PODSTAWY ZARZĄDZANIA FIRMĄ KONSULTINGOWĄ

Poprzednia część tej książki poświęcona była pokazaniu, w jaki sposób konsultanci świadczą usługi swoim klientom. Część IV, którą rozpoczyna ten rozdział, rozpatruje pracę konsultantów z innego punktu widzenia. Przedstawia konsulting zarządczy jako profesjonalne usługi, które same w sobie wymagają kompetentnego zarządzania, jeżeli mają stanowić źródło wysokiej jakości usług dla klientów i jednocześnie osiągać satysfakcjonujące wyniki.

Fakt, że konsulting wymaga zarządzania, może być oczywisty dla dużej firmy konsultingowej, zatrudniającej setki konsultantów i realizującej szeroką gamę zleceń. W tego typu profesjonalnej firmie znajdowanie pracy dla wszystkich konsultantów, koordynowanie dużej liczby zróżnicowanych projektów, rekrutowanie konsultantów i zapewnianie im możliwości rozwoju, utrzymywanie wysokiego poziomu wiedzy oraz osiąganie odpowiednich zysków – wszystkie te działania stanowią poważne zadania z zakresu zarządzania. Jednakże mała firma konsultingowa, a nawet indywidualny konsultant, również musi zarządzać zasobami, alokacją czasu, relacjami z klientami, administracją, rozwojem zawodowym itd.

W praktyce ta oczywista prawda jest bardzo często ignorowana. Istnieją firmy konsultingowe, w tym kilka dość znacznych rozmiarów, które poświęcają cały swój talent i energię na znajdowanie nowych zleceń i zajmowanie się problemami swoich klientów. Zaniedbują one jednak zarządzanie własnymi operacjami. Nieuchronną konsekwencją tego typu postawy są: brak skuteczności, konflikty wewnętrzne oraz błędy w usługach świadczonych na rzecz klientów.

Klienci nie zawsze zdają sobie z tego sprawę. Często słyszymy: „lekarzu, lecz się sam!” lub: „konsultancie, zażyj własne lekarstwo!”. Przekaz tego typu nie może być bardziej oczywisty. Podczas gdy każda firma wymaga zarządzania odzwierciedlającego jej charakter i złożoność, przypadek konsultantów jest szczególnie delikatny. Zarządzanie jest dla nich chlebem powszednim, a pokazywanie klientom, jak zarządzać lepiej, to ich główne zadanie. Jeżeli klienci mają odebrać te rady poważnie, konsultant musi być postrzegany jako „stosujący to, czego naucza”. Jeżeli jest przeciwnie, klienci odnoszą się cynicznie do prawdziwej zdolności klienta do zajmowania się cudzymi problemami.

Rozdział ten zawiera krótki przegląd kluczowych zagadnień dotyczących zarządzania firmami konsultingowymi. Kolejne rozdziały części IV omawiają te zagadnienia bardziej szczegółowo i dogłębnie.

23.1. ZARZĄDZANIE – WYZWANIE DLA PROFESJI

Jako relatywnie młoda profesja konsulting powinien był skorzystać z doświadczeń w zakresie zarządzania zebranych przez starsze i uznane branże, takie jak prawo czy rachunkowość. Niestety, zarządzanie jest nową i relatywnie niedorozwiniętą dziedziną we wszystkich zawodach. Firmy były w przeszłości zarządzane na jeden z dwóch sposobów: odważnie lub wcale.

Zarządzanie, jako odrębna funkcja i podejście do prowadzenia organizacji, zaczyna być stosowane systematycznie i konsekwentnie jedynie wtedy, kiedy zostaje to uznane za konieczność. Tak długo jak profesjonaliści wolą działać jako jednostki, niezależnie lub w ramach luźnej grupy o wspólnych interesach, które obsługują własnych klientów i ignorują klientów swoich kolegów, funkcja zarządzania jest postrzegana jako zbędna, jeśli nie niepożądana. Dlatego kluczowym czynnikiem, dzięki któremu zarządzanie profesją stało się rzeczywistością, były rosnące rozmiary i złożoność firm profesjonalnych oraz zadań, jakie realizowały.

Drugim czynnikiem były zmiany na rynku i w konkurencji. Wraz ze stopniowym zanikaniem regulacji ochronnych i tradycyjnych działań ograniczających konkurencyjność firmy profesjonalne zaczęły podlegać prawidłom rynkowym podobnie jak firmy w każdym innym sektorze gospodarki. Pojawiła się konieczność zajęcia się takimi kwestiami, jak marketing, sprzedaż, cykl życia produktu, innowacja i wydajność, które nagle nabrały wagi.

Istniały jednak czynniki, które hamowały rozwój nowoczesnych metod zarządzania. Pierwszym z nich był ambiwalentny stosunek profesjonalistów do zarządzania. Z jednej strony, nie zaprzeczają oni przynależności do firmy silnej finansowo i o ustalonej pozycji. Z drugiej strony, jako indywidualiści kochają wolność i nienawidzą dyscypliny. Wielu z nich nie chce widzieć żadnego zarządzania czy papierkowej pracy z nim związanej nigdzie wokół siebie. Tworzy to sytuacje paradoksalne, a nawet sytuacje bez wyjścia. Według Brucesa Hendersona, „podstawowym paradoksem jest konieczność zarządzania czymś, czym nie da się zarządzać”.[1]

Drugie ograniczenie stanowi niedobór menedżerów w organizacjach świadczących profesjonalne usługi. Najlepsi profesjonaliści mogą być najgorszymi menedżerami. Wielu wspaniałych zawodowców jest przygotowanych do poświęcenia pewnego czasu na zarządzanie, powiedzmy nadzorowanie małego zespołu, jeżeli nie zajmie to więcej niż jednej trzeciej lub połowy ich czasu. Niewielu jest gotowych zrezygnować ze wszystkich prac dla klientów i zostać pełnoetatowymi menedżerami innych zawodowców. Powszechnie stosowaną praktyką są kompromisy, polegające w większości przypadków na łączeniu zarządzania z bezpośrednią pracą dla klientów lub też na rotacji ról menedżerskich.

Trzecie ograniczenie stanowi niedostateczna wiedza z zakresu zarządzania profesją. Jest rzeczą zrozumiałą, że podstawowe koncepcje i teorie nie mogły się rozwijać tak długo, jak długo nie istniały żadne podstawy praktyczne, zgromadzone doświadczenie czy zapotrzebowanie. Znaczący wkład w ten rozwój jest niewielki i w większości pochodzi z poprzedniej dekady.

Podsumowując, potrzeba kompetentnego i efektywnego zarządzania organizacjami świadczącymi usługi profesjonalne jest oczywista. Poza kompetencjami i motywacją indywidualnych profesjonalistów zarządzanie zespołami i organizacjami coraz częściej uznawane jest za kluczowy czynnik jakości usług i wyników działalności biznesu. Jednakże wiele firm musi jeszcze przebyć długą drogę, aby stać się organizacjami, o których można powiedzieć, że są dobrze zarządzane.

Podczas definiowania wymogów związanych z zarządzaniem usługami konsultingowymi uznaliśmy za wskazane spojrzenie na konsulting z dwóch różnych perspektyw. Po pierwsze, konsulting to profesjonalne usługi i niektóre wymagania w zakresie zarządzania nim są determinowane przez tę cechę. W podrozdziale 23.2 spróbujemy im się przyjrzeć i wykazać praktyczne implikacje. Po drugie, konsulting w formie niezależnych usług za opłatą jest działalnością biznesową i musi być postrzegany i zarządzany jako biznes. Będzie to tematem podrozdziału 23.3. Ostatnia część tego rozdziału zawiera syntezę tych dwóch perspektyw.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG