KONSULTING DLA SEKTORA PUBLICZNEGO

20.2. ODPOWIEDZI PROGRAMOWE

W kontekście sektora prywatnego pojawia się wiele innowacji w zakresie zarządzania. Trzy z nich omówimy w skrócie poniżej: prywatyzację, zmiany inżynieryjne w procesach oraz restrukturyzację organizacyjną.

PRYWATYZACJA

Na świecie zjawisko prywatyzacji wystąpiło po raz pierwszy w latach osiemdziesiątych jako radykalna odpowiedź programowa mająca na celu odwrócenie tendencji, które wymknęły się spod kontroli, takich jak rozszerzenie wpływów rządu na wiele nowych dziedzin uprzednio prywatnych, istnienie i zwiększająca się liczba przedsiębiorstw państwowych bez względu na nieskuteczny wysiłek w kierunku ich większej orientacji na wyniki działalności. Rozumowanie leżące u podstaw działań prywatyzacyjnych było następujące: (1) sektor prywatny powinien robić to, co umie robić lepiej i bardziej efektywnie w interesie całego narodu oraz (2) rządy nie stają się silniejsze i bardziej pożyteczne, prowadząc nieskończoną liczbę działań, ale skupiając się na polityce, regulacjach, kontroli i usługach specyficznych jedynie dla rządu, które jedynie rząd może prowadzić w imieniu społeczeństwa.

Główną formą prywatyzacji było przeniesienie aktywów przedsiębiorstw państwowych z rządu na właścicieli prywatnych. W gruncie rzeczy tego typu działanie to dla wielu ludzi synonim prywatyzacji. Istnieje jednak wiele innych sposobów i dziedzin prywatyzacji. Należy podkreślić, że prywatyzacja w sensie prawnym to nie wszystko: dużo istotniejsze jest stworzenie środowiska, które jest konkurencyjne i w ramach którego mogą zadziałać prawa rynku (patrz: rozdział 21 o metodach i technikach prywatyzacyjnych).

ZMIANY INŻYNIERYJNE W PROCESACH

W przypadku działań usługowych ważne jest, aby zadać sobie pytanie: dlaczego wykonujemy to zadanie i jakich możemy oczekiwać rezultatów? Możemy wykonać dużo nieproduktywnej pracy, jeśli skoncentrujemy się na zadaniach, a nie będziemy mieli na uwadze całego procesu, którego elementem jest zadanie. Dzisiejszy postęp technologii informatycznej umożliwia organizacjom opracowanie nowych sposobów wykonywania określonych działań w sposób dużo skuteczniejszy i mniej pracochłonny, które jednocześnie redukują czas potrzebny na osiągnięcie rezultatów. Wykorzystanie technologii informatycznej do zmian inżynieryjnych administracji i innych procesów stało się istotną strategią mającą na celu podniesienie produktywności sektora publicznego.[2]

RESTRUKTURYZACJA ORGANIZACYJNA

W niedalekiej przeszłości rządy Kanady, Szwecji i Wielkiej Brytanii oraz innych krajów przeprowadziły restrukturyzację sektora publicznego, w celu między innymi:

• wyjaśnienia kwestii odpowiedzialności ministerstw i departamentów poprzez oddanie w ich ręce większej władzy w dziedzinach funkcjonalnych;
• oddzielenia działań politycznych od działań programowych;
• wspierania innowacji i podejmowania ryzyka poprzez rozluźnienie ograniczeń menedżerów związanych ze służbą państwową;
• uczynienia organizacji bardziej skutecznymi poprzez udoskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi;
• przedsięwzięcia projektów pilotażowych dla nowych opcji pracy.

Inicjatywy tego typu doprowadziły do poważnej restrukturyzacji sektora publicznego, ich przykładem jest stworzenie specjalnych agencji operacyjnych wdrażających określone programy rządowe.

Agencje te działają w stabilnej sytuacji politycznej oraz przejmują całkowitą odpowiedzialność za wdrożenie programu operacyjnego. Specjalne agencje operacyjne mają jasno określoną misję, mandaty i budżet i wymaga się od nich skutecznego działania na wzór sektora prywatnego. Udziela im się zwolnienia z ograniczeń związanych budżetem, zachowywania nadwyżek operacyjnych z roku na rok, w zakresie polityki personalnej itp.

Inne zmiany strukturalne dotyczą zmniejszenia poziomów zarządzania poprzez wyeliminowanie menedżerów średniego szczebla oraz dokonanie poprawek w procesach budżetowych na drodze eliminacji rozróżnienia między pensją a budżetem operacyjnym. Istnieją również rozliczne inicjatywy mające na celu poprawienie zarządzania ludźmi poprzez wprowadzenie nowoczesnych metod myślenia zarządczego w odniesieniu do jakości i obsługi klienta, wzmocnienia władzy, szkolenia i uczenia, pracy w środowisku zadaniowym itp.

PONOWNE WYNALEZIENIE RZĄDU

David Osborne i Ted Gaebler wyrazili precyzyjnie to, w co wierzy wielu innych naukowców i praktyków – rządy muszą zostać wynalezione ponownie.[3] Bogate i demokratyczne społeczeństwo nie może istnieć bez silnego i efektywnego rządu. Kwestią nie jest tu prywatne zarządzanie i sektor prywatny kontra sektor publiczny i rząd, ale synergia obu sektorów, gdzie każdy gra swoją rolę w sposób najlepszy dla interesów całego społeczeństwa, świadcząc bardziej efektywnie usługi, które umie świadczyć. Krytykowanie rządów stało się modne, ale bezproduktywne. Tak naprawdę potrzebne są konstruktywne i możliwe do zrealizowania propozycje – rząd musi zostać wynaleziony od nowa. Osborne i Gaebler sugerują dziesięć ogólnych zasad czy kierunków, które określają sposób, w jaki organizacje publiczne powinny budować swoją strukturę i przesuwać się od centralizacji ku decentralizacji, od monopolu do konkurencji, od mechanizmów biurokratycznych do mechanizmów rynkowych, od przeznaczania funduszy na wkład do przeznaczania funduszy na produkcję i jej rezultaty (ramka 20.2).

Ramka 20.2. Ponowne wynalezienie rządu

Dziesięć zasad:

1. Rząd katalityczny: kierowanie zamiast samonapędzania.
2. Rząd będący własnością społeczeństwa: władza zamiast służby.
3. Rząd konkurencyjny: zastrzyk konkurencji w sferę usług.
4. Rząd kierujący się misją: przekształcanie organizacji kierujących się zasadami.
5. Rząd zorientowany na wyniki: dotowanie produkcji zamiast wkładów.
6. Rząd skoncentrowany na konsumentach: odpowiadanie na potrzeby konsumentów zamiast biurokracji.
7. Rząd przedsiębiorczy: zarabianie zamiast wydawania.
8. Rząd przewidujący: zapobieganie zamiast leczenia.
9. Rząd zdecentralizowany: od hierarchii do partycypacji i pracy zespołowej.
10. Rząd zorientowany rynkowo: powodowanie zmian rynku.

Źródło: D. Osborne i T. Gaebler: Reinventing government: How the entrepreneurial spirit is transforming the public sector (Nowy Jork, Plume, 1993).

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG