KONSULTING DLA PODNIESIENIA PRODUKTYWNOŚCI I WYNIKÓW DZIAŁALNOŚCI

22.2. POMIAR I ANALIZA PRODUKTYWNOŚCI I WYNIKÓW DZIAŁALNOŚCI

Mimo że poziom produktywności ma najistotniejsze znaczenie dla konkurencyjności przedsiębiorstwa, istnieją inne ważne parametry, które również należy brać pod uwagę podczas oceny wyników działalności firmy. Należą do nich: rentowność, zwrot inwestycyjny, jakość, zaspokajanie potrzeb konsumenta, koniunktura społeczna, wpływ środowiska itp. W końcowym efekcie wszystkie te parametry wyników działalności składają się na wyższą lub niższą produktywność. Niemniej jednak dla podejmowania decyzji w zakresie zarządzania oraz koncentracji prac konsultingowych produktywność należy odróżnić od wyników działalności, pamiętając jednak o sposobie, w jaki te syntetyczne koncepcje współgrają ze sobą.

Pomiar i analiza produktywności stanowią fundament konsultingu w dziedzinie poprawy produktywności. Nawet jako odrębny element są one skutecznym narzędziem diagnozy i podejmowania decyzji na wszystkich poziomach ekonomicznych. Sukces pomiaru i analizy produktywności zależy w zdecydowanym stopniu od zrozumienia przez wszystkie zainteresowane strony (pracodawców, menedżerów przedsiębiorstwa, pracowników, organizacji związkowych i instytucji rządowych) zależności istniejących między pomiarem produktywności i efektywnością danej organizacji. Pomiar i analiza produktywności wskazują, gdzie należy szukać możliwości poprawy oraz w jaki sposób dokonuje się ta poprawa.

W przedsiębiorstwach produktywność mierzona jest w celu ułatwienia analizy efektywności i wydajności. Pomiar jej może stymulować poprawę operacyjną: samo ogłoszenie, wprowadzenie w życie i funkcjonowanie systemu pomiarów może poprawić produktywność pracowników, czasami o 5 do 10 procent, bez jakichkolwiek zmian organizacyjnych czy inwestycji.

Produktywność pomaga również ustalić realistyczne cele i punkty kontrolne dla działań diagnostycznych w trakcie trwania procesu rozwoju organizacji, wskazując na wąskie gardła i bariery obniżające intensywność pracy. Poza tym bez solidnego systemu pomiarów nie nastąpi prawdziwa poprawa stosunków między pracodawcami a pracownikami w przemyśle, nie będzie także odpowiednich zależności między produktywnością, poziomem płac i polityką udziału w zyskach.

Jak już wspominaliśmy, produktywność jest mierzona jako stosunek zasobów wejściowych do wyjściowych lub też produktów do zasobów. Całkowity wskaźnik produktywności odzwierciedla zależność między całkowitymi nakładami i całkowitymi wynikami produkcji danego przedsiębiorstwa:

Całkowite wyniki produkcji

Całkowita produktywność =  Siła robocza + Kapitał + Materiały + Energia + Inne

Używając wskaźnika całkowitej produktywności, oceniamy wszystkie jego składniki i następnie łączymy je, co oznacza, że wszystkie zasoby zostały wzięte pod uwagę.

METODY I KRYTERIA

Istnieje wiele metod pomiaru i analizy produktywności, ponieważ różne grupy ludzi (menedżerowie, pracownicy, inwestorzy, klienci, związki handlowe) mają różne cele. Zwykle metoda pomiaru jest określana na podstawie celu analizy produktywności, który może być następujący:

• porównanie przedsiębiorstwa z liderami sektora lub konkurencją;
• określenie odpowiedniej produktywności departamentów i pracowników;
• porównanie relatywnych korzyści płynących z różnych typów nakładów dla celów rokowań zbiorowych i systemu udziału w zyskach.

Na przykład jeżeli celem organizacji w danym momencie jest maksymalizacja zwrotu inwestycyjnego i rozszerzenie swojej działalności, firma ta powinna dokonać pomiaru swoich struktur kosztów i zysków.

Wybrane przykłady pożytecznych technik pomiarów wykorzystywanych przez konsultantów do spraw produktywności prezentujemy poniżej.

STRUKTURALNE PODEJŚCIE KAZUKIYO KUROSAWY

W ramach tego podejścia[2] pomiar produktywności koncentruje się na strukturze przedsiębiorstwa i ułatwia analizę przeszłych działań i planowanie nowych działań. Może być również wykorzystany do ustalenia systemu informacji dla monitorowania operacji. Z tego powodu istotne jest, aby pomiar produktywności był dokonywany zgodnie z hierarchią podejmowania decyzji. Bardzo ogólny system tego typu przedstawiony jest na schemacie 22.2.

Stosując to równanie przez pewien czas, konsultant może wykorzystać schemat jako rodzaj systemu współzależnych wskaźników. Produktywność wartości dodanej może także zostać sensownie użyta do pomiarów produktywności, w połączeniu z różnymi parametrami fizycznymi i innymi zmiennymi. Jak widzimy na schemacie 22.3, wartość dodana w przedsiębiorstwie może przyjmować różne formy. Wybór najodpowiedniejszej zależy od celów zarządu. W przypadku rutynowych działań biznesowych wartość dodana jest zwykle wyceniana na podstawie cen bieżących. Wartość dodana po cenach stałych jest wyceniana raczej do celów analitycznych. Kwintesencja produktywności wartości dodanej pracy leży w rozróżnieniu między gałęziami przemysłu i przedsiębiorstwami. Powszechnie wykorzystywaną metodą wyeliminowania efektu ceny na wartość dodaną jest metoda podwójnej deflacji.

PODEJŚCIE ALANA LAWLORA

W ramach podejścia Alana Lawlora[3] produktywność jest postrzegana jako całkowity pomiar sposobu, w jaki organizacje dążą do pięciu następujących rzeczy: realizacji celów, wydajności, efektywności, porównywalności i postępu.

Cele mogą być zrealizowane, jeśli całkowity fundusz jest odpowiedni, by sprostać wymogom organizacji i zmierzyć stopień, w jakim osiągnięte zostały cele podstawowe. Fundusz ten to dochody całkowite (TE):

TE = Sprzedaż – Materiały = S – M

Całkowite dochody obejmują kupno usług, wypłacanie wynagrodzeń, inwestycje w kapitał trwały, zyski i podatki.

Wydajność mówi nam, w jakim stopniu potrzebna produkcja (która może zostać sprzedana) jest generowana z dostępnych nakładów, oraz wskazuje wykorzystanie dostępnej zdolności produkcyjnej. Określa stopień wykorzystania zasobów w porównaniu z całkowitą zdolnością produkcyjną (potencjałem) i określa źródło nieproduktywności (zysk: nakład jest stosunkiem zysk-produktywność):

Produkcja Nakład + Zysk Zysk

---------------------- = ------------------ 1+ ------

Nakład Nakład Nakład

∑PiQi ∑SiLi

Rzeczywista wartość dodana= -------- - -------------

lp ls

gdzie: ∑PiQi = produkcja brutto za okres bieżący po cenach bieżących

∑SiLi = koszt przemysłowy za okres bieżący po cenach bieżących

Pi = ceny rynkowe

Qi = ilość sprzedanych jednostek

Si = cena jednostki „i” czynnika nakładów pośrednich

li = ilość zużyta jednostki „i” czynnika nakładów pośrednich

lp = wskaźnik ceny produktu

ls = wskaźnik ceny nakładów pośrednich

Źródło: Kurosawa, op.cit., s. 111

Efektywność porównuje obecne osiągnięcia z tym, co można by osiągnąć, gdyby zasobami zarządzało się w sposób bardziej efektywny. Koncepcja ta zawiera cel produkcyjny osiągający nowy standard wyników działalności (lub potencjalny nowy standard):

Produkcja Efektywność (co można osiągnąć)

------------ = ----------------------------------------

Nakład Zużyte zasoby

Poprawa produktywności wiąże się z połączoną podniesioną wydajnością i lepszym wykorzystaniem dostępnych zasobów. Wskazuje cztery podstawowe proporcje:

• produkcja rzeczywista podzielona przez nakłady rzeczywiste (status quo);
• wyższa produkcja podzielona przez bieżące nakłady rzeczywiste;
• bieżąca produkcja rzeczywista podzielona przez niższe nakłady;
• maksymalna produkcja podzielona przez minimalne nakłady (wyższy poziom wydajności).

Porównywalność wskazuje wyniki działalności organizacyjnej, jako że same wskaźniki produktywności mówią niewiele bez jakichkolwiek porównań. Mówiąc ogólnie, pomiar produktywności oznacza porównania na trzech poziomach:

• porównanie bieżących wyników z wynikami historycznymi;
• porównanie wyników między jednostkami oraz relatywnych osiągnięć;
• porównanie wyników rzeczywistych z docelowymi.

Tendencje mogą być oceniane przez porównanie bieżących wyników i bazy historycznej w celu określenia, czy wyniki działalności wykazują tendencje zwyżkowe czy zniżkowe i jakie jest tempo tych zmian.

Podejście to wymaga przynajmniej dwóch poziomów pomiaru produktywności w przedsiębiorstwie: pierwotnego i wtórnego. Poziom pierwotny dotyczy produktywności dochodów całkowitych, która jest następująca:

Dochody całkowite T

E = ----------------------- = --

Koszty przekształcenia C

gdzie

Koszty przekształcenia (C) = całość wynagrodzeń (W) + Całość zakupionych usług (Ps) + Amortyzacja (K).

Stąd uzyskanie wysokiego poziomu dochodów całkowitych jest gwarantem zdrowej organizacji.

Wtórny pomiar produktywności uzyskujemy za pomocą stosunku wykorzystanych zasobów do całkowitych kosztów przekształcenia wszystkich dostępnych zasobów.

Podsumowując to podejście, Alan Lawlor stworzył hierarchiczną strukturę wskaźników produktywności (schemat 22.4).

Schemat 22.4

SZYBKI SPOSÓB OCENY PRODUKTYWNOŚCI

Pomiar produktywności nie musi być skomplikowany. Aby dokonać monitoringu wszystkich aspektów produktywności i czynników je warunkujących, kanadyjski konsultant, Imre Bernolak sugeruje połączenie różnych typowych wskaźników produktywności i rentowności[4]. W większości sektorów wystarczy użyć od 30 do 50 wskaźników w celu połączonej analizy produktywności/rentowności.

W miarę upływu czasu analiza informacji z roku wyjściowego może być uzupełniona pokazaniem relatywnych wahań odpowiednich wskaźników w formie schematu tendencji, najpierw prezentującym relatywne wahania głównych wskaźników, a następnie przechodzącym do analizy komponentów głównych elementów i czynników.

Zintegrowana analiza rentowności i produktywności powoduje, że zastosowanie teorii produktywności staje się praktyczne dla menedżerów przedsiębiorstw. Podczas gdy pomiar rentowności wskazuje połączone krótkoterminowe efekty zarówno produktywności, jak i czynników cenowych, długoterminowy sukces przedsiębiorstwa determinuje odpowiednia utylizacja zasobów, czyli czynnik produktywności. Na krótką metę analiza pomiarów produktywności pomaga wyjaśnić przyczyny wyników działalności i tworzy podstawę do stosowania udziału w zyskach z produktywności.

Analizy rentowności i produktywności przedsiębiorstwa rozpoczynają się od odkrycia, że najbardziej powszechnie wykorzystywaną metodą pomiarów wyników działania przedsiębiorstwa jest zwrot z inwestycji (ROI). Jako że produktywność wyraża fizyczny stosunek nakładów i produkcji, wszystkie aktywa są ujęte w mianowniku tego wskaźnika. W konsekwencji wskaźnik zwrotu z aktywów (ROA) jest wykorzystywany zamiast ROI jako główny wskaźnik wyników działalności oraz główne łącze między produktywnością a zarządzaniem.

Wskaźnik ROA jest następnie rozbijany na dwa inne „główne” wskaźniki, mianowicie wskaźnik rentowności obrotu oraz stosunek obrotu do aktywów. Jeżeli pomnożymy te dwa wskaźniki, uzyskamy równowartość głównego wskaźnika (rentowności aktywów). Dla rozważań praktycznych wskaźnik odwrotności stosunku obrotu do aktywów, czyli stosunek aktywów do obrotu używany jest do analiz rentowności/produktywności. W przypadku gałęzi przemysłu, w których środki trwałe są relatywnie nieistotne w porównaniu z innymi nakładami, wskaźnik rentowności obrotu staje się głównym wskaźnikiem integrującym.

Inne dane związane z kosztami muszą być oparte raczej na kosztach rzeczywistych niż na kosztach „standardowych”. Poza wskaźnikami produktywności fizycznej, które mogą zostać wbudowane w piramidę analityczną, każdy wskaźnik finansowy może być analizowany w kontekście jego produktywności fizycznej i komponentów ceny.

Ramka 22.1. Przykład „rodziny metod pomiaru”

Klienci:

• Procent powtórnych klientów
• Liczba skarg od klientów
• Gwarancje, reklamacje i zwroty
• Kluczowe cechy wyników produktu lub usługi o charakterze globalnym:
  • procent dostaw na czas (dystrybutor)
  • wyniki standardowych testów (szkoła)
  • stopień powrotu do normalnego funkcjonowania fizycznego lub psychicznego (szpital)
  • czas (realizacji usługi)
• Liczba nagród lub wyróżnień
• Liczba rekomendacji udzielanych przez klientów innym klientom
• Udział w rynku

Pracownicy:

• Poziom edukacji
• Poziom doświadczenia i umiejętności
• Osobiste osiągnięcia
• Absencja lub rotacja
• Stopień, w jakim ludzie są dumni ze swojej pracy
• Procent czasu pracowników poświęconego na edukację i szkolenia
• Liczba przedłożonych sugestii
• Liczba złożonych zażaleń

Biznes i finanse

• Dochody lub zyski
• Koszty (stałe, zmienne, dające się kontrolować itp.)
• Rozbieżność z budżetem
• Udział w rynku
• Zwrot z inwestycji, zwrot z aktywów i zwrot z kapitału
• Wydatki na badania i rozwój
• Ilość zasobów przeznaczona na poprawę jakości

Operacje

• Zdolność przepustowa lub cykl systemu
• Rentowność procentowa
• Wydajność
• Rozmiar produkcji lub sprzedaży
• Produktywność
• Niezrealizowane zamówienia lub prace
• Poziom zapasów
• Liczba nadgodzin
• Ilość odpadów lub przeróbek
• Liczba błędów, wypadków, zranień lub okazji do zamknięcia

Środowisko zewnętrzne

• Czas poświęcany na grupy przemysłowe lub doradcze
• Liczba świadczeń społecznych
• Ilość uwalnianych zanieczyszczeń
• Liczba zwolnień z pracy
• Wypadki lub zranienia związane z produktem lub usługą
• Kary lub grzywny od agencji rządowych
• Informacje w mediach

Źródło: L. Provost i S. Leddick: How to take multiple measures to get a complete picture of organizational performance w: National Productivity Review (Nowy Jork), jesień 1993, s. 477-490.

WYKORZYSTYWANIE „RODZINY METOD POMIARU” WYNIKÓW DZIAŁALNOŚCI ORGANIZACYJNEJ

Poprawa produktywności jest rezultatem połączonych wysiłków wielu różnych grup interesu, mających różne cele i w różny sposób postrzegających efektywność organizacyjną. Oznacza to, że rezultaty pomiarów różnych parametrów powinny być przedstawiane w postaci informacji zwrotnej wszystkim uczestnikom, aby stymulować poprawę.

„Rodzina metod pomiaru” powinna być wykorzystywana, ponieważ żadna część organizacji nie jest tak prosta, aby można było zmierzyć ją adekwatnie za pomocą jednego wskaźnika. Dzięki zebraniu grupy pomiarów organizacji czynionych z perspektywy różnych grup interesu – klientów, pracowników, akcjonariuszy, właścicieli, dostawców i społeczności – organizacja może uniknąć krótkowzroczności, która wynika często ze skupienia się na pojedynczym wyznaczniku sukcesu. Poprzez zdecydowanie się na jedną metodę pomiaru lub kilka metod koncentrujących się na jednym wymiarze każda grupa może odnieść krótkoterminowy sukces, optymalizując wybraną metodę pomiaru kosztem innych wyznaczników. Rozmiar produkcji może zostać zwiększony poprzez ograniczenie konserwacji prewencyjnej lub testów nowych produktów itp. Dużo trudniej jest poprawić wyniki działalności na podstawie całej grupy wskaźników, niż na podstawie pojedynczego wskaźnika.

Ramka 22.2. Problemy, na jakie należy zwrócić uwagę, i zasady, jakimi należy się kierować podczas pomiaru i analizy produktywności

Problemy i trudności związane z analizą produktywności dotyczą zarówno wykorzystywanych metod, jak i organizacji samego pomiaru. Najbardziej powszechne problemy można określić za pomocą następujących pytań:

• jak połączyć różne typy nakładów pod jednym możliwym do przyjęcia mianownikiem;
• jak objąć wszystkie zasoby i działania biznesowe;
• jak radzić sobie ze zmianami jakościowymi nakładów lub produkcji w danym czasie;
• jak oddzielić rzeczywistą poprawę od fikcyjnej;
• jak niezależnie zmierzyć nakłady i produkcję;
• jak interpretować wyniki pomiarów;
• jak wyznaczyć odpowiedzialność i zapewnić jasny sygnał dla działań i decyzji zarządu;
• jak odzwierciedlić znaczące zmiany strukturalne zachodzące miejsce w danym okresie, które mogłyby skomplikować decyzje i działania;
• jak uniknąć pomylenia kosztów pośrednich i kosztów możliwych do uniknięcia, takich jak np. źle zaprojektowane procedury, których nie należy traktować jako nakładów;
• jak sprawić, aby pomiary produktywności były wiarygodne i łatwo zrozumiałe dla wszystkich zainteresowanych w różnych częściach organizacji.

Aby uniknąć wymienionych wyżej problemów, należy przestrzegać następujących zasad:

• dostarczać prostych i jednoznacznych sygnałów, aby poprawić wyniki działalności (produktywność, jakość, zyski);
• rozbić zmiany w zyskach, aby odzwierciedlić wkład każdego z zasobów użytych w produkcji (siła robocza, kapitał, materiały, energia);
• rozbić wkład zmian w zyskach wynikających z każdego zasobu z uwagi na produktywność i z uwagi na zwrot ceny; pozwoli to na wyodrębnienie wpływu różnych elementów zmiany w produkcie w stosunku do ceny zasobów;
• wykorzystać kontekst zwrotu ceny do oceny, czy strata lub zysk produktywności dla danego zasobu jest odpowiedni;
• przekształcić powyższe pomiary zmian zysków w odpowiednie pomiary zmian rentowności, zmian kosztów jednostkowych produkcji oraz we wskaźnikach wyników działalności (np. wskaźnik produktywności);
• dostarczać konsekwentnych sygnałów dla poprawy zysków bez względu na jednostki, w których przedstawiane są pomiary;
• wykorzystywać „rodziny metod pomiaru”, aby odzwierciedlić czynniki „miękkie” i „twarde” i zmiany oraz aby postrzegać organizację jako całość.

Aby dokonać wyboru konkretnego podejścia lub techniki pomiaru, należy wziąć pod uwagę określone zmienne:

• cel i grupy interesu: co ma na celu proponowany pomiar i kto go wykorzysta (zarząd, inwestorzy, pracownicy, związki zawodowe itp.);
• zaangażowanie w pomiary: stopień, w jakim organizacja postrzega pomiar produktywności jako istotną część wysiłków mających na celu osiągnięcie konkurencyjnej pozycji;
• świadomość/zrozumienie zarządu: stopień, w jakim zarząd ma świadomość istnienia i rozumie system pomiarów produktywności;
• centralizacja/decentralizacja: stopień, w jakim systemy kontroli pomiarów są częścią całkowitej kultury organizacyjnej;
• zmienność produkcji: stopień, w jakim cechy fizyczne produkcji zmieniają się w czasie;
• typ technologii: obszary technologii, w których nakłady i produkcja mogą zasadniczo różnić się w danym czasie;
• cykl procesu: czas potrzebny do produkcji jednej jednostki produkcyjnej;
• możliwość kontrolowania: stopień, w jakim zarząd może „zarządzać” lub kontrolować poziom nakładów;
• zasoby jako procent kosztów: wysokość kosztów związanych z każdym komponentem zasobów jako proporcja kosztów całkowitych (podczas wyboru metody pomiaru wykonalność i koszty to dwa główne aspekty).

WYKORZYSTANIE PORÓWNAŃ MIĘDZY FIRMAMI I BENCHMARKINGU

Te dwie techniki znane są czytelnikowi z rozdziałów 4 i 8 oraz z licznych wzmianekw poprzednich rozdziałach. Wydają się bardzo istotne z punktu widzenia oceny produktywności w organizacji poprzez porównanie jej z innymi organizacjami realizującymi podobne cele i działania oraz poprzez wyciąganie praktycznych wniosków z rozpoznanych różnic.

Typowe porównanie międzyfirmowe (IFC) oparte jest na danych ilościowych uzupełnianych zebranymi informacjami jakościowymi. W ten sposób powstaje od 30 do 40 wskaźników, które następnie są porównywane albo poprzez zestawienie indywidualnych przedsiębiorstw ze sobą, albo poprzez porównywanie przedsiębiorstwa ze standardami danego sektora, najlepszymi wynikami w sektorze lub po prostu średnimi danymi. Zapewnia to podstawową orientację potrzebną do oceny produktywności, którą następnie należy wykorzystać wchodząc w szczegóły, analizując czynniki, przyczyny i relacje leżące u podstaw wskaźników globalnych.

Benchmarking, nowszy, bardziej zaawansowany wariant IFC, dostarcza informacji potrzebnych do skoncentrowania i wspierania ulepszeń oraz stworzenia zalet konkurencyjnych. W przypadku analizy produktywności benchmarking pozwala zidentyfikować konkretne działania i praktyki, które należy zmienić. W związku z jego koncentracją na aspekcie operacyjnym oraz ochotniczą partycypacją kilku firm mających na celu podniesienie produktywności i wyników działalności benchmarking dostarcza również (co nie ma miejsca w tradycyjnym IFC) konkretnych informacji i sugestii w zakresie wymaganych zmian oraz warunków, jakie muszą zostać stworzone, aby utrzymać poprawioną produktywność. Dlatego benchmarking może być opisany jako podejście oparte na współpracy, w ramach którego kilka organizacji dzieli się doświadczeniami i pomaga sobie wzajemnie ocenić i poprawić produktywność.

OPÓR W STOSUNKU DO POMIARU PRODUKTYWNOŚCI

Tak jak w przypadku każdej zmiany organizacyjnej (patrz: rozdział 4), wprowadzenie systemu pomiaru produktywności może napotkać na opór. Mogą to sprawić następujące powody:

• potencjalne złe zrozumienie i złe wykorzystanie pomiarów: obawa pracowników, że menedżerowie, którzy nie znają się dokładnie na procesie pracy będą przesadzać czy w inny sposób błędnie interpretować zmiany i tendencje w danych pomiarowych;
• ujawnienie niestosownej wydajności: jako że wielu pracowników nie wie, jak ich wyniki postrzegają szefowie, system pomiarowy, który wyjaśni sytuację, może być przez nich uznawany za zagrożenie;
• dodatkowe wymogi w zakresie czasu i raportów: często wyrażany strach przed systemem pomiarowym polega na tym, że zwiększy on zakres pracy papierkowej i zajmie czas, a zarząd nie ma zamiaru zrekompensować tego w żaden sposób;
• ograniczenie autonomii: indywidualni członkowie załogi różnią się pod względem pragnienia autonomii. Wprowadzenie ściślejszej kontroli ze strony zarządu w wyniku pomiarów produktywności może być postrzegane jako ograniczenie.

Wiele z opisanych powyżej obaw jest rezultatem problemów istniejących w organizacji, które konsultant musi zrozumieć i rozwiązać. Wdrożenie systemu pomiaru produktywności jest zmianą organizacyjną i należy zarządzać nim jak procesem zmian.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG