KONSULTING W PROCESIE PRYWATYZACJI

21.5. ZAGADNIENIA I RYZYKO

Prywatyzacja oddziałuje na interesy indywidualne i grupowe na różnych poziomach. Wpływa na przyszłość organizacji i na przyszłość całych społeczeństw. Dlatego jest procesem delikatnej natury. W relatywnie niestabilnym i trudnym politycznie kontekście wielu reformowanych systemów gospodarczych osiągnięcie całkowitej zgody na temat najlepszej i jedynie możliwej strategii prywatyzacji może okazać się niemożliwe. Konsultanci muszą wyrobić w sobie wrażliwość polityczną, aby upewnić się, że ich propozycje są politycznie akceptowalne i technicznie bez zarzutu, i że przetrwają nawet zmianę rządu, lub przedefiniowanie odpowiedzialności różnych agencji.

Obecnie większość funduszy na zadania konsultingowe w zakresie prywatyzacji pochodzi od międzynarodowych i krajowych agencji pomocy technicznej. Często w obrębie jednego kraju istnieje więcej niż jedno źródło funduszy, co może prowadzić do dysput demarkacyjnych, rywalizacji branżowej o różne źródła finansowania oraz do nakładania się projektów, ponieważ quasi-narodowościowe i narodowościowe instytucje zwykle realizują przede wszystkim własne cele, co bardzo łatwo może zaszkodzić konstruktywnej współpracy. Każdy konsultant narażony jest na niebezpieczeństwo znalezienia się na polu bitwy między różnymi agencjami. To samo dotyczy rozmaitych ministerstw i innych instytucji w kraju, w którym mieści się dana firma. Wiele już porad zostało zmarnowanych z powodu braku politycznego poparcia dla konkretnych projektów czy etapów programu prywatyzacyjnego.

Innym problemem może być lojalność konsultanta, szczególnie jeśli nie ma on do czynienia z prawdziwym klientem, ale z agencją dotującą lub sponsorującą projekt i opłacającą konsultanta. W pewnych przypadkach konsultant pracuje w uprzednio określonych ramach i według warunków ustalonych przez zleceniodawcę, podczas gdy prawdziwy klient mógłby oczekiwać realizacji innych zadań i innych celów. W tego typu okolicznościach konsultant musi znaleźć delikatny sposób na pozostanie lojalnym w stosunku do obu stron i znalezienie kompromisu między interesami zleceniodawcy i głównego klienta. Może się to okazać bardzo trudne. Wynagrodzenie konsultanta w zakresie prywatyzacji jest często niższe niż w innych dziedzinach konsultingu zarządczego. Poza tym z powodu nacisków politycznych może występować tendencja do wybierania konsultantów nie na podstawie wiedzy merytorycznej, ale osobistego dostępu konsultanta do władz kontraktowych lub agencji sponsorującej. Zdarza się to nawet, gdy stosowana jest formalna procedura selekcji, która teoretycznie powinna zapewniać całkowity obiektywizm.

Konsultant zaangażowany w proces prywatyzacji może stać się celem bezpośrednich nacisków politycznych z różnych stron: ze strony sponsora, związków zawodowych, partii politycznych, władz państwowych lub lokalnych oraz innych krajowych i międzynarodowych grup nacisku, z których wszystkie – czasami nawet za pomocą nielegalnych metod – będą starały się wpłynąć na konsultanta, aby przedstawiał rekomendacje na ich korzyść. Klient może nie być w stanie odpowiednio kontrolować konsultanta i oceniać jego pracy z powodu braku informacji, doświadczenia czy czasu. Na dłuższą metę sukces odniosą jedynie ci konsultanci, którzy działają i doradzają niezależnie i w najlepszej wierze dla korzyści klienta i danej firmy. W momencie gdy konsultant raz ulegnie naciskom politycznym lub nawet korupcji, rynek szybko dowie się o tym i taki będzie miał poważne trudności w pozyskiwaniu nowych zadań.

To samo dotyczy poufnych informacji udzielanych konsultantowi przez klienta, firmę lub inną stronę zainteresowaną. Bardzo często tego typu informacje mają wartość konkurencyjną i każdy konsultant powinien czuć się zobowiązany do nieujawniania ich bez uprzedniej zgody klienta oraz do traktowania ich jako poufne. Jest rzeczą oczywistą, że firma konsultingowa i jej pracownicy będą pociągnięci do odpowiedzialności za wszelkie bezpośrednie i pośrednie straty wynikające ze złamania zasady poufności. Jednakże określenie tego typu strat oraz udowodnienie, że poufne informacje zostały ujawnione przez zaniedbanie lub z rozmysłem, jest bardzo trudne.

Ostatni aspekt to koncepcja „turystyki konsultingowej”. Bardzo często „turystami” są firmy konsultingowe, które pobierają relatywnie niskie opłaty za swoje usługi, brakuje im jednak odpowiednich kompetencji zawodowych. Oznacza to, że nie mają również żadnego zaplecza na wypadek, gdyby coś poszło nie tak lub gdyby zaistniała potrzeba wykonania dodatkowej pracy na określonym etapie projektu, co niezmiennie zdarza się podczas reformowania gospodarki. Firmy i rządy są zostawiane z długimi raportami, jednak bez zasobów potrzebnych do ich implementacji.

Podsumowując, konsulting w zakresie prywatyzacji to bardzo specyficzny rynek, różniący się od klasycznych projektów konsultingowych przyznawanych przez indywidualne firmy lub departamenty rządowe. W sytuacji braku prostych zasad i odniesień, do których mógłby zwrócić się konsultant za każdym razem, gdy pojawia się delikatna kwestia, najlepszym podręcznikiem konsultanta zajmującego się prywatyzacją jest jego indywidualny osąd, wrażliwość polityczna oraz standardy etyczne – osobiste i zawodowe. Oprócz tego konsultant powinien być w pełni świadomy ewoluującej polityki prywatyzacyjnej oraz oceny niedawnych doświadczeń prywatyzacyjnych w innych krajach (patrz: ramka 21.2).

Ramka 21.2. Vaclav Klaus na temat czeskich doświadczeń prywatyzacyjnych

Myślenie ekonomiczne w stylu pierestrojki sugeruje, że przejście od miękkich do twardych ograniczeń budżetowych jest możliwe, że zachowanie gospodarcze może zostać zmienione poprzez zmianę formalnych reguł i wprowadzenie racjonalnej polityki makroekonomicznej. Środki te reprezentują jednak konieczne, ale niewystarczające warunki transformacji. Prywatyzacja jest siłą, która popycha ekonomię przez pierestrojkę ku realnym systematycznym zmianom.

W niektórych krajach uprzemysłowionych i rozwijających się, gdzie prywatyzacja miała już miejsce – najbardziej znana jest thatcherowska prywatyzacja Wielkiej Brytanii pod koniec lat siedemdziesiątych i na początku osiemdziesiątych – dotyczyła ona częściowej zmiany już istniejącej, właściwie zdefiniowanej struktury praw własności, czyli przesunięcia praw własności między dwoma (lub więcej niż dwoma) dobrze zdefiniowanymi agentami ekonomicznymi. Ten rodzaj prywatyzacji nie ma prawie nic wspólnego z zadaniem, przed którym my stoimy.

Prywatyzacja w Europie Środkowej i Wschodniej oznacza ustanowienie nie istniejącej uprzednio struktury praw własności. Prywatyzacja na Zachodzie może być postrzegana jako proces „reform”. Na Wschodzie jednakże prywatyzacja jest drogą do osiągnięcia najbardziej fundamentalnych założeń systematycznej transformacji. Jest procesem, w ramach którego quasi-właściciel (rząd) przekazuje nie-aktywa ich pierwszemu (wstępnemu) właścicielowi, a robiąc to, „tworzy” aktywa. Podczas organizacji programu prywatyzacji gospodarki znajdującej się w fazie przeobrażeń przede wszystkim należy zrozumieć szczególne cechy tego typu gospodarki. Te właśnie szczególne cechy przekształcających się ekonomii Europy Środkowej i Wschodniej wymagają specjalnych, niestandardowych metod prywatyzacji:

Przychody. Celem rządu powinno być osiągnięcie transformacji ekonomicznej, a nie maksymalizacja przychodów ze sprzedaży aktywów rządowych. Zrozumienie tego paradoksu jest naprawdę istotne.

Tempo. Niskie przychody są zwykle uznawane za cenę, jaką trzeba zapłacić za szybką prywatyzację. Odkryliśmy jednak, że w Republice Czeskiej i innych państwach korelacja między przychodami a czasem, jeżeli takowa istnieje, jest odwrotnością tego, co stanowiło hipotezę w przypadku prywatyzacji standardowych. Innymi słowy, im wolniejsza prywatyzacja, tym mniejsze przychody. Prawdziwa wartość prywatyzowanego przedsiębiorstwa spada gwałtownie w związku z jego nieuniknioną agonią przed-prywatyzacyjną oraz z powodu braku prawdziwego właściciela podczas tego procesu.

Przyglądaliśmy się technikom prywatyzacyjnym, które były szybsze niż techniki standardowe. Nasz niestandardowy program prywatyzacji na drodze emisji świadectw udziałowych okazał się sprawny i skuteczny. Polega on na sprzedawaniu świadectw (quasi-pieniędzy stosowanych tylko w procesie prywatyzacji) każdemu dorosłemu obywatelowi za symboliczną cenę. Świadectwa udziałowe mogą zostać wymienione na udziały prywatyzowanych firm. Prywatyzacja z zastosowaniem świadectw udziałowych uczyniła akcjonariuszy z ponad 75 procent dorosłych Czechów, z udziałami albo w 1500 prywatyzowanych firmach, albo w funduszach inwestycji prywatyzacyjnych. Program świadectw udziałowych ułatwił również stosowanie standardowych technik prywatyzacyjnych w pozostałych sektorach gospodarki oraz pośrednio przyspieszył ich implementację. Ogólny program prywatyzacji obejmuje także przekazywanie własności państwowej zarządom miejskim, zwroty pierwotnym właścicielom, przekształcenie spółdzielni „typu radzieckiego” w spółdzielnie prawdziwych właścicieli, prywatyzację małych przedsiębiorstw na drodze przetargów publicznych oraz prywatyzację średnich i dużych przedsiębiorstw poprzez sprzedaż bezpośrednią, joint-ventures, przetargi itp.

Organizacja. Efektywność i szybkość prywatyzacji zależy w dużym stopniu od organizacji i administracji procesu. Sensownym rozwiązaniem jest skoncentrowanie się na inicjatywach prywatyzacyjnych na poziomie mikro, a nie na poziomie rządowym. Funkcje planowania, organizacji, restrukturyzacji, podziału i demonopolizacji przedsiębiorstwa nie powinny być narzucane z góry (dlatego też podejście to stanowi całkowite przeciwieństwo działań realizowanych przez Treuhandanstalt w byłej NRD).

Zaangażowanie z zagranicy. Obecność inwestorów zagranicznych w Republice Czeskiej zawsze była uważana za korzystną i mile widzianą. Jesteśmy zadowoleni z ciągłego napływu kapitału zagranicznego i nie chcemy sztucznie przyspieszać tego procesu. Jedna z naszych fundamentalnych tez brzmi, że kapitał zagraniczny wejdzie do kraju na masową skalę po przeprowadzeniu prywatyzacji, ponieważ decyzje, aby wspierać ten napływ będą wypływać z inicjatywy prywatnej prawdziwych właścicieli, a nie z nieodpowiedzialnych rozporządzeń rządowych biurokratów (nieodpowiedzialnych w sensie nielogicznych). Trzymając się tej filozofii, nie ulegliśmy silnej pokusie wprowadzenia specjalnego prawa dotyczącego inwestycji zagranicznych, które nakazywałoby lepsze traktowanie inwestorów zagranicznych niż krajowych.

Restrukturyzacja. Prywatyzacja jest zwykle inicjowana w celu osiągnięcia skuteczności i dobrobytu indywidualnych prywatyzowanych przedsiębiorstw. Powszechnie znany mit, z którym zgadza się wiele osób, głosi, że prywatyzacja w kraju postkomunistycznym mogłaby i powinna mieć ten sam cel. Jednakże w naszym przypadku najbardziej liczy się wpływ prywatyzacji na gospodarkę w ogóle. Pytanie brzmi nie: czy przedsiębiorstwo zostało zrestrukturyzowane?, ale: czy gospodarka została zrestrukturyzowana?

Indywidualna restrukturyzacja musi być następstwem prywatyzacji. Nie mamy wątpliwości, że to właśnie nowy właściciel, a nie rząd, będzie miał motywację do znalezienia pomysłów, czasu i zasobów niezbędnych do restrukturyzacji. Rząd czeski nigdy nie słuchał doradców twierdzących, że ministerstwa czy agencje powinny spróbować podnieść produktywność przedsiębiorstw państwowych przed ich sprywatyzowaniem. Poza tym uważamy za zbędne projektowanie legislacji i technik i idealnych właścicieli. Tego typu cel jest poza zasięgiem możliwości postkomunistycznych rządów. Pierwsi (wstępni) właściciele sprywatyzowanych firm niekoniecznie muszą być ostatecznymi ich właścicielami.

W pierwszych tygodniach i miesiącach lat dziewięćdziesiątych czeskie podejście do prywatyzacji wywołało silną krytykę ze strony wielu źródeł. Jednakże do dnia dzisiejszego nawet najświetniejsze międzynarodowe organizacje finansowe zdały sobie sprawę, że rząd przekształcającego się państwa jest najgorszym możliwym agentem, który mógłby zająć się zadaniami restrukturyzacyjnymi. Oprócz tego, uznano, że sławne międzynarodowe firmy konsultingowe, które są bardzo drogie, nie posiadają wiedzy odpowiedniej i specyficznej dla danego kraju i systemu.

Zaobserwowano – przynajmniej w Republice Czech – że znaczenie prywatyzacji może różnić się zasadniczo w różnych środowiskach społeczno-politycznych. Jestem przekonany, że nasze podejście jest słuszne – rezultaty mówią same za siebie. Margaret Thatcher prywatyzowała trzy lub cztery firmy rocznie; my prywatyzujemy dwa razy tyle każdego dnia.

Źródło: Transition: The Newsletter of Reforming Economies (Waszyngton DC, Bank Światowy), tom 5, nr 1, s. 11-12.

Celem zaangażowania konsultanta i jego udziału na każdym etapie procesu prywatyzacyjnego jest nie tylko zagwarantowanie ciągłości, ale również przekazanie klientowi odpowiedniego know-how. Konsultant, który podchodzi do zadań prywatyzacyjnych z wiarą, że zna rozwiązanie, i chce narzucić osobiste poglądy i modele w sposób standardowy niezmiennie poniesie porażkę. Każdy przypadek prywatyzacyjny jest unikatowy i niepowtarzalny, a projekty wymagają szerokiego doświadczenia konsultingowego, począwszy od ekspertyzy przemysłowej, technicznej, strategicznej i finansowej, poprzez know-how na temat fuzji i przejęć, aż do wiedzy z zakresu prawa, księgowości i wyceny. Intuicja, komunikatywność i umiejętności negocjacyjne także są bardzo ważne. Tego typu połączenie możliwości i zdolności sprawia, że prywatyzacja jest sektorem stawiającym przed konsultingiem najwięcej wyzwań.

21.6. KONSULTING POPRYWATYZACYJNY

W sprywatyzowanym przedsiębiorstwie przekazanie praw własności i związana z tym restrukturyzacja prawna i organizacyjna nie są końcem, ale początkiem jego całkowitej transformacji. Optymalnym celem jest rozwinięcie niezależnego biznesu, zdolnego do przetrwania i funkcjonowania w warunkach wolnego rynku, bez subwencji rządowych, przy wykorzystaniu własnej wizji przyszłości, przedsiębiorczości oraz w pełni kompetentnego zarządu. Prywatyzacja zmienia zasady gry i tworzy nowe możliwości. Nie daje jakichkolwiek gwarancji, że każde sprywatyzowane przedsiębiorstwo odniesie sukces. Przeciwnie, wielu nowych właścicieli i menedżerów (którzy często są tymi samymi osobami, które miały władzę przed prywatyzacją) szybko odkrywa, że oduczenie się koncepcji i praktyk pochodzących z gospodarki nakazowo-rozdzielczej oraz nauczenie się myślenia i funkcjonowania w środowisku gospodarki rynkowej nie jest bynajmniej prostą sprawą. Tworzy to olbrzymie i bezprecedensowe możliwości dla konsultantów we wszystkich postkomunistycznych społeczeństwach, jak również w innych krajach, które prywatyzują istotną część swojego sektora publicznego.

Konsulting poprywatyzacyjny może być postrzegany tak samo jak każdy inny konsulting w zakresie biznesu i zarządzania prowadzony w przedsiębiorstwach prywatnych i u innych klientów w gospodarce rynkowej. Tego typu rozumowanie byłoby jednak nieporozumieniem. Istnieje wiele poważnych różnic między gospodarkami rynkowymi rozwiniętymi i rozwijającymi się. Na przykład:

• W przypadku wielu projektów prywatyzacyjnych przekazanie praw własności jest kulminacją wysiłków i zasadniczym punktem strategii prywatyzacji; objąwszy w końcu władzę, wielu nowych właścicieli i ich menedżerów staje przed ogromem problemów i koniecznością dokonywania wyboru takich działań, które pozwolą zmodernizować przedsiębiorstwo i sprawią, że będzie ono konkurencyjne.
• Kultura organizacyjna wielu sprywatyzowanych przedsiębiorstw pozostaje pod silnym wpływem minionych doświadczeń; stare zwyczaje trudno zmienić, a zarówno menedżerowie, jak i pracownicy mają trudności z przestawieniem myślenia i działania na inne tory.
• Zarząd wielu sprywatyzowanych przedsiębiorstw jest kontrolowany i pozostaje pod wpływem fundacji inwestycyjnych stworzonych w procesie prywatyzacji; bardzo często fundacjom tym brakuje przedsiębiorczości i kompetencji w zakresie zarządzania biznesem i nie wiedzą one dokładnie, jak egzekwować prawa własności i wpływać na przedsiębiorstwa w sposób korzystny dla wszystkich zainteresowanych.
• W społeczeństwach postkomunistycznych nowo sprywatyzowane przedsiębiorstwa rozpoczynają funkcjonowanie w ramach niedoskonałej i niekompletnej infrastruktury biznesu; idealne modele, prezentujące ich efektywność w nowoczesnych gospodarkach rynkowych, nie mają szans natychmiastowego zastosowania, a zarząd przedsiębiorstwa musi radzić sobie z problemami w dziedzinie dystrybucji, kredytów, usług bankowych, gwarancji bankowych i innych, przepływu środków pieniężnych, ubezpieczeń, certyfikatów jakości, regulacji kursu walutowego, licencji, podatków i wielu innych.
• Niedostatecznie rozwinięta infrastruktura biznesu i kultura oraz brak etyki zawodowej stwarzają dogodne warunki dla fałszywych transakcji, przestępstw gospodarczych, niezdrowej konkurencji, wprowadzania w błąd i spekulacji; wielu menedżerów doświadcza zasadniczych trudności w dokonywaniu odpowiednich wyborów i unikaniu błędów, które mogłyby mieć poważne konsekwencje dla przedsiębiorstwa.

Z drugiej jednak strony wielu przedsiębiorców i menedżerów w kształtujących się systemach gospodarki rynkowej odznacza się dynamizmem i otwartością. Są oni chętni do innowacji i nauki, aby osiągnąć dogodną pozycję konkurencyjną i szybko przezwyciężyć pierwsze trudności niedawno sprywatyzowanych przedsiębiorstw.

Konsultanci zarządczy muszą zdawać sobie sprawę z tych i innych różnic oraz szukać rozwiązań, które można zastosować w przypadku nowo sprywatyzowanych przedsiębiorstw. Na świecie będzie istnieć coraz większe zapotrzebowanie na konsultantów zdolnych pomóc w „prywatyzowaniu” stylów zarządzania, standardów, zachowań, praktyk, systemów i wyników - po przekazaniu praw własności nowym właścicielom.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG