19.4. DOCIERANIE DO MIKROPRZEDSIĘBIORSTW SEKTORA NIEFORMALNEGO
Opisane powyżej fakty wskazują, że konsultanci z
odpowiednim nastawieniem i umiejętnościami mogą dostarczyć wartościowej
pomocy mikroprzedsiębiorstwom. Nie jest łatwo nabyć tego typu nastawienie
i umiejętności, a konsultanci mogą być zmuszeni „oduczyć” się wielu
rzeczy, które znali przed rozpoczęciem efektywnej pracy z
mikroprzedsiębiorcami. Najpoważniejszym jednak problemem jest znikoma
skala każdego indywidualnego przedsiębiorstwa, a z drugiej strony ogromna
liczba tego typu przedsiębiorstw. W jaki sposób konsultant może dotrzeć do
tak małego ułamka ludzi, którzy mogliby skorzystać z jego usług, i w jaki
sposób sprowadzić koszty tych usług do poziomu, który byłby proporcjonalny
do prawdopodobnych korzyści?
Interesujące mogą być metody opisane w poprzednim
rozdziale (podrozdział 18.6), tutaj jednak prezentujemy kilka innych
pomysłów.
WYBRANIE ZWYCIĘZCÓW
Jedna z metod polega na skoncentrowaniu się na
niewielkiej liczbie ludzi mikrobiznesu, którzy są prawdziwymi „mikroprzedsiębiorcami”,
z widocznym potencjałem stwarzającym szanse rozwinięcia działalności do
rozmiarów dobrze prosperujących przedsiębiorstw formalnych.
Zidentyfikowanie tych potencjalnych zwycięzców nie jest bynajmniej łatwe.
Poza tym przestawienie się na działalność formalną nie zawsze leży w
interesie właściciela lub pracowników, jako że wiąże się to z kosztami,
takimi jak opłaty rejestracyjne oraz podatki, które są niewspółmierne do
korzyści wynikających z łatwiejszego dostępu do formalnych zasobów.
Niemniej wiele największych światowych korporacji biznesowych rozpoczynało
swoją działalność w sposób nieformalny, a niektóre z dzisiejszych
mikroprzedsiębiorstw jutro staną się wielkimi firmami: konsultacje z
zakresu zarządzania mogą pomóc kilku z nim w osiągnięciu tego celu.
Istnieje wiele testów służących do pomiaru potencjału
przedsiębiorczości, lecz ich efektywność jest ograniczona w przypadku
ludzi słabo wykształconych; dlatego też najlepszym sposobem na wybranie
jednostek z wysokim potencjałem jest zmuszenie ich, aby same się wybrały.
Wiele agencji oferuje mikroprzedsiębiorstwom usługi doradcze za darmo,
zakładając, że nie stać ich na zapłacenie honorarium. W rzeczywistości
mogą one nie być w stanie pokryć pełnych kosztów, ale najlepszym sposobem
zapewnienia klienta, że jest traktowany poważnie, jest żądanie opłaty w
wysokości znaczącej dla tegoż klienta. Jeżeli nie zechce poświęcić pewnej
kwoty, aby uzyskać usługę, błąd nie będzie leżał w nim, ale w marketingu
lub jakości usług; dotyczy to w tym samym stopniu konsultingu zarządczego
co każdego innego produktu.
NISKOBUDŻETOWI KONSULTANCI
Innym sposobem pokonania problemu kosztów konsultacji w
stosunku do skali indywidualnych przedsiębiorstw jest zatrudnienie mniej
wykwalifikowanych i dlatego tańszych konsultantów. Mimo że konsultacje dla
mikroprzedsiębiorstw nie są łatwe, możliwe jest wyszkolenie ludzi nie
posiadających specjalistycznych kwalifikacji, którzy jednak zdobyli
średnie wykształcenie, aby świadczyli efektywne i pożyteczne usługi
doradcze mikroprzedsiębiorstwom. Wymagają oni regularnego ścisłego
wsparcia i nadzoru, a organizacja i zarządzanie tego typu usługami mają
więcej wspólnego z usługami rozszerzonymi niż z normalnym konsultingiem
zarządczym; warto pamiętać, że tego typu usługi mogą być efektywne pod
względem kosztów.
Konsulting dla mikroprzedsiębiorstw sam w sobie może
stanowić formę szkolenia dla konsultantów. Ludzie, którzy uczą się, jak
udzielać dużym firmom porad z zakresu zarządzania, mogą zdumiewająco wiele
skorzystać z poznawania uwarunkowań sektora nieformalnego i doradzania
właścicielom mikroprzedsiębiorstw. Prawdopodobnie skorzystają oni dużo
bardziej niż ich klienci. Pod warunkiem ścisłego nadzoru pozwalającego
uniknąć popełniania błędów i udzielania błędnych porad efektywne usługi na
rzecz mikroprzedsiębiorstw mogą świadczyć również studenci zarządzania i
administracji z uniwersytetów i szkół biznesu. Osoby prowadzące zajęcia z
zarządzania powinny poważnie rozważyć wprowadzenie tego typu konsultacji
jako elementu kursu.
PRACA Z GRUPAMI
Kolejną metodą jest praca z grupami, omawiana już w
rozdziale 18. Pozwala to na zredukowanie kosztów, ale – co ważniejsze –
wiele poważnych problemów dotykających ludzi pracujących w sektorze
nieformalnym może być rozwiązanych jedynie, jeśli dojdzie do spotkania
tych ludzi. Konsultant może im pomóc dostrzec korzyści płynące z dzielenia
się doświadczeniami i podejmowania wspólnych działań oraz doradzić
wybranym przywódcom w zakresie efektywnego zarządzania wspólnymi
działaniami. Na przykład władze municypalne bardzo często niechętnie
przydzielają siedziby mikroprzedsiębiorcom, a policja i inne służby mogą
bez powodu nachodzić ludzi prowadzących mikrobiznes w celu wyegzekwowania
łapówek. Jednostka nie może wiele zrobić, aby temu zapobiec, ale jeśli
właściciele zbiorą się i przedstawią wspólny front, często zdołają sporo
osiągnąć. Konsultant może im pomóc przekazując odpowiednie kontakty i
doradzając w zakresie strategii i techniki.
W innych przypadkach mikroprzedsiębiorstwa mogą
znacznie skorzystać z zebrania się nie tylko w celu zapewnienia swoich
praw, ale również w celu podjęcia takich działań, jak sprzedaż produktów,
zakup surowców czy organizowanie specjalistycznego przetwarzania, które
wymaga specjalistycznych umiejętności i nie opłaca się pojedynczemu
przedsiębiorstwu. Mikroprzedsiębiorcy maja najczęściej trudności z
zainicjowaniem i zorganizowaniem wspólnej działalności, bez względu na to,
czy są oficjalnie zarejestrowani jako współpracownicy czy nie, ponieważ
tego typu działania są prowadzone na większą skalę i bardziej
skomplikowane niż same mikroprzedsiębiorstwa. Konsultant zarządczy może
dostarczyć w tej dziedzinie cennego wsparcia technicznego, a także pomóc w
zlikwidowaniu uprzedzeń dotyczących zorganizowanej współpracy, która w
wielu krajach zyskała złą reputację z powodu nadużywania jej dla celów
politycznych i niekompetentnego zarządzania.
Świadczenie usług konsultingowych dla działań grupowych
jest rzeczą trudną. Bardzo często konsultant odczuwa pokusę odrzucenia
roli doradcy i stania się menedżerem przedsiębiorstwa lub zgrupowania.
Członkowie grupy sami mogą nawet zachęcać zewnętrznego doradcę do tego
kroku, ponieważ mają interes w tym, by ich własne mikroprzedsiębiorstwa
dobrze funkcjonowały. W rezultacie konsultant może znaleźć się bardziej na
pozycji pełnoetatowego menedżera niż doradcy, a grupa staje się w ten
sposób całkowicie zależna od obecności ich doradcy. Tego typu
niebezpieczeństwo istnieje w przypadku każdych usług konsultingowych, jest
jednak szczególnie poważne w przypadku przedsiębiorstw grupowych, gdzie
żaden z członków nie odpowiada za całe przedsięwzięcie osobiście i tym
samym zrzuca odpowiedzialność na innego członka grupy, wskutek czego nikt
nie jest odpowiedzialny przed nikim.
Grupy małych przedsiębiorców mogą być stworzone
nieformalnie i ad hoc i istnieć tak długo, jak długo członkowie grupy będą
dostrzegać potrzebę spotykania się w celu przedyskutowania i rozwiązania
wspólnego problemu lub uzyskania usługi, na którą nikt nie mógłby pozwolić
sobie indywidualnie. Bardziej formalne grupy to stowarzyszenia różnego
typu i o różnym stopniu sformalizowania oraz spółdzielnie.
Konsultanci zarządczy pracujący z grupami
przedsiębiorców lub spółdzielniami muszą być wyczuleni na różnorodność
interesów wewnątrz grupy. Osoba z zewnątrz odczuwa często pokusę
doradzania, przekonywania lub nawet zobowiązywania właścicieli
mikroprzedsiębiorstw, aby stworzyli grupę, ponieważ wydaje się, że leży to
w ich interesie. Wiele grupowych przedsiębiorstw istnieje bardzo krótko,
ponieważ powstały one nie z własnej inicjatywy członków, ale dlatego, że
konsultant myślał, iż będzie to odpowiednie rozwiązanie.
Efektywne konsultacje dla spółdzielni lub innej grupy
mikroprzedsiębiorstw pośrednio pomogą indywidualnym członkom, ułatwiając
im dostęp do kredytów, ulepszając ich marketing, dostawę surowców i
jakąkolwiek inną funkcję, którą organizacja grupowa pełni w ich imieniu.
Nie przyczynia się to do poprawienia zarządzania indywidualnymi
mikroprzedsiębiorstwami, ale umożliwia wprawdzie dotarcie do
indywidualnych członków poprzez grupę: warsztaty szkoleniowe mogą być
organizowane dla tych członków, którzy chcą w nich uczestniczyć, a
menedżerowie grupy mogą wymagać od członków zachowania określonych
standardów kontroli jakości i innych udoskonaleń jako warunku wspólnego
robienia interesów.
Działania te muszą oczywiście być wykonywane bardzo
ostrożnie, jako że menedżerowie grupy są odpowiedzialni w stosunku do
członków, którzy ich zatrudniają, a nacisk grupowy może być bardzo
efektywnym sposobem motywowania mikroprzedsiębiorców do robienia tego, co
leży w ich własnym interesie. Członkowie grupy odnoszący większe sukcesy
często chcą występować w roli nieformalnych konsultantów w stosunku do
innych członków, aby podnieść standardy, a przez to dochody grupy jako
całości. Efektywny konsultant zarządczy musi być w stanie wywołać ten
efekt multiplikacji, upraszczając techniki diagnozowania i rekomendowania
oraz ucząc tych technik przodowników grupy; informacje mogą wydawać się
elementarne doświadczonemu konsultantowi, lecz zadaniem komunikacyjnym
należy zarządzać bardzo delikatnie.
KANAŁY ALTERNATYWNE
Pełnoetatowe konsultacje dla indywidualnych
mikroprzedsiębiorstw nie są zwykle propozycją opłacalną (patrz: ramka
19.2), istnieją jednak inne sposoby dotarcia do tych przedsiębiorstw.
Wiele organizacji utrzymuje regularne kontakty z mikroprzedsiębiorstwami:
spory procent sprzedaży wytwórców i dystrybutorów szybko zbywalnych dóbr
konsumpcyjnych, takich jak papierosy, słodycze, środki antykoncepcyjne czy
żyletki, często w dużym stopniu zależy od nieformalnych kupców, inni
wytwórcy sprzedają mikroprzedsiębiorcom duże ilości towarów takich, jak
gaz spawalniczy, części zapasowe pojazdów czy składniki spożywcze. Firmy
te będą sprzedawały więcej swoich produktów, jeśli ich nieformalne punkty
sprzedaży będą lepiej zarządzane. Przedstawiciele handlowi, którzy są w
kontakcie z mikroprzedsiębiorstwami mogą pomóc zarówno własnym
pracodawcom, jak i ich klientom, jeżeli będą umieli udzielić drobnych
porad z zakresu zarządzania i biznesu oprócz sprzedawania swoich
produktów.
Niektóre banki również zaczęły zdawać sobie sprawę, że
mikroprzedsiębiorstwa mogą być cennymi klientami dla usług finansowych, na
przykład jako posiadacze kont oraz pożyczkobiorcy. Banki te zatrudniają
czasami agentów terenowych, którzy zbierają oszczędności i spłaty
pożyczki, a którzy mogą jednocześnie poprawić zdolność klientów do
oszczędzania i bardziej rzetelnego spłacania długów poprzez oferowanie
razem z usługami finansowymi podstawowych porad z zakresu zarządzania.
Inspektorzy miejscy zwykle niepokoili mikroprzedsiębiorstwa, teraz jednak
władze lokalne zdają się doceniać coraz bardziej, że działania
nieformalnego sektora stanowią źródło zarówno miejsc pracy, jak i ważnych
usług dla społeczności lokalnych. Łatwiej jest inspektorom egzekwować
przepisy w zakresie zdrowia, bezpieczeństwa lub lokalu, jeśli są w stanie
zaoferować porady z dziedziny zarządzania podczas wypełniania swoich
podstawowych obowiązków.
Organizacje ochotnicze pracujące z biedotą zwykły
przede wszystkim oferować świadczenia społeczne (edukacja na szczeblu
podstawowym czy opieka zdrowotna), jednakże obecnie wiele z nich zaczyna
pomagać ludziom podnosić swoje dochody poprzez samopomoc i
przedsiębiorczość. Pracownicy rozwoju społecznego i pracownicy socjalni
przekształcają się w bankowców i konsultantów w stosunku do
mikroprzedsiębiorstw; oni także oferują pośrednią drogę, dzięki której
konsultant może dotrzeć do właścicieli mikroprzedsiębiorstw.
„Pośredni” konsulting z zakresu zarządzania i biznesu
prowadzony poprzez organizacje typu wspomnianego powyżej różni się
zdecydowanie od bezpośredniej sprzedaży porad biznesowych. Konsultant
zarządczy może zostać poproszony o doradzenie i pomoc tego typu
organizacjom podczas ich pracy z mikroprzedsiębiorstwami oraz o
przeszkolenie ich pracowników terenowych w dziedzinie umiejętności
konsultingowych i doradczych. W innych przypadkach odpowiednie może być
zasugerowanie większemu klientowi zaangażowania się w tego typu
działalność jako sposobu podniesienia efektywności jego przedstawicieli
terenowych lub jako części wkładu klienta w rozwój społeczny albo poprawę
wizerunku jego firmy w społeczności. Konsultant będzie musiał ocenić
słabości i potrzeby mikroprzedsiębiorstw, którymi ma się zainteresować
klient, a następnie zasugerować i zademonstrować proste techniki
oferowania porad z zakresu zarządzania, których łatwo mogą nauczyć się
laicy.
Podsumowując, powyższe rozważania powinny prowadzić do
jednoznacznego wniosku, że konsulting dla mikroprzedsiębiorstw różni się
zdecydowanie od konsultingu dla większych, a nawet małych przedsiębiorstw
sektora formalnego, zarówno pod względem charakteru samej pracy, jak i
kanałów, które mogą być niezbędne w docieraniu do klientów. Konsultant
nigdy nie powinien uważać, że praca tego typu jest zbyt prosta i łatwa czy
też poniżej jego kwalifikacji lub w ogóle nie warta wysiłku. Mimo iż
wykorzystywane techniki zarządcze mogą być bardzo proste, zadania w
zakresie diagnozowania i komunikacji są bardzo trudne. Sprawa się jeszcze
bardziej komplikuje, gdy konsultant musi spróbować dotrzeć do
mikroprzedsiębiorstw pośrednio, poprzez agentów terenowych, takich jak
przedstawiciele handlowi lub pracownicy społeczni, którzy mogą posiadać
znikomą wiedzę w zakresie zarządzania, a nawet błędne pojęcie o biznesie w
ogóle.
Gra jest jednak warta ryzyka. Liczba ludzi pracujących
w mikroprzedsiębiorstwach jest ogromna, a ich problemy są często tak
poważne, że warunkują przetrwanie ich i ich rodzin. Dla ludzi tak
biednych, jak większość mikroprzedsiębiorców nawet niewielki wzrost
dochodów może oznaczać poprawę egzystencji: niewiele jest dziedzin, w
przypadku których konsulting zarządczy może mieć tak istotny wpływ na
dobrobyt tak wielu ludzi.
Ramka 19.2. Prywatne usługi konsultingowe dla mikroprzedsiębiorstw
Filipińska grupa konsultingowa, założona wiele lat temu
przez dziesięciu profesjonalistów z różnych dziedzin, zdecydowała się
pracować dla sektora mikroprzedsiębiorstw, oprócz tego, że świadczyła
usługi na rzecz formalnie ustanowionych i zarejestrowanych
przedsiębiorstw, agencji rządowych i organizacji społecznych. Każdy
członek grupy pracuje indywidualnie jako konsultant własnego projektu, a
oprócz tego pracują wszyscy razem, jeżeli wymaga tego rozmiar i stopień
złożoności zadania. Tak więc bezpośredni konsulting dla
mikroprzedsiębiorstw stanowi jedynie część działalności grupy.
Grupa realizuje projekty konsultingowe dla
przedsiębiorstw zatrudniających trzy do dziewięciu osób, które według
oficjalnych definicji rządu filipińskiego są uznawane za
mikro-przedsiębiorstwa. Zajmują się one różnymi typami działalności, np.
obróbką produktów skórzanych (produkcja i naprawa butów i torebek), mebli
drewnianych, przetwarzaniem produktów spożywczych (np. pasteryzacja
owoców), przetwarzaniem półproduktów ze skóry zwierzęcej, obróbką metalu
itp. Wśród mikroprzedsiębiorców obsługiwanych przez grupę znajdują się
często członkowie lokalnej społeczności lub osobiści przyjaciele.
Mikroprzedsiębiorcy są odwiedzani przez członków grupy,
przychodzą również do biura konsultantów, jeśli potrzebują pomocy.
Oferowane usługi obejmują: szkolenia techniczne i menedżerskie, pomoc w
prowadzeniu ksiąg rachunkowych, przygotowywanie wniosków kredytowych dla
banków, studia prawdopodobieństwa, pomoc w nawiązywaniu kontaktów
rynkowych i organizowaniu uczestnictwa w wydarzeniach rynkowych (wystawy,
targi), porady w zakresie typu produktów i kontroli jakości, porady w
zakresie polityki i regulacji, kierowanie do innych źródeł informacji i
pomocy. Usługi te świadczone są mikroprzedsiębiorcom bezpośrednio lub
pośrednio poprzez podzlecenia dla agencji rządowych lub organizacji
pozarządowych.
Usługi świadczone są na zasadach krótkoterminowych i
przez dłuższy czas, aczkolwiek pisemne kontrakty między konsultantami a
przedsiębiorcami są zawierane bardzo rzadko. Usługi opierają się raczej na
uzgodnieniach ustnych między ludźmi, którzy sobie ufają.
Mikroprzedsiębiorcy płacą za te usługi albo gotówką,
albo aportem (towary produkowane przez mikroprzedsiębiorstwo). Czasami
stosowane są zaliczki, jednak generalnie członkowie grupy konsultingowej
otrzymują zapłatę po zakończeniu świadczenia usług. W wielu przypadkach
płatności dokonywane są na podstawie uzyskanych wyników, a nie
rzeczywistego kosztu usług.
Stawki są funkcją świadczonych usług, poniesionych
kosztów (koszty podróży, czas poświęcony na realizację zadania) oraz
rozmiaru przedsiębiorstwa. Kształtują się w zakresie od kilkuset pesos
(mniej niż 10 dolarów amerykańskich) do kilku tysięcy pesos (100 $ lub
więcej). Ten poziom stawek stanowi ułamek przychodów grupy, która musi
starać się o większe kontrakty konsultingowe od agencji rządowych,
organizacji pozarządowych i innych przedsiębiorstw.
Autor: Moϊse Allal.
|
