KONSULTING W PROCESIE PRYWATYZACJI

21.3. WYBÓR KONSULTANTÓW I KONTRAKTÓW

Podczas wyboru konsultantów dla projektów prywatyzacyjnych zarówno klienci rządowi, jak i reprezentujący przedsiębiorstwa stosują z reguły rygorystyczną i kompletną procedurę selekcji, opisaną w rozdziale 17.[1] Istnieje ku temu kilka powodów:

• prywatyzowane firmy są własnością publiczną;
• klient chce upewnić się, że nie będzie posądzony o korupcję, nepotyzm i brak kompetencji;
• partie polityczne, parlament, media i społeczeństwo bardzo uważnie obserwują proces prywatyzacji kraju;
• istnieje pragnienie uzyskania porad konsultingowych za rozsądną cenę;
• wiele zadań jest finansowanych przez agencje pomocy technicznej, które nalegają na precyzyjnie określoną procedurę selekcji oraz kontrolują jej zastosowanie.

REJESTRY I REJESTRACJA

W kilku krajach ministerstwa odpowiedzialne za prywatyzację prowadzą własne rejestry konsultantów na podstawie informacji dostarczanych przez zainteresowane firmy konsultingowe i indywidualnych konsultantów. Jakość tych rejestrów poprawia się, w miarę jak ministerstwa i konsultanci zdobywają coraz więcej praktycznego doświadczenia w projektach prywatyzacyjnych. Możliwe staje się rozpatrywanie ogólnego doświadczenia określonych firm konsultingowych oraz ich zdolności w ramach danego państwa czy sektora do tworzenia profesjonalnych zespołów obsługujących kompleksowe projekty, a także poziomu ich etyki zawodowej, szczególnie w kontekście lojalności w stosunku do klientów i unikania konfliktu interesów. Niektóre agencje prywatyzacyjne wyszły poza ramy sporządzania list odpowiednich i zainteresowanych kandydatów i wymagają rejestracji konsultantów. Kandydaci, którzy dostarczają wymaganej do rejestracji dokumentacji, są rozpatrywani i w niektórych przypadkach przesłuchiwani przez specjalną komisję, która następnie decyduje, czy konsultant może zostać zarejestrowany jako ekspert do spraw prywatyzacji.

DOKONYWANIE WYBORU PRZEZ KLIENTA

W projektach prywatyzacyjnych konsultanci muszą mieć świadomość różnic między rozmaitymi typami klientów opisanymi w rozdziale 3. Agencja prywatyzacyjna może być klientem kontraktowym, podczas gdy główna rola klienta zostanie rozdzielona między tę agencję i zarząd przedsiębiorstwa, które ma być sprywatyzowane. Tego typu relacja może ulec zmianie w trakcie realizacji projektu, zależnie od rzeczywistej partycypacji klienta w pracach projektowych. Jeżeli agencja pomocy technicznej sponsoruje projekt, co bardzo często się zdarza w przypadku krajów Europy Środkowej i Wschodniej i krajów rozwijających się, będzie ona zwykle występować z pozycji klienta sponsorującego i zachowa prawo do akceptacji procedury, warunków kontraktu oraz być może wyboru konsultanta. Procedura selekcji może obejmować złożone i długotrwałe negocjacje między różnymi zainteresowanymi stronami.

ADMINISTRACJA

Podczas realizacji projektów dla rządów i instytucji międzynarodowych konsultanci są zwykle proszeni o przygotowanie i prowadzenie dokumentacji i akt dotyczących procesu zakupu oraz administrowanie kontraktami po ich przyznaniu. Administracja instytucji finansującej lub/oraz przyznającej kontrakt będzie monitorować projekt i raporty. Jeżeli finansująca agencja zorientuje się, że proces zakupu lub administracja raportami nie zostały przeprowadzone przez konsultanta zgodnie z warunkami kontraktu, może odmówić finansowania całego kontraktu lub jego części.

21.4. ZADANIA KONSULTANTA W RAMACH TYPOWEGO PROJEKTU PRYWATYZACYJNEGO

ANALIZA PRZEDPRYWATYZACYJNA

W ramach przygotowań do prywatyzacji niektóre rządy i duże korporacje publiczne zlecają dogłębne studia sektorowe. Ich celem jest uzyskanie prawdziwego obrazu całego sektora (tekstylnego, elektronicznego czy stalowego), jego słabych i mocnych punktów, pozycji i szans w konkurencji międzynarodowej, atrakcyjności dla inwestorów zagranicznych, kwestii środowiskowych, wymagań inwestycyjnych oraz perspektyw przyszłego rozwoju po prywatyzacji. Studia tego typu są uważane za pożyteczne z punktu widzenia ukierunkowania i planowania prywatyzacji oraz zapewniania rządowi informacji, które były niedostępne, niekompletne lub zniekształcone w czasach centralnego planowania. Studia te wymagają konsultantów z szerokim doświadczeniem z sektora przemysłowego, zdolnych do gromadzenia i analizowania danych dotyczących technologii, tendencji branżowych, konsumpcji, rynków krajowych i zagranicznych, wpływu na środowisko, głównych klientów i dostawców, polityki rządowej, regionalnych ugrupowań ekonomicznych itp.

POLITYKA I PLANY PRYWATYZACYJNE

Niektóre rządy, z zasady sponsorowane przez projekty i fundacje pomocy technicznej, wykorzystują konsultantów do wspierania ministerstw do spraw prywatyzacji w projektowaniu i planowaniu całego procesu prywatyzacyjnego w danym kraju oraz w dokonywaniu wyboru między różnymi metodami prywatyzacyjnymi (ramka 21.1). Wymaga to porad na wysokim poziomie politycznym, które są w stanie zaoferować nieliczni konsultanci z odpowiednim doświadczeniem. Z reguły istnieje potrzeba stworzenia mieszanych zespołów składających się z doradców z różnych firm i reprezentujących różne zawody, łącznie z konsultantami do spraw zarządzania i biznesu, bankowcami, księgowymi, prawnikami, ekonomistami i innymi. Jako że większość ministerstw do spraw prywatyzacji cierpi na silny niedobór kompetentnych pracowników, a rekrutacja nowych pracowników jest zwykle trudna z powodu między innymi niskich płac rządowych, może zaistnieć tendencja do wykorzystywania doradców prywatyzacyjnych (zarówno krajowych, jak i zagranicznych) do zwykłych prac rządowych. Konsultanci muszą wykazać dużą ostrożność w stosunku do przyjmowania odpowiedzialności operacyjnej, która może wykraczać poza ramy pierwotnych warunków kontraktu.

Jednakże większość zadań konsultingowych w procesie prywatyzacji dotyczy pojedynczych projektów prywatyzacyjnych, obejmując jedno lub kilka przedsiębiorstw państwowych wyznaczonych do prywatyzacji. W ramach typowego zlecenia konsultant będzie sukcesywnie podejmował zadania, które omówimy poniżej.

OCENA TECHNICZNA I STRATEGICZNA

Po wstępnym spotkaniu z przedstawicielami danego ministerstwa czy agencją państwową (czyli sprzedawcą), w trakcie którego zaangażowany konsultant i sprzedawca uzgadniają harmonogram, wymieniają informacje i rozdzielają zadania, konsultant odwiedza firmę, która ma zostać sprywatyzowana, omawia z zarządem sytuację, perspektywy i problemy przedsiębiorstwa oraz przeprowadza krótką wizję lokalną na terenie przedsiębiorstwa. Następnie dokonuje szczegółowej inspekcji firmy i gromadzi, razem ze specjalistą technologicznym, wszystkie dane potrzebne do oceny technicznej. Będą one obejmować:

• produkty i usługi;

• licencje i know-how techniczny (zdolność rynkowa, konkurencyjność);
• stan techniczny i warunki lokalizacyjne przedsiębiorstwa (budynki, maszyny, technologie, procesy, logistyka);
• produktywność, zarządzanie i zasoby ludzkie:
  • istniejącą strukturę organizacyjną i strukturę zarządzania;
  • kwalifikacje, umiejętności, doświadczenie i know-how zarządu i siły roboczej, łącznie z danymi statystycznymi na temat pracowników (struktura wieku, rotacja itp);
  • produktywność poszczególnych jednostek firmy w łańcuchu wartości dodanych;
  • konieczne udoskonalenia i inwestycje;
  • nastawienie do prywatyzacji i oczekiwania zarządu i pracowników.

Równolegle z oceną techniczną odbywa się ewaluacja sytuacji strategicznej i finansowej przedsiębiorstwa. Obejmie ona przede wszystkim następujące zagadnienia:

• słabe i mocne punkty firmy w obecnym środowisku operacyjnym (rynki, baza kontrahentów, konkurencyjność, udział w rynku);
• zagrożenia i możliwości dla przyszłego sprywatyzowanego przedsiębiorstwa oraz zdolność firmy do radzenia sobie z tymi wpływami (siły rynkowe, konkurencja);
• działania konieczne dla zabezpieczenia pozycji firmy na rynku lokalnym lub/oraz międzynarodowym (podpisanie kontraktów długoterminowych, restrukturyzacja, zagraniczne sieci marketingowe itp.);
• wyniki finansowe (przepływ środków pieniężnych, rentowność, bieżąca struktura finansowa, kapitał inwestycyjny, płynność, jakość należności i innych aktywów, zdolność przedsiębiorstwa do finansowania się z własnych środków).

Z powodu silnej integracji wertykalnej i horyzontalnej wielu przedsiębiorstw sektora publicznego, przede wszystkim w Europie Środkowej i Wschodniej, firmy te bardzo często wymagają podziału, aby stały się możliwe do zarządzania i atrakcyjne dla inwestorów. Płyną z tego następujące korzyści:

• wyższa specjalizacja mniejszych jednostek, które mają zostać sprywatyzowane;

• większa liczba inwestorów z różnych sektorów dla różnych segmentów podzielonego przedsiębiorstwa;
• wyższe ceny zakupu dla pojedynczych jednostek w porównaniu ze sprzedażą przedsiębiorstwa jako całości.

Ramka 21.1. Taksonomia strategii prywatyzacyjnych

Prywatyzację opisuje się za pomocą różnych terminów, tak samo jak ślepiec opisuje słonia na podstawie dotykania różnych części ciała zwierzęcia. Oczywista jest dezorientacja semantyczna. Prywatyzacja jest konceptem szerokim, wychodzącym poza ramy sprzedawania przedsiębiorstw państwowych i innych aktywów należących do rządu w ręce indywidualnych, prywatnych inwestorów. Działalność rządowa czy przedsiębiorstwo państwowe mogą zostać sprywatyzowane przy wykorzystaniu trzech podstawowych strategii: zbycia udziałów, przekazania lub zastąpienia. Dwa pierwsze to procesy bardziej aktywne, podczas gdy trzeci jest procesem bardziej pasywnym. W ramach współczesnych praktyk prywatyzacyjnych te trzy strategie są stosowane w różnych kombinacjach.

I. ZBYCIE UDZIAŁÓW

I.A. Zbycie udziałów na drodze sprzedaży.

1. Przedsiębiorstwo lub jego część może zostać sprzedana jednemu lub kilku kupcom (krajowym lub zagranicznym). Sprzedaż może być negocjowana lub przedsiębiorstwo albo jego część mogą stać się przedmiotem przetargu.
2. Można dokonać emisji akcji i zaoferować je do obrotu publicznego.
3. Zarząd może kupić przedsiębiorstwo lub jego część.
4. Pracownicy (i byli pracownicy) mogą kupić przedsiębiorstwo lub jego część.
5. Lokalni użytkownicy (zorganizowani w formie spółdzielni) mogą kupić przedsiębiorstwo lub jego część.

I.B. Zbycie udziałów na drodze bezpłatnego przekazania.

1. Przedsiębiorstwo może zostać bezpłatnie przekazane pracownikom.
2. Przedsiębiorstwo lub usługi publiczne mogą zostać przekazane użytkownikom lub klientom zorganizowanym w formie spółdzielni lub stowarzyszenia.
3. Bezpłatne przekazanie do obrotu publicznego jest istotną metodą transferu w Europie Środkowej i Wschodniej; odbywa się ono zwykle na drodze emisji świadectw udziałowych lub świadectw sprzedawanych za cenę nominalną, znacznie poniżej przewidywanej wartości aktywów, za które mogą być wymienione.
4. Zwrot byłym właścicielom i ich spadkobiercom dotyczy aktywów, które zostały upaństwowione; może to być połączone ze sprzedażą (za korzystną cenę) aktywów, które dodano do przedsiębiorstwa po upaństwowieniu.

I.C. Zbycie akcji na drodze likwidacji.

Przedsiębiorstwo jest zamykane, a pozostałe aktywa (budynki, sprzęt, surowce itp.) są sprzedawane w jeden ze sposobów przedstawionych w punkcie I.A.

II. PRZEKAZANIE

II.A. Przekazanie za pomocą kontraktu.

Działalność rządowa jest restrukturyzowana na podstawie kontraktu z prywatną organizacją, opłacaną za wykonanie pracy. Kontraktowanie jedynie części pracy sprzyja konkurencji.

II.B. Przekazanie na drodze koncesji.

Na podstawie koncesji rząd przyznaje organizacji prywatnej prawo (które może być wyłączne) do publicznego sprzedawania usług lub produktów. Jedna z form koncesji dotyczy wykorzystania własności państwowej (fal powietrznych, ulic, przestrzeni podziemnej itp.). Drugą formą jest oddawanie w leasing majątku państwa przedsiębiorstwom komercyjnym.

II.C. Przekazanie na drodze subwencji.

Podmiot prywatny otrzymuje subwencje rządowe za wykonywanie swoich zadań.

II.D. Przekazanie w formie świadectw udziałowych.

Zamiast subwencjonowania producentów towarów i usług rząd przeprowadza emisję świadectw udziałowych na rzecz odpowiednich odbiorców usług poprzednio świadczonych przez państwo (gospodarka żywieniowa, mieszkaniowa, opieka zdrowotna, opieka nad dziećmi itp.)

II.E. Przekazanie na drodze nakazu.

Nakaz rządowy obliguje przedsiębiorstwa prywatne do świadczenia określonych usług na koszt własny (np. ubezpieczeń społecznych).

III. ZASTĄPIENIE

III.A. Zastąpienie z powodu zaniedbań.

Sektor prywatny oferuje lepsze usługi niż państwo (np. prywatną edukację, usługi pocztowe, transport lokalny).

III.B. Zastąpienie z powodu rezygnacji.

Rząd świadomie przerywa świadczenie usług lub zamyka przedsiębiorstwo.

III.C. Zastąpienie przez ograniczenie interwencji.

Odrzucany jest monopol państwowy lub restrykcyjne regulacje; otwiera się w ten sposób rynek na inicjatywę prywatną.

Źródło: E.S.Savas: Structural adjustment and public service productivity (Genewa, ILO, 1992; kserokopia).

Konsultant, używając swojego przemysłowego know-how, przeprowadza analizę firmy i jako pierwszy krok sugeruje separację horyzontalną, która zawiera propozycję zbycia towarów nie będących artykułami pierwszej potrzeby na drodze sprzedaży aktywów różnym inwestorom. Drugi krok polega na podzieleniu firmy na podstawowe jednostki biznesowe, a po tej separacji wertykalnej pojedyncze części łańcucha wartości dodanej jednostek firmy mogą zostać sprywatyzowane oddzielnie za pośrednictwem różnych transakcji aktywów. Jednakże tego typu podział w większości przypadków utrudni ocenę i może być czasochłonny.

Dla każdego konsultanta najważniejszym aspektem oceny technicznej i strategicznej musi być wypłacalność, przyszłe zalety konkurencyjne oraz perspektywy rozwoju firmy po prywatyzacji. Dlatego też podział koncernów przemysłowych na mniejsze i łatwiejsze do zarządzania jednostki nie powinien być traktowany jako panaceum. Istnieją przypadki przedsiębiorstw państwowych, podzielonych na kilka mniejszych jednostek w sposób, który osłabił ich marketing, badania i potencjał rozwojowy na długie lata.

WYCENA

Wycena odgrywa podstawową i istotną rolę w procesie prywatyzacji. Rządy, ich agencje, potencjalni kupcy, przyszli partnerzy w joint-venture, zarząd zainteresowany wykupieniem firmy czy poprzedni właściciele ubiegający się o zwrot własności – wszyscy oni są zainteresowani wyceną wartości przedsiębiorstwa w celu ustalenia ceny rynkowej.

Konsultant napotyka szeroki wachlarz problemów podczas przeprowadzania wyceny (patrz również: podrozdział 13.4). W Europie Środkowej i Wschodniej oraz w krajach rozwijających się wykorzystywane teorie i metody wyceny muszą być zasadniczo takie same jak metody wyceny przedsiębiorstw zachodnich, funkcjonujących w normalnej strukturze gospodarki rynkowej. Bardzo często jednak warunkiem ich wykorzystania jest kreatywność.

Trzeba poczynić założenia odnośnie do przyszłych tendencji gospodarczych krajowych i zagranicznych (czyli stóp procentowych, kursu walutowego, inflacji) oraz gwałtownie zmieniającego się rynku, jak również środowiska prawnego i finansowego. Wycena musi obejmować aktywa społeczne i ośrodki rekreacyjne będące własnością firmy. W przypadku niektórych firm historyczne dane finansowe nie istnieją lub są ograniczone jedynie do roku lub dwóch poprzednich lat. Aby ułatwić wycenę, sprawozdania finansowe w większości przypadków muszą zostać przełożone na zachodnie standardy rachunkowe.

Wycena gruntu i majątku wydaje się szczególnie trudna. Poziom dostępnych informacji rynkowych jest niski, a poziomy dzierżawy bardzo zmienne, co powoduje, że w najlepszym przypadku wycena będzie problematyczna. Inne trudności dotyczą zajmowania się przestarzałym technologicznie sprzętem przy pełnej świadomości, że dotychczasowe operacje przedsiębiorstwa państwowego najprawdopodobniej nie będą przypominać przyszłych operacji. W określonych krajach istniejące regulacje prawne w zakresie wyceny narzucają konsultantowi najwyższy możliwy poziom stopy dyskontowej, która może być zastosowana w analizie i porównaniu alternatywnych projektów inwestycyjnych. Czynnik dyskonta jest istotny przy wykorzystaniu tego typu metod, jako że jest on głównym wskaźnikiem poziomu ryzyka danego kraju czy sektora.

Dla celów prywatyzacji konsultant wykorzystuje zwykle dwie metody wyceny dostarczające wskaźników w zakresie wartości przedsiębiorstwa:

• wycenę przyszłych przepływów pieniężnych (przyszłe dochody skapitalizowane);
• wycenę majątku.

Wycena na podstawie bieżącej ceny rynkowej akcji zwyczajnych firmy będących w obrocie nie jest możliwa z powodu własności rządowej – akcje nie są notowane na giełdzie.

W przypadku pierwszej metody wartość firmy (tzn. maksymalna cena, jaką zechce zapłacić kupujący) jest teoretycznie sumą obecnej wartości przewidywanych przyszłych dochodów firmy. Problem, który pojawia się w tym kontekście, to konieczność długoterminowego przewidywania przyszłych dochodów firmy (właściwie do nieskończoności). Ponieważ problem istnieje już w przypadku dokonania precyzyjnych projekcji dla firm zachodnich funkcjonujących w relatywnie strukturalnym i stabilnym środowisku gospodarczym, trudności pojawiające się przy próbie tego typu oszacowania w warunkach byłych ekonomii socjalistycznych i centralnie planowanych są praktycznie nie do przezwyciężenia. Poza tym dotychczasowe dochody są nikłym źródłem pomocy z powodu wspomnianych wyżej zmian historycznych, ekonomicznych, prawnych i finansowych, które mają miejsce w niestabilnym środowisku, oraz w obliczu zmian, jakie mogą nastąpić w przyszłości.

Druga metoda wyceny, wycena majątku (różnicy między pasywami i aktywami firmy), może zostać wykorzystana do określenia minimalnej ceny transakcji, jednakże nie jest skuteczna przy próbie ustalenia właściwej wartości firmy. Wycena majątku musi również zakładać w przybliżeniu, ile inwestor lub kupujący zamierza zapłacić za rekonstrukcję firmy, gdyż nie istnieje żadna rzetelna metoda oszacowania „kosztów wolnorynkowych” konstrukcji, a metody amortyzacji przedsiębiorstwa mogą różnić się od stosowanych w kraju inwestora.

Aby upewnić się, że inwestor wykaże i podtrzyma zainteresowanie, wycena firmy musiałaby zostać sprawdzona pod względem rzetelności i sensowności, a konsultant powinien zostać poproszony o doradzanie w kwestii metod, jakich należy użyć, oraz współuczestniczyć w ich stosowaniu. Na większości kształtujących się rynków wartość majątkowa firmy staje się najważniejszym czynnikiem w procesie wyceny, jeżeli aktualna wartość przyszłych dochodów jest ujemna, nie może zostać ustalona lub jest niższa niż wartość majątkowa.

Rządy zdają sobie powoli sprawę, że (z pewnymi wyjątkami) prywatyzacja nie jest rynkiem sprzedającego, lecz kupującego, oraz że zawyżenie wartości przedsiębiorstwa i jego aktywów może zagrozić prywatyzacji. Niemniej jednak wiele rządów próbuje wciąż podnieść wartość przedsiębiorstw państwowych poprzez księgowanie aktywów w wygórowanej wartości, zagrażając w ten sposób prywatyzacji. W takich przypadkach konsultant powinien poprawić zawyżoną wycenę i doradzić sprzedającemu bardziej realistyczne podejście.

Jeżeli celem sprzedającego jest maksymalizacja „korzyści społecznych” tworzonych przez prywatyzację, rząd wybierze potencjalnego inwestora nie tylko na podstawie samego kryterium ceny zakupu. Weźmie pod uwagę kombinację prawdopodobieństwa odniesienia w przyszłości sukcesu przez daną firmę, rozmiar inwestycji, jakich kupiec gwarantuje dokonać, liczbę stworzonych miejsc pracy i, na końcu, oferowaną cenę zakupu. Cena ta może wydawać się dość niska. W prywatyzacji nie zawsze największe zainteresowanie sprzedającego rządu skupia się na najwyższej cenie sprzedaży, ale na kontynuacji działania przedsiębiorstwa. Dlatego oferent, który ma najbardziej odpowiednią koncepcję przyszłych działań przedsiębiorstwa wybranego do prywatyzacji oraz jego rozwoju, może stać się nabywcą.

STRATEGIA PRYWATYZOWANIA FIRMY

Po zgromadzeniu danych i dokonaniu wyceny firmy konsultant doradza sprzedającemu w zakresie strategii prywatyzacyjnej (patrz również: ramka 21.1). Strategie te mogą być następujące:

• prywatyzacja firmy jako całości poprzez:
  • oddanie akcji do obrotu publicznego,
  • sprzedaż akcji na zasadzie przetargu,
  • sprzedaż akcji na zasadzie przetargu ograniczonego do wstępnie wybranych oferentów,
  • sprzedaż akcji na drodze negocjacji bezpośrednich lub prywatnej emisji papierów wartościowych,
  • sprzedaż akcji na drodze wymiany za świadectwa udziałowe (jeżeli państwo zdecydowało się na opcję prywatyzacji przy użyciu świadectw udziałowych);
• ekonomicznie wyważony podział firmy na różne mniejsze jednostki;
• różne kombinacje tych metod.

Na tym etapie powstaje memorandum informacyjne, oparte na odpowiedniej strategii prywatyzacyjnej i dokonywanej ocenie i wycenie. Będzie ono zawierać wszystkie istotne dane, w tym informację finansową oraz informację na temat programu produktów, pracowników i zarządu, rynku (rynków), klientów, lokalizacji i sprzętu, najistotniejsze elementy strategii oraz plan i wymagania restrukturyzacyjne zidentyfikowane przez konsultanta lub przy jego pomocy.

W celu przyspieszenia procesu prywatyzacji aktualny zarząd przedsiębiorstwa oraz prawdopodobnie jego rada pracownicza, związki zawodowe i rada nadzorcza powinny być całkowicie zaangażowane w opracowywanie i omawianie tej strategii, aby nie blokować prywatyzacji lub nie zniechęcać potencjalnych inwestorów podczas ich wizyt w firmie.

POSZUKIWANIE INWESTORÓW I MARKETING

Po dokonaniu uzgodnień ze sprzedającym (odpowiednie ministerstwo) oraz zarządem przedsiębiorstwa konsultant rozpocznie działania marketingowe na rzecz sprzedawanej firmy w stosunku do możliwie najszerszej grupy potencjalnych inwestorów. W ramach tego marketingu konsultant zwróci się do prywatnych inwestorów (krajowych i zagranicznych), banków i funduszy inwestycyjnych oraz do wybranych przedsiębiorstw reprezentujących sektor przedsiębiorstwa, które ma zostać sprywatyzowane.

Zwykle konsultant zwraca się najpierw do potencjalnych kupców w postaci inwestorów lub firm, które zna i z którymi w przeszłości wypracował dobre układy. Jednakże nie należy pomijać żadnego interesującego potencjalnego kupującego, nawet jeśli są to organizacje, z którymi konsultant nie miał do czynienia w przeszłości.

Memorandum firmy będzie służyło jako podstawowe narzędzie marketingowe. Konsultant będzie również odpowiedzialny za udzielanie odpowiedzi pytającym i wyrażanie zainteresowania ofertami w celu zapewnienia jak największej liczby potencjalnych inwestorów. Sprzedający powinien być informowany na bieżąco na temat jakichkolwiek reakcji na tego typu zabiegi marketingowe.

NEGOCJACJE I DOKUMENTACJA

Sprzedający będzie oczekiwał od każdego inwestora pisemnej oferty dla firmy docelowej. Poza oferowaną ceną sprzedający będzie oczekiwał od inwestora przedstawienia szczegółowego planu kontynuacji działań firmy, łącznie z inwestycjami, finansami i zatrudnieniem, oraz jakichkolwiek prawdopodobnych implikacji dla dostawców i klientów przedsiębiorstwa. Plan ten należy opracować starannie, ponieważ zwykle służy on jako podstawa decyzji sprzedającego. W wielu przypadkach konsultant może zostać zatrudniony do pomocy w formułowaniu takiego biznesplanu, jako że klient może nie posiadać odpowiedniego doświadczenia w tej dziedzinie.

Kiedy kupujący otrzyma pisemną ofertę, konsultant będzie uczestniczył w ocenie oferty i negocjowaniu zakupu przedsiębiorstwa z potencjalnym inwestorem. W negocjowaniu szczegółów kontraktu bierze zwykle udział inwestor, jego prawnik i konsultant oraz upoważniony przedstawiciel sprzedającego i jego konsultant pomagający przygotować kontrakt.

Stanowisko sprzedającego w zakresie określonych aspektów kontraktu można opisać w następujący sposób:

Gwarancje. W większości przypadków sprzedający niechętnie udziela jakichkolwiek gwarancji w związku z firmą będącą przedmiotem sprzedaży. Powodem ku temu, szczególnie w Europie Środkowej i Wschodniej i krajach rozwijających się, jest fakt, że sprzedający nie wie więcej o docelowym biznesie niż sam inwestor, który miał pełen dostęp do wszystkich wymaganych informacji oraz przeprowadził szczegółową analizę prawną i finansową przedsiębiorstwa.

Biznesplan. Sprzedający będzie wymagał określonych gwarancji lub rękojmi dla kwoty inwestycji oraz liczby pracowników określonych w biznesplanie przedstawionym przez kupującego. Klauzule gwarancyjne mogą stwierdzać, że inwestor musi zapłacić znaczną karę pieniężną sprzedającemu, jeśli nie spełni uzgodnionych założeń. Dlatego też inwestor i asystujący mu konsultant powinni zawrzeć w biznesplanie realistyczne dane w zakresie inwestycji i zatrudnienia.

Cena zakupu i warunki płatności. Cena zakupu i warunki płatności finalizujące transakcję prywatyzacyjną to kwestie, które wymagają wiedzy zarówno z zakresu rynku finansowego, jak i praw podatkowych. Podczas gdy sprzedający zasadniczo wolałby uzyskać zapłatę natychmiast po notarialnym podpisaniu kontraktu, zakupujący, z powodów finansowych, podatkowych i prawnych, może optować za płatnością ratalną lub późniejszym jej dokonaniem. W takich przypadkach oczekuje się, że kupujący przedstawi sprzedającemu gwarancje bankowe na kwotę ceny zakupu. Podczas analizy opcji kupującego oraz doradzania mu w tym zakresie (razem z doradcami podatkowymi) konsultant może służyć bezcenną pomocą.

Przekazanie know-how. Aby projekt prywatyzacyjny zakończył się sukcesem, kupujący w większości przypadków zobowiązany jest zapewnić brakujący know-how z dziedziny techniki i zarządzania. Dlatego sprzedający musi upewnić się, że transfer know-how do firmy jest zagwarantowany przez inwestora albo poprzez zapewnienie dostępu do nowej technologii oraz/lub bezpośrednie interwencje menedżerskie, albo poprzez podwojenie kierownictwa, co przyczyni się do dalszej modernizacji przedsiębiorstwa i wzmocnienia jego siły gospodarczej. Zarówno sprzedający, jak i kupujący powinni otrzymać od konsultanta cenną pomoc w zakresie doradzania realistycznych metod przekazywania know-how dotyczącego techniki i zarządzania.

Zamknięcie i podanie do wiadomości publicznej. Zgodnie z życzeniem sprzedającego konsultant będzie także uczestniczył w formułowaniu oświadczeń publicznych i ogłoszeń oraz przekazywaniu wiadomości mediom (np. poprzez notatki prasowe i briefing) w celu poinformowania wszystkich zainteresowanych w kraju i za granicą o prywatyzacji danej firmy.

Końcowa ewaluacja. W momencie ukończenia projektu prywatyzacyjnego konsultant, jako doradca sprzedającego, dostarczy mu list zawierający ogólną ocenę operacji, konkretnych kwestii i zagadnień, aspektów edukacyjnych i osiągniętych rezultatów.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG