KONSULTING DLA PODNIESIENIA PRODUKTYWNOŚCI I WYNIKÓW DZIAŁALNOŚCI

Rola produktywności jako głównego czynnika warunkującego poprawę konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz dobrobytu narodowego jest powszechnie uznana. Ogólnie produktywność jest wyrażana jako stosunek zasobów wejściowych do wyjściowych. Wykazuje ona, jak dużo i jak dobrze produkujemy w ramach wykorzystywanych zasobów, zarówno ludzkich, jak i materiałowych. Podczas zajmowania się zagadnieniami produktywności konieczne jest rozważenie wszystkich ważnych czynników mających wpływ na produktywność, bez względu na to, czy jest to wpływ pozytywny czy negatywny. Czynniki te to między innymi polityka i strategia społeczna i gospodarcza państwa, cykl biznesu i konkurencja międzynarodowa, środowisko naturalne, uwarunkowania prawne, instytucjonalne i regulacyjne, zmiany demograficzne i strukturalne itp. Jednakże głównym miejscem powstawania produktywności jest przedsiębiorstwo, jako że właśnie tam cała gama dostępnych zasobów jest gromadzona w celu produkcji towarów i usług. Efektywność połączonego funkcjonowania tych zasobów w danym środowisku makroekonomicznym, instytucyjnym i naturalnym znajduje odzwierciedlenie w produktywności.

Rozdział ten rozpoczniemy od krótkiego przeglądu ewolucji konsultingu dla produktywności oraz jego aktualnych cech. Następnie skoncentrujemy się na dwóch zagadnieniach, które tworzą podstawę konsultingu dla praktycznej poprawy produktywności i wyników działalności: pomiarze i analizie produktywności oraz planowaniu i organizacji programów mających na celu poprawę produktywności i wyników działalności firmy.

22.1. KRÓTKA HISTORIA KONSULTINGU DLA PRODUKTYWNOŚCI

Pomoc klientom w zrozumieniu i podniesieniu produktywności od zawsze była jednym z fundamentalnych celów konsultingu zarządczego. Jednakże konceptualne podejścia do produktywności, oceny wyników działalności i technik naprawczych oraz organizacja usług w zakresie produktywności uległy wielu zmianom.

Ruch „zarządzania naukowego” i „racjonalizacji”, zapoczątkowany przez F.W. Taylora pod koniec dziewiętnastego wieku, ze swoim naciskiem na koncentrację na miejscu pracy oraz uproszczenie i lepszą organizację zadań produkcyjnych, stanowił w zasadzie początek konsultingu dla produktywności. Stworzył on wiele technik doskonalenia pracy, produktywności i wyników działalności, z których większość jest wykorzystywana do dziś. Określił również na następne kilkadziesiąt lat wizerunek konsultingu w zakresie poprawy produktywności, który dla wielu ludzi stał się synonimem poprawy produktywności robotnika oraz/lub pracownika poprzez wykonywanie prac fragmentarycznych bardziej efektywnie zarówno w halach produkcyjnych, jak i w biurach.

W okresie planu Marshalla (1947-59) amerykańską pomoc techniczną cechował silny nacisk na produktywność. Eksperci amerykańscy pojawili się w Europie i Japonii, aby doradzać w zakresie problemów związanych z produktywnością i jakością w powiązaniu z rekonstrukcją powojenną. W tym samym czasie sławne „zespoły produkcyjności” (w sumie około 25 000 ludzi) podróżowały do Stanów Zjednoczonych, aby oglądać i studiować praktyczne rozwiązania w zakresie produktywności opracowane podczas i po zakończeniu drugiej wojny światowej. Ich zadaniem było odgrywanie roli doradców w ich własnych firmach poprzez przekazywanie swoich obserwacji i konkluzji.[1]

Każdy kraj otrzymujący pomoc z tytułu planu Marshalla miał obowiązek stworzyć narodowe centrum produktywności. W ten sposób w Europie i Japonii powstała sieć agencji produktywności. Aż do roku 1960 sieć europejska była wspierana i w pewnym zakresie koordynowana przez Europejską Agencję Produktywności. W Azji założenie Japońskiego Centrum Produktywności wyprzedziło o kilka lat powstanie Azjatyckiej Organizacji do spraw Produktywności mającej na celu propagowanie i wspieranie poprawy produktywności w innych krajach azjatyckich. Stopniowo większość z tych krajów tworzyła własne rady lub centra produktywności. W wielu krajach Azji i innych regionach Międzynarodowa Organizacja Pracy (ILO) dostarczała ekspertyzę techniczną i inne formy pomocy krajowym instytucjom zajmującym się produktywnością, bardzo często korzystając ze wsparcia finansowego Programu Rozwojowego Organizacji Narodów Zjednoczonych (UNDP).

Z powodu szerokiej i całościowej natury koncepcji produktywności narodowe centra produktywności zwykły rozwijać szeroką gamę funkcji i usług, łącznie z informacją, szkoleniami, doradztwem i konsultingiem w zakresie różnych aspektów produktywności, skuteczności i wyników działalności przedsiębiorstw. W pierwszych latach działalności centrów usługi te były subwencjonowane przez rządy i fundacje pomocy technicznej; dzięki temu przedsiębiorstwa miały ułatwiony dostęp do porad w zakresie produktywności, a same usługi stały się atrakcyjne dla przedsiębiorstw podlegających rekonstrukcji czy też dla nowo założonych małych firm.

W tym okresie usługi w zakresie produktywności, świadczone przez prywatne firmy konsultingowe rozwijały się razem z różnymi państwowymi i międzynarodowymi usługami w zakresie produktywności. Niektóre firmy konsultingowe, zarówno duże, jak i małe, kontynuowały prace w charakterze skutecznych, obniżających koszty ekspertów. Inne przyjmowały bardziej ogólne podejście, przyglądając się powiązaniom różnych funkcji zarządzania oraz złożonemu efektowi produktywności wynikającemu z lepszego połączenia wszystkich produktywnych czynników. Stopniowo ma rynku usług konsultingowych zaczęły pojawiać się nowe podejścia do produktywności, zwracając uwagę klientów w sektorze przemysłowym i innych.

Gwałtowny rozwój konsultingu dla produktywności nastąpił w latach osiemdziesiątych wraz ze wzrostem bezwzględnej konkurencji międzynarodowej, globalizacją rynku, kryzysem energetycznym i ogólnie dużo gorszą koniunkturą gospodarczą. Dla coraz większej liczby firm gorączkowe działania zmierzające do osiągnięcia zasadniczej poprawy produktywności nie były już więcej opcją, na którą można się zdecydować lub nie – stały się koniecznością, warunkiem przetrwania.

Obecnie poprawa produktywności stała się bez wątpienia kluczowym elementem większości prac konsultingowych z zakresu zarządzania i biznesu, chociaż często pojęcie „produktywność” nie jest używane, a produktywność jest opisywana w kryteriach sprawności działań, wyników działalności, całkowitej jakości, przewagi konkurencyjnej czy w inny sposób. Koncepcje i techniki poprawy produktywności również są prezentowane pod różnymi nazwami i integrowane z globalnymi koncepcjami rozwoju ekonomicznego. Dlatego wymiar produktywności zajmuje znaczące miejsce w zmianach inżynieryjnych procesów biznesowych, całkowitym zarządzaniu jakością (TQM), poprawie wyników działalności firmy, Kaizen, benchmarkingu czy doskonałości korporacyjnej. Jest to całkowicie zrozumiałe i dość normalne, jeśli się weźmie pod uwagę zróżnicowanie kontekstów i celów biznesu, kultur narodowych i korporacyjnych oraz podejść przyjmowanych przez różne korporacje biznesowe i ich konsultantów. Jednakże najistotniejsze zarówno dla klienta, jak i dla konsultantów jest dostrzeżenie celu i natury zmian przeprowadzanych za pomocą różnych technik i parametrów. Na przykład silny nacisk na poprawę produktywności widoczny jest w metodach i narzędziach ujętych na liście schematu 22.1

Schemat 22.1. Odpowiedzi na konieczność zmian na dużą skalę

• Zmiany inżynieryjne procesów biznesowych

• Całkowite zarządzanie jakością

• Planowanie strategiczne

• Myślenie statystyczne

• Pomiary

• Zespoły samorządne

• Całkowite zaangażowanie pracowników

• Metody Taguchi

• Zarządzanie zapasami just-in-time

• Teoria ograniczeń

• Myślenie systemowe

• Teoria psychologii

• Partnerstwo dostawców

• Produktywność urzędników

• Przeprojektowanie organizacyjne

• Poprawa procesów biznesowych

• Statystyczna kontrola procesów

• Planuj, rób, analizuj, działaj

• Wybitna wiedza

• Kaizen

• Hoshin Kanri

• Benchmarking

• Projekty eksperymentalne

• 7 narzędzi jakości

• Organizacje edukacyjne

• Teoria wiedzy

• Udział w zyskach

• Skupienie na konsumencie

• Redukcje zatrudnienia

• Przewodzenie

Źródło: D.S. Sink: A grand strategy for accelerating the rate of organizational and individual improvement; artykuł przygotowany na 8. Światowy Kongres Produktywności, Sztokholm, 1993, s.4

W Europie Środkowej i Wschodniej podejście do produktywności jest odmienne niż w innych częściach świata i zostało ukształtowane przez dwa główne czynniki.

Pierwszy czynnik to zbyt biurokratyczne podejście do produktywności wprowadzone i wykorzystywane przez wiele lat przez system gospodarki nakazowej. Poprawa produktywności nie była motywowana potrzebą bycia lepszym i skuteczniejszym niż konkurencja, ale koniecznością realizacji zaplanowanych założeń w zakresie produktywności. Bardziej istotne było podnoszenie poziomu produktywności na papierze niż w rzeczywistości. W rezultacie obecne pokolenie menedżerów nie jest dostatecznie ukierunkowane na produktywność i brakuje mu umiejętności koniecznych do poprawy produktywności i wyników działania firmy w nowoczesnej gospodarce rynkowej.

Drugim czynnikiem są obecne priorytety fundamentalnego procesu transformacji, przez który muszą przejść gospodarki tego regionu. Głównym priorytetem jest stworzenie realnego, a nie fikcyjnego środowiska gospodarki rynkowej poprzez masową prywatyzację i restrukturyzację. W pierwszym etapie, restrukturyzacja ma zasadniczo charakter prawny, organizacyjny i finansowy. Poprawienie wyników działalności sprywatyzowanych i zrestrukturyzowanych przedsiębiorstw (łącznie z produktywnością i jakością) to następny etap, w który większość firm jeszcze nie weszła. Potrzeba musi zostać dostrzeżona przez zarządy, w tym przez osoby zarządzające już sprywatyzowanymi jednostkami i fundacjami inwestycyjnymi. Całkowite wystawienie na ostrą konkurencję może być zasadniczym warunkiem tej fundamentalnej zmiany nastawienia (patrz również: rozdział 21).

Dlatego Europa Środkowa i Wschodnia nie stanowi jeszcze poważnego rynku dla konsultingu w zakresie produktywności. Jednakże prawdopodobnie w niedalekiej przyszłości stanie się nim i będzie oferować konsultantom bardzo interesujące możliwości.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG