KONSULTING DLA SEKTORA PUBLICZNEGO

20.4. CZYNNIKI SUKCESU W KONSULTINGU DLA SEKTORA PUBLICZNEGO

Najgorszym błędem, jaki może popełnić konsultant wkraczający na teren sektora publicznego, jest wiara, że solidne doświadczenie z sektora prywatnego dostarczy mu wszystkich odpowiedzi. Rzeczywiście, opieranie się na know-how z dziedziny zarządzania sektorem prywatnym stanowi jeden z zasadniczych sposobów doskonalenia zarządzania publicznego. Jednakże doświadczeni obserwatorzy środowiska sektora publicznego bardzo dobrze zdają sobie sprawę z różnic w kompleksowości, siłach motorycznych i hamujących, horyzontach czasowych, ograniczeniach zasobów, relacjach hierarchicznych, indywidualnej motywacji i innych czynnikach, które powodują, że procesy i organizacja sektora publicznego są odmienne od procesów i organizacji sektora prywatnego.

TWORZENIE NISZ

Bardzo niewielu konsultantów jest w stanie zaoferować pełną gamę usług klientom z sektora publicznego. Dlatego konsultanci owi muszą wybrać swoją niszę i zostać ekspertami w tej dziedzinie. Istnieje kilka sposobów definiowania niszy:

• na podstawie kryteriów terytorialnych;
• na podstawie szczebla władz (państwowe, prowincjonalne, lokalne, agencje rządowe);
• na podstawie sektora (opieka zdrowotna, edukacja);
• na podstawie specjalizacji funkcjonalnej (technologia informatyczna, statystyka, finanse);
• na podstawie specjalizacji metodologicznej (rozpoznawanie problemów, prowadzenie spotkań, zarządzanie zmianami, przeglądy);
• na podstawie różnych kombinacji tych kryteriów.

Aby konkurować z wybraną niszą, konsultant powinien opracować konkurencyjną strategię odróżniającą go od innych firm. Jasno określony cel firmy jest podstawowym warunkiem sukcesu konsultingu dla sektora publicznego.

ROZUMIENIE ŚRODOWISKA SEKTORA PUBLICZNEGO

Jednym z najważniejszych i najbardziej czasochłonnych czynników warunkujących odniesienie sukcesu przez konsultanta w sektorze publicznym jest dokładne zrozumienie środowiska sektora publicznego. Wymaga to głębokiego poznania wewnętrznych i zewnętrznych problemów, przed jakimi stoją organizacje sektora publicznego, czyli innymi słowy wszystkich czynników, o których mowa w tym rozdziale. Współzależności między tymi kwestiami oraz polityka rządowa określają ramy ryzyka i powodzenia dla menedżerów sektora publicznego oraz dyktują aktualne potrzeby konsultingowe.

Trudności sektora publicznego są rezultatem większych problemów natury społecznej, ekonomicznej, politycznej lub administracyjnej. Bardzo istotne jest, aby dokładnie zrozumieć kompleksową naturę zagadnienia. Przedstawiany problem jest często złudnie prosty, dlatego czasami konieczne jest wbudowanie definicji problemu (stworzonej przy pomocy różnych grup interesu) w proces konsultingowy. Nieadekwatna definicja problemu czy podejście ignorujące kwestie środowiskowe może prowadzić do niemożności zarządzania zadaniem, szczególnie na jego bardziej zaawansowanych etapach.

WSPÓŁCZUCIE DLA KLIENTA

Bardzo istotne jest również wypracowanie relacji opartej na zaufaniu i zrozumieniu z klientem jako osobą. Wielu menedżerów sektora publicznego to kompetentni i skłonni do poświęceń ludzie uwięzieni w pułapce systemu, który nie zachęca do osiągania wysokich wyników, utrudnia zmiany oraz wymaga specjalnych umiejętności i metod, aby cokolwiek poprawić. Konsultant musi nie tylko rozumieć, dlaczego pewne rzeczy są możliwe, a inne nie, ale musi także współczuć klientowi i wypracować prawdziwe partnerstwo w pracy nad rozwiązaniami, które klient może sam zaakceptować i obronić przed zwierzchnikami. Negatywne i pełne krytycyzmu podejście do menedżerów sektora publicznego jest nieproduktywne i hamuje opracowanie skutecznych rozwiązań problemów.

SKUTECZNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE

Większość działań marketingowych na użytek sektora publicznego (opracowanie myśli przewodnich i identyfikacja projektów konsultingowych) odbywa się na zasadzie kontaktów pośrednich i bezpośrednich z określonymi osobami. Dobra sieć kontaktów może zostać stworzona jedynie przez dłuższy czas i wymaga ciągłych wysiłków związanych z jej utrzymaniem. Pozwoli ona dokonać bezpośredniego wyboru (w ograniczonej liczbie przypadków) lub wstępnego wyboru konsultanta (częściej). Większość dużych projektów konsultingowych w sektorze publicznym jest przyznawana na podstawie przetargu; wskaźnik sukcesu odniesionego w takich przetargach przez składające oferty firmy jest różny, ale zasadniczo niezbyt wysoki, natomiast przygotowanie ofert jest zarówno drogie, jak i czasochłonne. Dlatego konsultanci powinni opracować skuteczny proces konkurencyjnego podchodzenia do przetargu oraz zwiększenia swoich szans na powtórne zadania, co jest ogólnie rzecz biorąc znacznie tańsze niż pozyskiwanie nowego klienta. Warto rozwinąć działalność na podstawie kontraktów przydzielanych bezpośrednio: są one zwykle niewielkie, jednak relatywnie tanie do uzyskania, a poza tym umożliwiają konsultantom nawiązanie i utrzymanie dobrych kontaktów z klientem.

NACISK NA KONSULTACJE: SZUKANIE PRAGMATYCZNYCH ROZWIĄZAŃ

Wielu doświadczonych konsultantów zauważy, że w sektorze publicznym „ludzie” i „procesy” oraz problemy z nimi związane przeważają nad zagadnieniami „technicznymi”. Ważne jest przyjęcie podejścia procesowego, które obejmuje pełną konsultację i komunikację ze wszystkimi grupami interesu. Konsultanci mogą być nadmiernymi idealistami lub odczuwać pokusę zarekomendowania teoretycznie najlepszych rozwiązań. Ze znajdowaniem „najlepszych” rozwiązań wiąże się zapewne akademicka satysfakcja, jednak należy pamiętać, że przede wszystkim poszukujemy rozwiązania, które jest praktyczne, możliwe do zaakceptowania i ma dużą szansę na wdrożenie. Rekomendacja, która prowadzi do prawdziwych zmian, jest warta każdej liczby eleganckich raportów, które spoczną na półce i staną się zbiorowiskiem kurzu.

Pełne konsultacje zagwarantują, że konkluzje i rekomendacje nie zaskoczą grup interesu, aczkolwiek w naturze problemów społecznych leży to, że wszyscy zainteresowani rzadko są równie usatysfakcjonowani daną rekomendacją.

WYKORZYSTYWANIE WŁAŚCIWEJ MIESZANKI ZASOBÓW

Problemy sektora publicznego są generalnie wielowymiarowe. Dlatego zespół konsultingowy powinien zawierać odpowiednią mieszankę zasobów. Bardzo często niezbędne są trzy rodzaje zasobów:

• zasoby „techniczne” (aby zapewnić wsparcie metodologiczne);
• zasoby „procesowe” (aby kierować konsultacjami i komunikacją);
• zasoby „posiadające doświadczenie” (ci, którzy dobrze znają sektor, umieją myśleć jak jego menedżerowie i mogą zatrzeć bardzo złe wspomnienia korporacyjne większości organizacji sektora publicznego).

Liderzy zespołu konsultingowego powinni być wybierani zgodnie z podstawowymi potrzebami projektu.

ZARZĄDZANIE ZADANIAMI

Tak jak w przypadku każdych usług konsultingowych, zadania dotyczące sektora publicznego muszą być zarządzane pod względem jakości, czasu i budżetu. Prawdopodobnie największe ryzyko w przypadku sektora publicznego wiąże się ze zbyt niskimi budżetami, nieadekwatnymi prognozami dotyczącymi czasu potrzebnego na pracę z grupami interesu i na proces decyzyjny w ogóle. Do procesu konsultacji z grupami interesu nie istnieje droga na skróty, a zaniedbanie tego procesu może mieć bolesne konsekwencje. Inną cechą większości zadań dotyczących sektora publicznego jest potrzeba tworzenia właściwie edytowanych raportów: dokumenty te zwykle są lub mogą być podane do wiadomości publicznej i dlatego warto poświęcić czas i uwagę na ich przygotowanie.

CENY ZA USŁUGI

Ustalanie cen za usługi jest ważne w kontekście marketingu usług konsultingowych w odniesieniu do organizacji sektora publicznego. Zaproszenia do składania ofert wymagają zwykle szczegółowych informacji na temat cen, łącznie z dziennymi stawkami indywidualnych konsultantów zajmujących się danym projektem, oraz czasu, jaki indywidualni konsultanci poświęcają na zadania. Często maksymalne lub stałe stawki dzienne są ustalone przez regulacje, często stawki te kształtują się niżej niż stawki w sektorze prywatnym (patrz: rozdział 26).

KREOWANIE WIZERUNKU

Stworzenie wizerunku odnoszącej sukcesy firmy konsultingowej dla sektora publicznego wymaga wiele wysiłku. Dobrą firmę tworzy zespół, który jest zdolny świadczyć wysokiej jakości usługi na życzenie i dzięki temu zdobywa wspaniałe referencje. Poprzez zakończone sukcesem zadania firma zyskuje odpowiednią reputację i kreuje swój wizerunek w umysłach klientów. Firma nie może dobrze służyć klientom, jeżeli nie poświęci przynajmniej małej części przychodów na badania. Badania te powinny zaowocować kluczowymi informacjami na temat zagadnień z zakresu sektora publicznego oraz nowymi produktami i ideami, które są niezbędne dla ciągłego rozwoju firmy konsultingowej. Badania zapewniają również zaangażowanie pracowników w aktualne sprawy docelowych organizacji sektora publicznego, pozwalając im na bieżące zdobywanie wiedzy. Opublikowanie rezultatów badań może stanowić doskonałe narzędzie marketingowe dla firmy konsultingowej, przysłuży się także umocnieniu jej wizerunku. Firma powinna też starać się informować o swoich zakończonych sukcesami projektach poprzez artykuły i przemowy publiczne.

Ramka 20.5. Co powinieneś i nie powinieneś robić w konsultingu dla rządu

Powinieneś:

1. wykazać znajomość metod, procedur i procesów agencji;
2. demonstrować szczere zainteresowanie środowiskiem pracy sektora publicznego oraz problemami stojącymi przed służbami publicznymi;
3. nauczyć się specjalistycznego żargonu;
4. zrozumieć, jaki wymiar ma agencja;
5. traktować każdego pracownika rządowego indywidualnie, niezależnie od rządowych stereotypów;
6. dopasować kwalifikacje swoich pracowników ściśle do wymogów agencji;
7. przyjąć do wiadomości, że podejmowanie decyzji trwa często dłużej niż w biznesie prywatnym;
8. szanować ograniczenia roku fiskalnego;
9. rozpoznać rodzaj pracy, którą klient uważa za dobrą i starać się wyjść temu naprzeciw.

Nie powinieneś:

1. dążyć do „natarczywej sprzedaży”;
2. opracowywać projektów wymagających szerokiej współpracy międzywydziałowej;
3. po prostu kończyć projekt; pozwól mu „zmierzać ku końcowi”, sugerując przegląd i działania dodatkowe po jego zakończeniu;
4. zapominać o informowaniu klienta na bieżąco i o domaganiu się od niego udziału, nawet jeśli próbuje uniknąć odpowiedzialności;
5. nie doceniać roli pisemnego kontraktu, szczególnie jeśli chodzi o dokumentację.

Źródło: W.P. Cordeiro i S.A. Bartik: How to consult the government w: Journal of Management Consulting (Milwaukee, Wisconsin), jesień 1993, s. 20-24.

20.5 SPECJALNE DZIEDZINY KONSULTINGU

WŁADZE LOKALNE

Wiele firm konsultingowych ogranicza swoje działania marketingowe do wyższych szczebli władzy, tracąc w ten sposób szeroki rynek na poziomie lokalnym. Władze lokalne mogą dostarczyć konsultantom okazji do zajęcia się problemami związanymi z planowaniem urbanistycznym, wymiarem sprawiedliwości w sprawach karnych, służbami społecznymi, planowaniem i rozwojem infrastruktury oraz rozwojem lokalnego biznesu. W latach dziewięćdziesiątych każdy szczebel władzy ma trudności z funduszami dla swoich programów, jednakże nigdzie rezultaty tego nie są tak ewidentne dla prywatnego obywatela, jak na polu władz municypalnych. Ten właśnie niższy poziom władz, z jego licznymi problemami, stwarza konsultantom okazję do eksperymentowania z nowymi pomysłami.

PRZEDSIĘBIORSTWA UŻYTECZNOŚCI PUBLICZNEJ

W sektorze przedsiębiorstw publicznych lat dziewięćdziesiątych najczęstszym powodem skorzystania z usług konsultingowych są decyzje rządu dotyczące prywatyzacji, opisane w podrozdziale 20.1 i rozdziale 21. Konsultanci nie powinni jednak pomijać przedsiębiorstw, które zostaną w sektorze publicznym, a których prywatyzację odłożono na później z powodów strategicznych, społecznych, politycznych, bezpieczeństwa narodowego i innych.

W tej dziedzinie doświadczenie z sektora prywatnego jest dużo stosowniejsze i pożyteczne niż gdziekolwiek indziej w sektorze publicznym. Jednakże władze muszą być przygotowane do zarządzania przedsiębiorstwami użyteczności publicznej jak prawdziwymi przedsiębiorstwami, a nie jak innymi segmentami usług rządowych i publicznych. Może to wymagać znacznej restrukturyzacji, poprawy wyników działalności i programów rozwoju menedżerskiego, skutecznych powiązań z sektorem prywatnym oraz motywacji i wynagradzania w odniesieniu do wyników działalności. Demonopolizacja, zmiana przepisów i wycofanie bezpośrednich subwencji są tu najistotniejsze – zauważyliśmy już, że demonopolizacja i stworzenie środowiska konkurencyjnego mają większy wpływ na wyniki i skuteczność niż prywatyzacja.

SEKTOR PUBLICZNY W KRAJACH ROZWIJAJĄCYCH SIĘ

Znaczne możliwości stwarzają dla konsultantów wszystkich nacji sektory publiczne krajów rozwijających się. Niektóre ze specyficznych możliwości występujących w tych krajach dotyczą:

• poprawy wyników działalności przedsiębiorstw publicznych. Przedsiębiorstwa publiczne w tych krajach były niegdyś szanowane, obecnie jednak często są darzone pogardą, jako że nie spełniły związanych z nimi oczekiwań, nie są odpowiednio produktywne i wydajne. Niektórzy twierdzą, że u podstaw tych słabych wyników gospodarczych leży własność państwowa. W wielu przypadkach jest to prawdą i prywatyzacja jest wtedy niezbędna, aczkolwiek masowej prywatyzacji nie można przeprowadzić w ciągu jednej nocy. Procesy prywatyzacyjne stwarzają szerokie możliwości konsultingowe omawiane przez nas wcześniej. Istnieje również duże zapotrzebowanie na poprawę sposobu zarządzania pozostałymi przedsiębiorstwami państwowymi i użyteczności publicznej, które są generalnie duże i scentralizowane, posiadają niewłaściwie zdefiniowane zakresy odpowiedzialności, wysokie koszty ogólne i nadmierną kontrolę.
• poprawy wyników działalności władz. Kraje rozwijające się mają niewłaściwie zorganizowany mechanizm władzy. Istnieje ogólny brak decentralizacji. Planowanie jest centralne i nie dopuszcza dostatecznego zróżnicowania nawet tam, gdzie jest to oczywiste i wymagane. Świadczenia publiczne, typu służba zdrowia, edukacja i wymiar sprawiedliwości w sprawach karnych, nie są skutecznie realizowane. Mimo wielości instytucji innowacje są systematycznie zaprzepaszczane, a instytucje nie są zarządzane w sposób odpowiedni. Przedsiębiorczość i inicjatywa indywidualna są hamowane przez surowe przestrzeganie zbędnych procedur.
• rozwoju sektora ochotniczego i charytatywnego. Sektor ten obumiera w obliczu konfliktów religijnych i regionalnych, braku zasobów i ogólnego zaniedbania. Może jednak odgrywać jedną z głównych ról w rozwoju gospodarczym i społecznym, jeśli poprawi się jego organizację i zarządzanie.
• tworzenia wewnętrznych grup konsultingowych. Wiele krajów czyni energiczne i szeroko zakrojone wysiłki w celu poprawy swoich sektorów publicznych (kompleks energetyczny, służba zdrowia, edukacja, regionalny transport publiczny itp.) i zdecydowało się na tworzenie wewnętrznych grup konsultingowych w ramach rosnącej liczby służb publicznych.

Aby z powodzeniem świadczyć usługi sektorom publicznym krajów rozwijających się, konsultanci muszą oczywiście opracować strategie, które mają szansę sprawdzić się w praktyce. Mogą do nich należeć:

• przyjęcie długoterminowych, a nie krótkoterminowych perspektyw; w krajach rozwijających się do akceptacji nie prowadzi droga na skróty;
• postępowanie dostosowawcze, a nie zalecające; techniki zarządzania są uniwersalne jedynie na wysokim poziomie uogólnień; muszą zostać starannie przystosowane do lokalnej kultury i sytuacji;
• granie roli nauczyciela – a nie sędziego;
• przyjęcie metody szkoleń opartej na uczeniu się w działaniu, w połączeniu z rozwiązywaniem konkretnych problemów praktycznych, przed którymi stoją agencje publiczne;
• widoczne osiągnięcie głębokiego zrozumienia lokalnej kultury i szacunku dla ludzi.

W krajach rozwijających się istnieje nadmiar wyedukowanych i światłych ludzi, nie mają oni jednak okazji wykorzystać swojej wiedzy do rozwiązywania praktycznych problemów w sferze zarządzania. Organizacje miały tendencje do hamowania innowacji, zniechęcając do eksperymentowania i zmian. Szkolenie oferuje jedynie częściowe rozwiązanie, jako że wiedzy na temat metod i technik nie brakuje. Bardzo często rozwiązania tych problemów polegają na stworzeniu sprzyjającej atmosfery oraz na pokazaniu, w jaki sposób inne, bardziej elastyczne sposoby zarządzania mogą przyczynić się do wypracowania korzystnych efektów.

ZARZĄDZANIE PUBLICZNE W EUROPIE ŚRODKOWEJ I WSCHODNIEJ

Na drodze do gospodarki rynkowej i demokracji politycznej kraje Europy Środkowej i Wschodniej nie są w stanie uniknąć radykalnych zmian administracji publicznej i świadczeń publicznych. Rozmiary i głębokość wymaganych zmian są bezprecedensowe. Kwestia polega nie tylko na restrukturyzacji władz i przetasowaniach w celu objęcia nowych funkcji i odpowiedzialności, ale na całkowicie innej koncepcji fundamentalnych funkcji rządu w rozwoju nowoczesnego społeczeństwa. Istnieje potrzeba radykalnego odejścia od filozofii gospodarki nakazowo-rozdzielczej, procedur i nawyków pracy w stronę koncepcji świadczeń publicznych odpowiedniej dla gospodarki rynkowej i demokratycznego społeczeństwa. Ważne będą zmiany strukturalne i proceduralne. Najważniejsze będą zmiany umiejętności, postaw i zachowań.

Rola zagranicznych i lokalnych konsultantów w tym procesie może być znacząca. Konsultanci zagraniczni mogą pomagać poprzez dzielenie się doświadczeniem w zakresie zarządzania publicznego nabytym w demokratycznych krajach o różnych formach rządów. Mogą także propagować promować oparte na współpracy i partycypacji metody rozwiązywania problemów i przeprowadzania zmian strukturalnych oraz reformować edukację i szkolenia pracowników publicznych. Jednakże jedynie konsultanci posiadający doskonałą wiedzę z dziedziny zarządzania publicznego zarówno w swoich, jak i w innych demokratycznych krajach powinni być zaangażowani w tego typu pomoc. Konsultanci lokalni mogą współpracować przy dostosowywaniu zagranicznych doświadczeń do tradycji lokalnych, asystować przy rozpoznawaniu nastawienia i nawyków odziedziczonych po państwie totalitarnym, których trzeba będzie się oduczyć. Poza tym aktywne zaangażowanie w transformację zarządzania publicznego stwarza wyjątkowe możliwości edukacyjne dla miejscowych konsultantów, zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych.

20.6. PRZYSZŁE PERSPEKTYWY

Obecny trend w kierunku prywatyzacji i umiarkowanej władzy uwolni sektor publiczny od działań i świadczeń bardziej odpowiednich dla sektora prywatnego. Z drugiej strony pojawi się większe zapotrzebowanie i silniejsza presja w zakresie świadczeń, które jedynie rząd może efektywnie realizować. Coraz bardziej złożone powiązania życia gospodarczego i społecznego oraz rosnąca liczba kwestii, którymi społeczeństwo jest żywo zainteresowane, stworzy potrzebę nowych funkcji i świadczeń, które będą leżały w gestii rządu, oraz potrzebę ciągłego podnoszenia jakości tych świadczeń i produktywności.

Dlatego też, jako że sektor publiczny już stał się jednym z głównych użytkowników usług konsultingowych, przewidywania, że rynek ten rozrośnie się dla konsultantów w najbliższych latach, nie są nierealne. Mimo że wejście na ten rynek może być czasami trudne, a wymagania w zakresie kompetencji i jakości świadczonych usług prawdopodobnie wzrosną, istnieje wielkie zapotrzebowanie na nowe projekty i dużo pracy do wykonania. Jakość pracy, rzetelność, poziom obsługi klienta i dobre relacje z nim będą szczególnie ważne. Klienci będą szukać konsultantów, których profil będzie odpowiadał specjalnym kryteriom procesu lub/oraz sektora i którzy będą w stanie przedstawić listę referencji z zakresu świadczenia usług dla sektora publicznego. Decydenci chętnie będą chcieli uzyskać „wartość za pieniądze” w tym samym stopniu co ich odpowiednicy w sektorze prywatnym.

Rynek wciąż będzie złożony i trudny, ale z drugiej strony pełen wyzwań i satysfakcji. Praca dla klientów wywodzących się z sektora publicznego nie powinna być postrzegana jako okazyjna możliwość uzyskania dodatkowych dochodów, ale jako opcja strategiczna, która powinna być odzwierciedlona w budowaniu kompetencji, relacji i wizerunku firmy konsultingowej.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG