KONSULTING DLA PODNIESIENIA PRODUKTYWNOŚCI I WYNIKÓW DZIAŁALNOŚCI

22.3. PROJEKTOWANIE I PLANOWANIE PROGRAMÓW POPRAWY PRODUKTYWNOŚCI I WYNIKÓW DZIAŁALNOŚCI

OGÓLNE WARUNKI SUKCESU

Solidna strategia poprawy produktywności wymaga podejścia systemowego, które uznaje współzależność między elementami tego systemu oraz ich środowiskiem. Strategia tego typu powinna umożliwić:

• opracowanie jasnej i łatwej do zakomunikowania definicji koncepcji poprawy produktywności;
• wyjaśnienie, dlaczego udoskonalenie organizacyjne jest istotne;
• dokonanie oceny bieżących sytuacji operacyjnych i powodów aktualnego ich statusu;
• opracowanie modeli doskonałych;
• opracowanie polityki i planu poprawy.

Cel poprawy produktywności powinien zawsze być wyrażany w kontekście poprawy „organizacyjnej”. Cele ogólne powinny być uzupełnione szczegółowym planem działań. Poniżej zamieściliśmy przykłady pytań, które pomogą określić stan planowania i zwrócą uwagę na potencjalne dziedziny poprawy produktywności:

• Czy przedsiębiorstwo posiada spisane cele i zamierzenia w zakresie produktywności oraz plan dotyczący produktywności, który obejmuje całą organizację?
• Czy cele są wytyczone dla małych, rozpoznawalnych grup, tak aby można było przeprowadzić ocenę produktywności?
• Czy plan zawiera metody, za pomocą których można osiągnąć cele w zakresie poprawy produktywności?
• Czy ustalone są docelowe daty osiągnięcia celów?
• Czy cele i działania są ustalone w odniesieniu do kosztów pracy i innych kosztów?[5]

Innym kluczowym aspektem planów poprawy produktywności, obejmujących całe przedsiębiorstwo, jest zintegrowanie ich z długoterminową strategią i planami organizacji jako całości. Menedżerowie powinni rozumieć, że skoncentrowane wysiłki mające na celu poprawę produktywności mogą wyzwolić łańcuch reakcji między wieloma zmiennymi operacyjnymi i produkcyjnymi. Na przykład jeśli zarząd zwiększy wysiłki skupione na kontroli rosnących kosztów w jednej konkretnej dziedzinie operacyjnej, może to mieć bardzo negatywny wpływ na inne dziedziny.

Program poprawy produktywności (PIP) może odnieść sukces, jeśli w organizacji zaistnieją następujące warunki:

• wyższy szczebel kierowniczy jest całkowicie zaangażowany w ten program;
• istnieje efektywny schemat organizacyjny zarządzany przez kogoś będącego członkiem zarządu;
• na wszystkich poziomach organizacyjnych istnieje całkowita świadomość i zrozumienie w stosunku do celów programu;
• między różnymi elementami struktury organizacyjnej istnieje swobodny przepływ informacji;
• istnieją dobre relacje pracownicy – zarząd; rozpoznanie kluczowej roli odgrywanej przez pracowników jest bardzo istotne i musi przejawiać się w postaci solidnego systemu udziału w zyskach;
• program jest połączony z procesem pomiaru, który jest praktyczny i łatwo zrozumiały;
• techniki poprawy produktywności (techniczne, behawioralne i zarządcze) wybrane dla danego programu są całkowicie dopasowane do sytuacji i potrzeb;
• procesy monitorowania, ewaluacji i informacji zwrotnej mające na celu rozpoznanie rezultatów i barier stwarzają podstawy dla poprawy projektu.

W końcu między istotnymi czynnikami warunkującymi sukces najczęściej wymienia się następujące: nacisk na zmiany w organizacji i jej środowisku zewnętrznym; wynajdywanie i opracowywanie nowych idei, metod i rozwiązań jako działania cieszące się uznaniem; zarząd i konsultanci nadzorujący projekt i wdrożenie programu, a także pozwalający na eksperymentowanie z nowymi rozwiązaniami. Istnieje wiele powodów, by zainicjować PIP, jak na przykład deficyt w rachunku strat i zysków, nowe produkty i sprzęt, nowe technologie i materiały, silniejsza konkurencja, zapotrzebowanie na większą elastyczność produkcji, potrzeba skrócenia czasu dostaw i lepszych usług i wiele innych. Zarówno menedżerowie, jak i konsultanci powinni być pewni, że istnieje dostateczna liczbapozytywnych czynników, aby projekt miał szanse powodzenia, że czas jest odpowiedni, a warunki zasadniczo sprzyjające.

STRUKTURA PROCESU

Systematyczne, ośmioetapowe podejście do projektowania procesu poprawy wyników działalności, zasugerowane przez Scotta Sinka, przedstawia schemat 22.5.

Wszystkie programy produktywności funkcjonują w organizacjach i aby je prowadzić, menedżer programowy musi być w stanie zasugerować procesy, które mogą zostać wykorzystane do rozpoznania problemów oraz opracowania i wdrożenia rozwiązań. Procesy produktywności zachodzące w przedsiębiorstwach zawierają między innymi schematy sugestii, kręgi jakości, siły zadaniowe, zespoły akcji, komitety produktywności i komitety kontrolne, które powinny być całkowicie zrozumiane i wykorzystane przez menedżera programu.

DECYZJA O PROGRAMIE POPRAWY PRODUKTYWNOŚCI[6]

Decyzja o realizacji PIP powinna być podejmowana jak decyzja o każdej innej inwestycji: koszt inwestycji należy porównać z korzyściami i ryzykiem, jakie trzeba brać pod uwagę. Okres zwrotu kapitału w przypadku PIP powinien wynosić mniej niż rok.

Schemat 22.6

W celu przygotowania decyzji o zainwestowaniu w PIP najpierw należy zidentyfikować i ocenić potencjalne oszczędności. Najlepszym sposobem na to jest przyjrzenie się dużym produkcjom i dużym blokom kosztów. Zwykle duże potencjalne dziedziny są bezpośrednio związane z kosztami produkcji: konsultant powinien wziąć „produkty” z najwyższą produkcją i spojrzeć na takie elementy kosztów, jak materiały, wartość dodana na dziedzinę produkcyjną, narzędzia, koszty projektu, koszty ogólne i koszty dystrybucji.

Po zidentyfikowaniu dobrego powodu dla projektu i po rozpoznaniu dziedzin potencjalnych dużych oszczędności należy ustalić ramy PIP. Schemat 22.6 wskazuje główne typowe dziedziny odpowiedzialności firmy oraz sześć różnych podejść do PIP. Żadne z tych podejść nie jest ograniczone do jednej dziedziny funkcjonalnej. Wybór odpowiedniego podejścia polega na:

(1) wyjaśnieniu powodu, dla którego rozpoczynamy realizację PIP, co ułatwi zaangażowanie ludzi w program;

(2) zidentyfikowaniu, w ramach szybkiej, jedno- lub dwudniowej analizy wstępnej, źródeł potencjalnych oszczędności, wartości lub procentu kosztów potencjalnych oszczędności oraz ryzyka, jakie musi być podjęte, aby uzyskać te oszczędności;

(3) ustaleniu ram dla PIP, obejmujących większość potencjalnych dziedzin oszczędności, upewnieniu się, że zarząd podejmie odpowiednie decyzje, oraz przyjrzeniu się funkcjom, które mogą ułatwić lub utrudnić realizację PIP.

Najczęściej w PIP wykorzystuje się trzy podejścia (schemat 22.7). W sytuacjach, gdy duża część wszystkich kosztów nie może zostać odniesiona do bezpośredniej produkcji dającej się sprzedać na rynku, zastosowanie znajduje podejście A (analiza wartości). Podejście to wymaga głównie decyzji, a nie działań organizacyjnych.

Schemat 22.7. Trzy podejścia do poprawy produktywności

Podejście B jest podejściem opartym na inżynierii przemysłowej, stosowanym w racjonalizacji. Ma na celu redukcję kosztów jednostkowych (wyrażonych jako D) przez ograniczenie odpadów, zużycia surowców i przeładunku na jednostkę, łączenie operacji i miejsc pracy, kontrolę prac w toku, unikanie opóźnień i straty czasu itp.

Podejście C często przynosi najlepsze rezultaty. Polega ono po prostu na ograniczeniu ilościowym (liczby zadań, liczby zamówień, liczby operacji itp.).

Na przykład, czy operacja kontroli jakości dla wszystkich elementów produkcji (100 procent kontroli) może zostać zamieniona w operację wybiórczą (kontrola statystyczna)? Czy operacja kontroli wszystkich elementów produkcji może zostać zamieniona na zautomatyzowaną kontrolę w trakcie trwania procesu? Czy można uniknąć pisania i wysyłania potwierdzeń zamówienia, jeżeli przychodzące zamówienia są realizowane tego samego lub następnego dnia?

Podczas definiowania celów PIP zasady wstępne są następujące: „Wydaj mniej!” oraz „Sprzedaj więcej!”. Zespół projektowy musi również wiedzieć od momentu rozpoczęcia programu, czy poprawa produktywności ma na celu jedynie „wydawanie mniej” przy większej wydajności, która może zostać „sprzedana”, czy też kombinację obydwu.

„KRÓLEWSKA DROGA”

„Królewska droga”, używana w większości programów poprawy produktywności, jest przedstawiona na schemacie 22.8. Składa się z trzech faz:

Faza I – wstępny przegląd bądź faza wstępnego przeglądu w celu zidentyfikowania celów i „sprzedania” programu zarządowi.

Faza II – Faza przeglądu w celu ustalenia i przypisania celów wszystkim odpowiedzialnym menedżerom dziedzin.

Faza III – Faza wdrożenia w celu zaprojektowania i opracowania zadań obejmujących poprawę produktywności w szczegółach, wdrożenia środków poprawy i kontroli oraz oceny wyników podniesionej produktywności.

Aby realizować PIP z szansą na powodzenie, bardzo istotne jest zaangażowanie zarządu w proces decyzyjny od momentu rozpoczęcia ćwiczenia. Poprzez wprowadzenie decyzji „stop/naprzód” po każdym głównym kroku zarząd zostaje zaangażowany w decyzje dotyczące kierunku, celów, oczekiwanych rezultatów, koniecznych zmian i inwestycji. Realizując „królewską drogę”, w ramach każdej fazy PIP należy podjąć przynajmniej dwie decyzje (patrz schemat 22.9 i 22.10).

Wszystkie raporty tworzone przez zespół projektowy poprawy produktywności dla zarządu dotyczą podejmowania decyzji. Aspekt ten ułatwia zrozumienie, które dane mają zostać zgromadzone i sprawdzone i w jaki sposób środki poprawy produktywności muszą być przedstawione jako jasne, dokładne i przekonywające informacje dla decydentów.

PIP może być wdrożony z powodzeniem, jeśli zespół projektowy jest odpowiednio umotywowany do osiągnięcia zamierzonych rezultatów. W większości programów, które zostały wdrożone, przeważało pięć ogólnych metod:

• ekonomia skali/efekt krzywej doświadczeń;
• strukturyzacja produktu jako podstawa poprawy produktywności;
• organizacja „wytwarzania dla rynku”;
• organizacja dostarczania jakości i usług;
• proces wytwórczy zorientowany na przepływ.

Pod koniec fazy wdrożeniowej rezultaty powinny zawsze być udokumentowane w postaci danych ilościowych odzwierciedlających rzeczywiście osiągniętą poprawę.

Schemat 22.8. Poprawa produktywności za pomocą „królewskiej drogi”

Schemat 22.9. Faza I i II „królewskiej drogi”

Schemat 22.10. Faza III „królewskiej drogi”

SZKOLENIE ZORIENTOWANE NA PRODUKTYWNOŚĆ

wielu przypadkach poprawa produktywności wymaga znacznych wysiłków w zakresie szkolenia i rozwoju zasobów ludzkich. Może to stanowić część szerszej interwencji konsultingowej obejmującej poprawę wyników działalności organizacji, może być również zaprojektowane i wdrożone jako specjalny program wspierający podniesienie produktywności (patrz: podrozdział 16.6).

22.11 zawiera ogólny model połączeń między celami przedsiębiorstwa oraz/lub jego problemami (obecnymi lub przyszłymi), problemami doświadczanymi przez menedżerów i pracowników, ich konkretne potrzeby szkoleniowe oraz metody szkoleń i rozwoju, które mogą być połączone z przedstawionymi sposobami poprawy produktywności w ramach pojedynczego cyklu rozwoju zasobów ludzkich, zorientowanego na rezultaty.

Schemat 22.11. Cykl rozwoju zasobów ludzkich zorientowany na rezultaty

Model wskazuje, że pierwsza faza obejmuje identyfikację celów i problemów firmy, źródeł problemów oraz potrzeb zasobów ludzkich w dziedzinie szkoleń i rozwoju. Rezultaty pierwszej fazy dostarczają niezbędnych informacji dla następnej fazy – identyfikacji celów rozwoju i szkoleń. Cele rozwoju dostarczają informacji w zakresie projektowania programów rozwoju organizacji, natomiast cele szkoleniowe służą jako podstawa do projektowania programów szkoleniowych. Po wdrożeniu obu problemów rezultaty są oceniane i porównywane z celami i potrzebami firmy. Cykl się zamyka. Zignorowanie oceny potrzeb rozwojowych zasobów ludzkich niezmiennie prowadzi do ustalenia złych celów i zaprojektowania (lub zakupu) programu, który minie się z celem. Łatwo zauważyć, że ten cykl rozwojowy jeśli jest odpowiednio wdrożony, może stanowić znaczny wkład w poprawę produktywności i ogólnych wyników działalności organizacji. Mówiąc bardziej precyzyjnie, integrowanie produktywności i innych celów biznesowych i strategii oraz szkoleń i rozwoju zasobów ludzkich pomaga poprawić efektywność organizacyjną poprzez:

• uświadomienie ludziom potrzeby zmiany;
• wspieranie rozwoju nowych strategii dla biznesu oraz rozwiązywanie prawdziwych problemów strategicznych i operacyjnych;
• odblokowywanie potencjału i kreatywności jednostek;
• przekształcanie strategii w działanie;
• budowanie zaufania i zaangażowania;
• przygotowanie ludzi na konieczność radzenia sobie z nowymi wyzwaniami i problemami;
• łamanie barier między departamentami.

WYKORZYSTYWANIE ZMIAN INŻYNIERYJNYCH PROCESÓW BIZNESOWYCH

Przyjmując podejście zaproponowane przez Hammera i Champysego (patrz: podrozdział 4.6), wielu konsultantów zdecydowało się na wykorzystanie zmian inżynieryjnych procesów biznesowych (BPR – business process re-engineering) do pomocy klientom w osiągnięciu radykalnej poprawy całkowitej produktywności i wydajności firmy.[7]

Według Hammera, klasycznym przykładem procesu wymagającego zmian inżynieryjnych jest prosty przypadek klienta przysyłającego zamówienie. W większości firm tego typu zamówienie przejdzie zwykle przez sześć do 15 różnych działów lub jednostek. Oznacza to, że potrzeby klienta nie są zaspokajane odpowiednio, ponieważ zbyt wielu ludzi bierze udział w przetwarzaniu tego zamówienia, niepotrzebnie tracąc w ten sposób czas. Hammer mówi o relacji między czasem wartości (VT), kiedy praca faktycznie jest wykonywana, i czasem mijającym (ET), kiedy nie dzieje się nic. „Gdyby firma miała pracować tak, jak chcemy, żeby pracowała, VT/ET równałoby się 1. Jeżeli VT/ET = 0,1, powinieneś uważać się za szczęściarza.” W praktyce typowe relacje wynoszą od 0,03 do 0,05. Ten sposób pracy nie tylko jest czasochłonny, ale również kosztowny.

W większości firm koszty ogólne są jednym z największych „zabójców” produktywności. Koszty ogólne to „klej organizacyjny”, ale przy bezpośrednich kosztach pracy wynoszących między 3 a 15 procent kosztów całkowitych, więcej jest kleju niż pracy.

Dlatego też programy BPR koncentrują się na uzyskaniu wysokich wyników finansowych poprzez doskonałość operacyjną i integrację procesów. Zorientowanie na klienta staje w natychmiastowej opozycji do funkcjonalnej fragmentacji pracy. Niedawno przeprowadzone studia zidentyfikowały dwa istotne czynniki – szerokość i głębokość procesu. Szerokość oznacza, że aby proces mógł zostać przeprojektowany, należy go szeroko zdefiniować w kontekście kosztów lub wartości klienta w celu poprawy wyników działalności w całym biznesie. Jeżeli chodzi o głębokość, przeprojektowanie musi dotrzeć do jądra firmy.

Jednocześnie należy zauważyć, że nie wszystkie zmiany inżynieryjne przeprowadzane w firmach zakończyły się powodzeniem. Istnieją dowody na to, że 50 – 70 procent zaczynających BPR nie osiąga zamierzonych rezultatów. W 11 na 20 szczegółowo analizowanych przypadków poprawa wyników wynosiła poniżej 5 procent (bez względu na zmianę w dochodach przed oprocentowaniem i podatkami czy też na redukcję całkowitych kosztów na jednostkę biznesu). Projekty tego typu często mają na celu procesy, które są zbyt wąskie i niedostatecznie głębokie. Nawet przy wystarczającej głębokości wysiłki wciąż mogą być koncentrowane na wąskich procesach, a nie na całym biznesie. Kiedy menedżerowie próbują ocenić wpływ BPR, często biorą pod uwagę przekształcany proces, a nie całą jednostkę biznesu. Jedynie te projekty, które były dostatecznie szeroko zakrojone i dostatecznie głębokie, doprowadziły do osiągnięcia długotrwałych rezultatów. Aby osiągnąć właściwy efekt, menedżerowie i konsultanci muszą najpierw rozpoznać działania, które są najistotniejsze dla tworzenia wartości i całej jednostki biznesowej, aby ująć je w procesie, który jest przekształcany.

Zmiany inżynieryjne pojedynczych funkcji mogą być ważne dla firm, które mają ograniczone problemy, jednak wąskie podejście do przekształcania nie może w rezultacie przynieść radykalnej poprawy produktywności czy innych rezultatów, jakich oczekuje wiele firm. Szerokość procesu jest ważna z dwóch powodów. Po pierwsze, jeżeli w procesie ujmiemy więcej działań, poprawa ma większe szanse objąć całą jednostkę biznesową. Po drugie, jeżeli proces zawiera współzależne działania, firma może zauważyć możliwości przyrostowe, które nie pojawiłyby się w ramach wysiłków dotyczących poprawy wyników pojedynczej funkcji. Tego typu możliwości obejmują likwidację opóźnień i błędów w momencie przechodzenia procesów przez dziedziny funkcjonalne, eliminowanie problemów powstałych na skutek hamowania działań oraz łączenie kroków, które obejmują jednostki lub funkcje biznesowe.

Wiele wysiłków zmierzających ku zmianom inżynieryjnych ponosi porażkę z powodu niedostatecznej szerokości procesów. Hammer i Champy przestudiowali działania tego typu podejmowane przez europejskie banki komercyjne. Poprzez zmianę projektu niektórych procesów biurowych bank oczekiwał ograniczenia kosztów procesu aż o 23 procent. Jednakże rzeczywista redukcja kosztów, postrzegana w kontekście całkowitych kosztów jednostki biznesowej, wynosiła jedynie 5 procent, a dochody przed oprocentowaniem i opodatkowaniem podniosły się zaledwie o 3 procent. Bank przeoczył wiele procesów biurowych w trakcie planowania przekształceń; poza tym koszty biurowe stanowiły jedynie 40 procent całkowitych kosztów banku. Podsumowując, proces był zbyt wąsko zdefiniowany, aby mieć jakikolwiek znaczący wpływ na wyniki jednostki biznesowej jako całości.

Głębokość w zakończonych sukcesem przekształceniach oznacza całkowitą restrukturyzację kluczowych zachowań poprzez zmianę projektu, łącznie z takimi czynnikami głębi, jak role i odpowiedzialność, środki i bodźce, struktura organizacyjna, technologia informatyczna, dzielone wartości i umiejętności. Efektywna transformacja tych sześciu bodźców wymaga nieskazitelnego podejścia do przekształcania procesów. Jedynie wtedy firmy mogą uniknąć klasycznej pułapki zmian ugruntowującej status quo. Jeżeli plany przekształcenia są dostatecznie szerokie, wszystkie stare systemy wspierające staną się przestarzałe – od umiejętności pracowników do technologii informatycznej. Błędne wykorzystanie tej technologii może doprowadzić do stworzenia bariery dla programu zmian inżynieryjnych. Technologia informatyczna jest jedynie komponentem systemu biznesowego; dlatego też lepiej jest całkowicie usunąć zarówno IT, jak i system biznesowy niż zautomatyzować zły system.

Rozpoczynając od podstaw, firmy mogą planować i tworzyć nowe infrastruktury wymagane do realizacji nowego projektu. Tego typu nowa infrastruktura powinna obejmować: programy ogólnego szkolenia i plany rozwijania umiejętności, które wymagają lat, a nie jedynie tygodni, aby oddnieść sukces; systemy pomiaru wyników działalności, które badają, w jakim stopniu organizacja realizuje swoje cele i jak należy nagradzać pracowników przy uwzględnieniu tych celów; programy komunikacyjne, które powinny pomóc pracownikom zrozumieć, dlaczego i jak muszą zmienić swoje zachowanie oraz plany rozwoju technologii informatycznej, która posiada zalety nowej technologii przy minimalnej inwestycji.

Aby z powodzeniem wdrożyć projekt BPR, bardzo ważne jest zaangażowanie zarządu. Zatrudnienie nawet najlepszych konsultantów bez wsparcia i aktywnego uczestnictwa ze strony zarządu nie jest wystarczające. Inicjatywy BPR, które mają szansę na sukces, wychodzą od twardych menedżerów. Powinni oni być w stanie prowadzić organizację przez okres radykalnych zmian, łącząc determinację w realizacji celów ze zdolnością do porozumienia. Silne zaangażowanie zarządu może również objawiać się obsadzeniem najlepszych ludzi w zespołach zajmujących się zmianami inżynieryjnymi oraz poświęceniem własnego czasu i zasobów. W przypadku najlepszych projektów zarząd spędza około 20 do 60 procent czasu nad projektem. W firmach, które odniosły mniejszy sukces, zarząd odmówił przydzielenia swoich najlepszych ludzi i w rezultacie zespół nie cieszył się szacunkiem i projekt upadł.

ROZPOCZYNANIE OD CELÓW STRATEGICZNYCH, NIE OD BIEŻĄCYCH PROBLEMÓW

Bardzo istotne jest dostrzeżenie, że podejścia i programy, które prowadzą do największych udoskonaleń lub „skoków kwantowych” w produktywności i wynikach, przejawiają jedną wspólną cechę: nie rozpoczynają się one od zidentyfikowania i przeanalizowania bieżących problemów, niedociągnięć i słabo wykorzystywanych zasobów z zamiarem zaprojektowania lepszej metody i w ten sposób podniesienia produktywności przy uwzględnieniu jedynie ogólnej wizji oczekiwań i ich celu. Punktem wyjścia jest tu raczej stworzona przez klienta wizja przyszłości firmy oraz jego silne pragnienie przełożenia tej wizji na rzeczywistość: zostanie liderem sektora, osiągnięcie zasadniczej przewagi konkurencyjnej, zaoferowanie całkowicie nowego rodzaju usług czy produktów, obcięcie kosztów nie o 5, ale o 30-40 procent. Rozpatrywane z tej perspektywy zmiany inżynieryjne procesów biznesowych najlepiej funkcjonują w połączeniu ze strategią korporacyjną.

Dzięki takiemu podejściu poprawa produktywności i wyników może być zorientowana na przyszłe cele, które mogą być bardzo ambitne, ale nie nierealistyczne. Cele te służą następnie jako główny wspólny cel i siła napędowa dla konsultanta i klienta. Pomaga to organizacji klienta w opracowaniu długoterminowych planów, w ramach których może określić i realizować cele krótkoterminowe oraz uczyć się pracować dla osiągnięcia celu w określonym czasie. Podejście konsultingowe również jest celowe.[8]

Podsumowując, łatwo jest dostrzec powiązanie z konsultingiem dla strategii korporacyjnych, który był tematem rozdziału otwierającego tę część książki (rozdział 12). To właśnie wizja strategiczna firmy, przełożona na konkretne, jasno zdefiniowane i zrozumiałe cele, jest kamieniem węgielnym efektywnych programów poprawy produktywności i wyników działalności oraz zadań konsultingowych.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG