PODSTAWY ZARZĄDZANIA FIRMĄ KONSULTINGOWĄ

23.2. ZARZĄDZANIE USŁUGAMI

JAKI RODZAJ PRODUKTU?

Wykazywaliśmy już wielokrotnie, że profesjonalne usługi wytwarzają niematerialne produkty. W przypadku konsultingu produktem jest porada udzielana klientowi. Jeśli mamy do czynienia z wdrożeniem, można powiedzieć, że końcowym produktem jest zmiana, która nastąpiła, oraz udoskonalenia, które zostały osiągnięte w organizacji klienta dzięki interwencji konsultanta.

Tego typu produkt trudno jest określić, zmierzyć i ocenić. Konsultant może mieć pewną koncepcję produktu, podczas gdy pogląd klienta na temat produktu i jego rzeczywistej wartości może być całkowicie inny. W ramach marketingu swoich usług konsultant zasadniczo sprzedaje obietnicę – obietnicę pomocy, która zadowoli klienta. Klienci nie mogą, używając słów Theodoresa Levitta, „zobaczyć, dotknąć, powąchać, spróbować lub sprawdzić” produktu przed podjęciem decyzji o jego kupnie.[2] Muszą szukać surogatów, aby ocenić, czy konsultant jest w stanie dostarczyć to, co obiecał.

Wyjaśnia to znaczącą rolę samooceny, samodyscypliny oraz podejścia etycznego w marketingu i świadczeniu usług konsultingowych. Bardzo często konsultant będzie jedyną osobą zdolną ocenić, jakie usługi powinien w ogóle oferować oraz co może obiecać i zapewnić danemu klientowi.

Istnieją metody ograniczenia niepewności poprzez zwiększenie materialności produktu. Klient może uzyskać dokument zawierający szczegółowy opis sposobu, w jaki biznes zostanie zdiagnozowany, oraz tego, jakie dane zostaną przeanalizowane, jakie porównania przeprowadzone, jakie wskaźniki uzyskane i jakie sugestie opracowane. Konsultant może też oferować system lub procedurę, która będzie dostarczona w standardowej formie lub też z adaptacjami i suplementami. Rola całkowicie lub częściowo standaryzowanych systemów lub procedur wzrosła w konsultingu w ciągu ostatnich dziesięciu do 15 lat. Każda większa firma konsultingowa ma do zaoferowania określone „bardziej materialne” produkty, a niektóre małe firmy zostały stworzone całkowicie wokół jednego lub dwóch własnych systemów. Jednakże kwestia podstawowa pozostaje bez zmian. Każda organizacja klienta jest unikatowa i nie ma pewności, że nawet najdoskonalszy system będzie skuteczny w środowisku klienta.

Określenie, co standaryzować i oddawać na rynek jako produkt standardowy, jest bardzo trudne. Istnieją konsultanci, którzy zepsuli sobie reputację, sprzedając standardowe pakiety klientom, którzy potrzebowali indywidualnego podejścia. Z drugiej jednak strony, jeżeli standardowa metodologia czy system wykorzystany jest elastycznie i z wyobraźnią, może on pomóc podnieść jakość i ograniczyć koszty zarówno konsultantowi, jak i klientowi.

PRACA Z KLIENTAMI

Tworzenie klienteli i zarządzanie nią jest kolejną kluczową kwestią w zarządzaniu profesjonalnym konsultingiem. Bez klientów nie ma konsultingu. Konsultant nie może produkować na zapas, przygotowując się do odpowiedniej dostawy w momencie, gdy pojawi się klient. Faktycznie klient jest bezpośrednim uczestnikiem produkcji usługi. Musi on pomóc konsultantowi zdefiniować zakres porad, dostarczyć potrzebnych informacji, a następnie przyjąć poradę. W konsultingu procesowym to klient „produkuje”, podczas gdy konsultant, jak często się podkreśla, pełni jedynie rolę katalizatora.

Powiązanie między konsultantem a klientem ma charakter wysoce indywidualny. Z każdej strony partnerstwa występuje jedna osoba lub mały zespół. Bez względu na rozmiar i złożoność firmy usług profesjonalnych wysyła ona do klientów indywidualnych ludzi lub nieliczne zespoły w celu podjęcia konkretnych zadań. Większe firmy konsultingowe są w stanie obsłużyć ważniejsze i bardziej złożone projekty oraz wspierać indywidualnych konsultantów kolektywną wiedzą całej firmy, ale nawet duża firma operuje dzięki określonej liczbie indywidualnych zadań realizowanych dla indywidualnych klientów, nie może więc myśleć w kategoriach produkcji masowej lub sprzedaży usług nieznanym klientom poprzez sieć sklepów hurtowych czy detalicznych. Nawet największa firma konsultingowa funkcjonuje jak detalista.

JAKOŚĆ USŁUG

Niematerialność i inne wspomniane wyżej cechy usług profesjonalnych determinują podejście konsultanta do oceny i zapewniania jakości. W ramach profesji czy w ramach jednej firmy jest rzeczą fizycznie niemożliwą odnosić się do niezależnych i całkowicie obiektywnych baz, które pozwoliłyby zmierzyć i ocenić jakość. Z drugiej jednak strony jakość usług jest jedną z podstawowych cech wiążących się z profesjonalnym podejściem. Świadczenie każdemu klientowi usług najwyższej możliwej jakości jest celem samym w sobie, a nie jedynie warunkiem umożliwiającym sprzedaż zadania i otrzymanie za nie zapłaty.

Jako że konsulting jest usługą skoncentrowaną na zaspokajaniu określonych potrzeb klienta, stopień, w jakim te potrzeby lub wymagania są realizowane, jest zwykle postrzegany jako główne kryterium oceny jakości usług. Po raz kolejny na pierwszy plan wysuwa się relacja konsultant – klient: jakość usług nie może być zmierzona i nawet nie istnieje poza tą relacją, jest jej organiczną częścią.

Dlatego w konsultingu zarządzanie jakością i podnoszenie jakości zbudowane jest na informacjach zwrotnych od klientów oraz koncentruje się przede wszystkim na podnoszeniu satysfakcji klienta. Jednakże w określonych okolicznościach zarządzanie jakością musi wykraczać poza kryteria zadowalania potrzeb klienta. Będzie tak w przypadku współpracy z niedoinformowanymi klientami, których bieżące wymagania mogą kształtować się zdecydowanie poniżej poziomu opinii konsultanta na temat wysokiej jakości własnych usług. Jakość oznacza również orientację w bieżących trendach i świadczenie usług o odpowiednim stopniu zaawansowania. Bardzo często konsultant występuje z pozycji lepszej niż klient lub nawet cała grupa klientów, aby oceniać pożądany poziom nowości i zaawansowania określonych usług. Aktywność w konsultingu oznacza, że konsultant myśli także o tych potrzebach i wymaganiach, których klient nie jest świadomy, oraz pomaga klientowi zdać sobie sprawę z jego możliwości lub potrzeb.

PRACOWNICY

Profesjonalni konsultanci, łącznie z początkującymi konsultantami w firmie, są przyzwyczajeni do działania bezpośrednio z klientem i spędzania więcej czasu z nim niż z kolegami z firmy. Firma, z drugiej strony, musi być pewna, że może polegać na kompetencjach i prawości swoich pracowników, i to nie tylko starszych partnerów, ale również młodszych kolegów.

W przypadku niektórych ustalonych profesji istnieje konkretnie zdefiniowana droga prowadząca do osiągnięcia odpowiedniego poziomu kompetencji i rzetelności, obejmująca studia uniwersyteckie, szkołę podyplomową oraz szkolenia praktyczne i „indoktrynację” przez kilka lat już w samej firmie. Wymagane może być członkostwo w instytucjach zawodowych lub specjalne egzaminy. Wynikiem tego procesu jest rozsądnie wysoki stopień standaryzacji umiejętności, pozwalający na zdefiniowanie zakresu prac, które może wykonać nawet relatywnie młody profesjonalista bez lub przy ograniczonym nadzorze. Nawet postawy profesjonalistów stały się dość standardowe; dlatego też można przewidzieć, jak zwykle zareagują i zachowają się w normalnych sytuacjach wymagających ich interwencji.

W konsultingu zarządczym sytuacja jest o wiele bardziej złożona z kilku powodów. Jest to profesja młoda, a konsultanci zatrudniani przez daną firmę mają za sobą zwykle zróżnicowaną przeszłość w zakresie edukacji i praktyki zawodowej. W ich przypadku uczęszczanie do różnych szkół i przebywanie w różnych środowiskach biznesu jest wręcz konieczne, aby firma mogła realizować różnorodne zadania i zajmować się problemami z dziedziny zarządzania, wymagającymi podejścia interdyscyplinarnego. Wkład w postaci różnych obserwacji i perspektyw może być niesłychanie cenny. Poza tym behawioralne aspekty zajmowania się problemami technicznymi i ludzkimi oraz umiejętność profesjonalisty podjęcia pracy z ludźmi i doradzania im, jak dokonywać zmian organizacyjnych to prawdopodobnie aspekty bardziej istotne w przypadku konsultingu niż w innych profesjach.

Dlatego też firmy konsultingowe stają przed następującymi wyzwaniami:

• jak stworzyć jednorodną bazę operacyjną składającą się z ludzi posiadających jednorodne doświadczenia i umiejętności (np. finanse i księgowość, informatyka, nauki behawiorystyczne, statystyka, ekonomia, prawo lub inżynieria przemysłowa);
• jak opracować wspólną filozofię konsultingu i esprit de corps, utrzymując jednocześnie różnorodność osobowości, postaw i podejść niezbędną dla różnego rodzaju zadań, która może być istotnym źródłem innowacji;
• jak określić odpowiedni stopień decentralizacji decyzji technicznych dotyczących zleceń klienta (np. pytania, w kwestii których decyzję może podjąć konsultant operacyjny realizujący projekt, oraz takie, dla których potrzebna jest opinia lub decyzja menedżera lub partnera);
• jak dostarczać konsultantom realizującym zadanie informacje techniczne i wsparcie w celu zapewnienia ich jak najwyższej efektywności w stosunku do aktualnych klientów;
• jak upewnić się, że nie tylko umiejętności, ale również osobowość i styl pracy konsultanta będzie na tyle pasował do klienta, że da się stworzyć produktywną relację konsultant – klient w każdym indywidualnym przypadku;
• jak stworzyć, utrzymać i wykorzystywać kolektywną bazę wiedzy firmy;
• jak zapewnić rodzaj kierownictwa, który przemówi do pracowników o rozwiniętym poczuciu niezależności.

KULTURA ZAWODOWA

Pomimo wysokiego poziomu wiedzy i umiejętności, a może właśnie z tego powodu konsultantami trudno jest zarządzać. Wielu z nich jest przyzwyczajonych do pracy z klientem i podejmowania decyzji w tym zakresie bez czekania na instrukcje ze strony przełożonych. Mają oni zwykle własną koncepcję zarządzania firmą: menedżerowie są odpowiedzialni za tworzenie warunków sprzyjających pracy (co wiąże się ze znajdywaniem nowych zadań i zabezpieczeniem finansowym), nie powinni jednak interweniować w indywidualne projekty i zadania. Niektórzy profesjonaliści nie tolerują żadnej kontroli czy interwencji w ich pracę z klientem, inni są gotowi ją zaakceptować pod warunkiem, że pochodzi od ludzi, których szanują.

Niektórzy konsultanci stali się silnymi indywidualistami i można by pokusić się o pytanie, po co w ogóle zostają w firmie. Inni zostają, ponieważ zdecydowali się pracować jako technicy i nie chcą zajmować się problemami administracyjnymi czy marketingiem. Jeszcze inni doceniają zalety pracy zespołowej i współpracy z innymi kolegami – profesjonalistami. Istnieje również trzecia grupa, dla której praca w profesjonalnej firmie to przede wszystkim doświadczenie edukacyjne; osoby z tej grupy bynajmniej nie czują, że muszą zostać w branży konsultingowej aż do emerytury.

Postawy, które przeważają, zależą w znacznym stopniu od kultury organizacyjnej i stylu zarządzania danej firmy. Firmy konsultingowe niezaprzeczalnie reprezentują różnorodne kultury organizacyjne. Firma może być „zbiorem indywidualistów przebywających pod jednym dachem”, a fizycznie nawet nie pod tym samym dachem, jako że konsultanci spędzają większość czasu z klientami. Zarząd firmy może pełnić rolę agencji zatrudnienia, której głównym celem jest znaleźć pracę, pilnować, aby konsultanci mieli, co robić, oraz zapewniać pracownikom standardowe usługi wspierające.

Z drugiej jednak strony, szanując indywidualizm, wiele wiodących firm podkreśla wspólną filozofię konsultingową, etos usług, jakość usług, ducha zespołowego, dzielenie się informacjami i know-how, odpowiedzialność seniorów za prowadzenie młodszych kolegów, partycypację w zarządzaniu oraz dumę z przynależności do doskonałej i szanowanej firmy.

PRZYWÓDZTWO

Doświadczenie dobrych firm konsultingowych, dużych i małych, jednoznacznie podkreśla znaczącą rolę przywództwa. Jest ono potrzebne do stworzenia organizacji profesjonalnej z silną kulturą, której indywidualni członkowie stosują się do wspólnych wartości i pracują razem jako spójne zespoły realizujące wspólne cele. Przywództwo jest potrzebne, aby umotywować jednostki do lepszych wyników, wyższej jakości usług i lojalności wobec firmy. Bez przywództwa firma zawsze będzie funkcjonować poniżej swojego potencjału i wcześniej czy później rozpadnie się.

Problem z przywództwem polega na tym, że jest ono towarem rzadkim. Wymaga połączenia nadzwyczajnych osiągnięć zawodowych z osobistymi cechami lidera: szczerym zainteresowaniem ludźmi, talentem organizacyjnym oraz umiejętnością służenia za przykład, utrzymywania morale i dostarczania zachęty. Pracownicy nie akceptują liderów, których nie szanują jako wysoce kompetentnych i produktywnych zawodowców, oraz jako osób przejawiających szczere zainteresowanie przewodzeniem i pomaganiem innym.

Dlatego wybór na stanowiska kierownicze jest trudny. W miarę możliwości menedżerowie w konsultingu i innych profesjach powinni być także naturalnymi liderami, chętnymi do podjęcia odpowiedzialności związanej zarówno z przywództwem, jak i z administracją.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG