczne rozmiary i przekształca się w firmę partnerską lub zatrudniającą wielu konsultantów. Musi uniknąć przekształcenia się w instytucję biurokratyczną lub badawczą. Konsulting potrzebuje więcej przedsiębiorczego ducha niż rozwijający się biznes w innych sektorach. Wynika to z gwałtownie zmieniających się potrzeb klientów, zmiany kształtu profesji i nasilającej się konkurencji. Każdy konsultant musi jednak mieć szczere chęci oraz szansę dostrzeżenia i skorzystania z takich możliwości.

            Zdefiniowanie konsultantów jako przedsiębiorców jest równie istotne co określenie ich konkretnych ról technicznych czy menedżerskich. Konsultanci będą myśleć i zachowywać się jak przedsiębiorcy, jeśli będą czuć, że tego typu zachowanie jest pożądane i cenione przez firmę. Powinni wiedzieć, co jest uważane za przedsiębiorczość: pozyskiwanie nowych klientów? Większej liczby zadań u istniejących klientów? Sprzedanie większej liczby zleceń, które będą łatwe do zrealizowania? Poszukiwanie innowacyjnych metod pracy? Demonstrowanie, że firma jest w stanie wymyślić nowe podejście do problemu? Podejmowanie inicjatywy w kierunku rozwijania nowych dziedzin konsultingu?

            Konsultanci muszą również wiedzieć, kto w firmie ma myśleć i działać jak przedsiębiorca. Czy jest to domena wspólników? Czy każdy członek firmy, łącznie z nowymi rekrutami, jest zachęcany do myślenia i działania jako relatywnie niezależny przedsiębiorca?

KIEDY KONSULTING NIE JEST BIZNESEM

            Nie wszystkie jednostki konsultingu zarządczego są niezależnymi przedsiębiorstwami. Wewnętrzne jednostki konsultingowe w ramach rządu lub korporacji prywatnych czy publicznych (podrozdział 2.5) oraz większość jednostek konsultingowych w ramach centrów zarządzania lub produktywności w krajach rozwijających się nie może być postrzegana jako niezależny biznes. Niektóre z tych jednostek świadczą usługi konsultingowe za darmo lub za cenę nominalną i nie pobierają pełnych opłat rynkowych. Ich budżety mogą być subsydiowane przez organy nadrzędne lub z innych źródeł.

            Pewne jednostki mogą stanowić konkurencję w stosunku do innych konsultantów, jednakże ich niezależność jest raczej ograniczona w zakresie rekrutacji, wynagradzania i zwalniania pracowników, ustalania stawek konsultingowych czy też rozszerzania lub zawężania zakresu działalności, zmiany portfela usług czy wyboru nowych klientów.

            Nie wszystkie zasady dotyczące zarządzania profesjonalnym biznesem znajdują zastosowanie w tego typu jednostce. Lecz pewne pryncypia można wykorzystać. Wydajność takich jednostek można podnieść, traktując je jako „quasi-biznes”, udzielając im relatywnej autonomii w zakresie podejmowania decyzji, zachęcając je do sprzedawania usług i upewniając się, że ich wyniki są odpowiednio odzwierciedlone w wynagrodzeniach i motywacji pracowników, jak również mają pozytywny wpływ na rozwój danej jednostki.

            Jednostki konsultingu wewnętrznego mogą konkurować z konsultantami zewnętrznymi w zakresie prac, jakie mają być wykonywane w obrębie ich organu nadrzędnego, jednakże jednocześnie mogą być upoważnione do marketingu i sprzedaży swoich usług firmom innym niż macierzysta.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG