|
W poprzednim rozdziale zajmowaliśmy się małymi
przedsiębiorstwami; istnieje jednak jeszcze jedna grupa firm, których
wielu ludzi w ogóle nie nazwałoby firmami, a które w większości krajów są
dużo istotniejszym źródłem zatrudnienia i dochodów, i to dla większej
liczby ludzi niż duże czy małe przedsiębiorstwa. Są to przedsiębiorstwa
należące do tzw. „sektora nieformalnego” lub „mikroprzedsiębiorstwa”. Duża
liczba działań na bardzo małą skalę generuje dochody, które pozwalają
przetrwać milionom ludzi, szczególnie w krajach rozwijających się.
Wszyscy zdajemy sobie sprawę z istnienia tych
mikroprzedsiębiorstw, jednak z reguły nie myślimy o nich jako o
potencjalnych klientach dla konsultingu. Tłoczą się one na chodnikach i w
slumsach wielkich miast oraz na oficjalnych i nieoficjalnych targowiskach.
Stanowią istotne źródło dochodów w regionach rolniczych, gdzie wielu ludzi
wcale nie posiada gruntu, a wielu z tych, którzy go posiadają, nie odnosi
z tego żadnych korzyści. Są to dostawcy, krawcy, przetwórcy drobnych
produktów spożywczych, mechanicy samochodowi, kowale, szewcy i prawie
wszyscy pozostali. Mimo że działają oni na nerwy tym z nas, którzy mogą
pozwolić sobie na zakup tego, co potrzebują, u źródeł bardziej formalnych,
mikroprzedsiębiorstwa tego typu dostarczają podstawowych towarów i usług w
miejscu, czasie i za cenę, które są odpowiednie dla innych ubogich ludzi.
19.1. CO WYRÓŻNIA MIKROPRZEDSIĘBIORSTWA?
Znaczenie przedsiębiorców sektora nieformalnego jako
pracodawców lub dostawców nie oznacza samo w sobie, że konsultanci mogą im
w jakikolwiek sposób pomóc. Ważne jest zrozumienie, że stanowią oni
całkowicie inną grupę klientów – jeżeli w ogóle mogą być klientami – niż
duże czy małe firmy formalne, o których była mowa w rozdziale 18.
HETEROGENICZNOŚĆ TEJ GRUPY DOCELOWEJ
Aby udzielić przydatnych wskazówek, musimy przyjąć do
wiadomości heterogeniczność mikroprzedsiębiorstw i ich potrzeby pomocy.
Ważne jest rozpoznanie różnicy między dwiema głównymi kategoriami.
Przede wszystkim istnieją bardzo małe przedsiębiorstwa,
zlokalizowane w domach prywatnych, zwykle zatrudniające od jednego do
trzech pracowników włącznie z właścicielem, wykorzystujące podstawowe
umiejętności i technologie, dysponujące małymi aktywami, dostarczające
produkty (usługi) na ograniczony rynek lokalny i często o określonym
czasie istnienia. W 99 procentach przypadków nie będą one zainteresowane
możliwością skorzystania z rutynowych usług prywatnych firm
konsultingowych i uiszczenia pełnej odpłatności za te usługi. Są to jednak
firmy, więc muszą być zarządzane. Mogą skorzystać z porad w ten sam sposób
jak jakiekolwiek inne przedsiębiorstwo. Właściwa porada może pomóc im
przetrwać, dostosować się do zmian w ich środowisku, podnieść poziom
jakości, zróżnicować produkty i zarobki, a nawet stworzyć podstawy do
rozwoju.
Tekst zamieszczony poniżej koncentruje się na
specyficznych potrzebach najmniejszych i najmniej zaawansowanych
mikroprzedsiębiorstw (patrz: ramka 19.1). Jak wspominaliśmy w rozdziale
otwierającym naszą książkę (podrozdział 1.1), konsulting zarządczy to nie
tylko odrębne usługi profesjonalne, które można nabyć od niezależnych firm
na zasadach komercyjnych, jest to również metoda służenia poradą i pomocą
w celu poprawy zarządzania i podniesienia poziomu biznesu. W tym rozdziale
skupimy się przede wszystkim na tej drugiej stronie konsultingu. Wykażemy,
że metody konsultingowe mogą być stosowane przez szeroką gamę organizacji
zainteresowanych wspieraniem sektora nieformalnego, oddzielnie albo w
połączeniu z innymi transakcjami biznesowymi i usługami socjalnymi (termin
„zakorzenione” usługi konsultingowe też został już użyty). Konsultanci i
inne osoby chętne do świadczenia społecznie pożytecznych i produktywnych
usług tym przedsiębiorcom będą musieli połączyć know-how techniczny i
zdolności z umiejętnościami społecznymi. W wielu przypadkach będą także
musieli zajmować się bardziej doradztwem osobistym (patrz: podrozdziały
3.7 i 18.4) niż poradami technicznymi.
Drugą dużą kategorię mikroprzedsiębiorstw stanowią te z
nich, które osiągnęły już wyższy poziom zaawansowania i rozmiary
znaczniejsze niż poprzednia grupa. Najbardziej typowe zatrudniają do
dziewięciu pracowników, wykorzystują określony sprzęt zmechanizowany w
ramach stałej siedziby, biorą udział w programach podwykonawczych itd.
Właściciele, w większości młodzi, na ogół posiadają pewne wykształcenie,
przeważnie w dziedzinach technicznych. Ciągle jednak funkcjonują jako
jednostki sektora mikroprzedsiębiorstw, ze wszystkimi łączącymi się z tym
plusami i minusami. Ta druga grupa znajduje się pod wieloma względami na
granicy tradycyjnego sektora mikroprzedsiębiorstw i „nowoczesnych” małych
przedsiębiorstw, którym poświęciliśmy rozdział 18. Wiele z nich ma zamiar
„awansować” z poziomu sektora mikroprzedsiębiorstw. Inne wolą pozostać w
ramach tego sektora z różnych powodów. Usługi konsultingowe dla tej
kategorii będą miały pewne cechy pomocy sektorowi nieformalnemu, mogą
jednak opierać się w większości przypadków na metodach i podejściach
opisanych w rozdziale 18 w kontekście konsultingu dla małych
przedsiębiorstw. Wybór zasadniczego podejścia będzie polegał na ocenie
określonych zmiennych sytuacyjnych.
Ramka 19.1. Przypadek konsultingu w sektorze nieformalnym
Laxmi jest jedną z wielu kobiet z wioski w północnych
Indiach, które zarabiają na życie, wyszywając górną część tradycyjnych
butów, która następnie jest doszywana do podeszwy i sprzedawana w
sąsiedniej wsi, w Delhi i innych miejscach.
Laxmi kupuje gotowe górne części butów warstwy i nici
od dostawcy w wiosce; jeżeli ma dość gotówki, może wybrać jednego z wielu
dostawców i sprzedać wyszyte części do jednego z kilku lokalnych zakładów,
które szyją gotowe buty; jeśli natomiast, co jest dużo częstsze, musi
kupować na kredyt, jest uzależniona od jednego dostawcy i jemu również
musi sprzedać wyszyte części. W tym przypadku jej dzienny zarobek stanowi
jedynie połowę kwoty, którą zarabia, jeśli może wybrać samodzielnie
dostawcę i kupca.
Dwie młodsze siostry Laxmi i jej niepełnosprawna matka
pomagają jej nakłuwać dziury i wykonywać inne proste zadania; Laxmi nie
wypłaca ani im ani sobie regularnej pensji. Jej brat prowadzi w Delhi
rikszę i niekiedy przywozi do domu pieniądze, a inni członkowie rodziny
także czasami zarobią kilka rupii, pracując dorywczo na sąsiednich
farmach; natomiast Laxmi stara się zarobić dostatecznie dużo pieniędzy, by
nakarmić i ubrać całą rodzinę.
Pracownica terenowa lokalnej organizacji pozarządowej,
próbująca pomóc wytwórcom skór z tej społeczności, pewnego dnia poprosiła
Laxmi o rozmowę. Dziewczyna słyszała o jej organizacji, dlatego dość
chętnie opowiedziała o swojej działalności. Pracownica terenowa robiła
staranne notatki jedynie pro forma, ponieważ tak została przeszkolona
przez swoich pracodawców; jednocześnie rozglądała się uważnie po chacie, w
której mieszkała Laxmi i jej rodzina. Zadała również kilka pytań na temat
tego, co zobaczyła, łącznie z dość dużym stosem zakurzonych, ale
najwyraźniej wyszytych skór w kącie chaty, w połowie przykrytych kocem.
Po mniej więcej godzinnej dyskusji pracownica mogła już
udzielić Laxmi porad w zakresie jej oczywistego największego problemu,
którym był brak kapitału inwestycyjnego. Nie powiedziała Laxmi, co powinna
zrobić, ale prowadziła dyskusję w ten sposób, aby dziewczyna sama doszła
do wniosku, że powinna spróbować zebrać własny kapitał inwestycyjny
poprzez ograniczenie swoich poborów do stałej ograniczonej kwoty każdego
miesiąca. Laxmi zauważyła, że może uzyskać małą sumę, pozbywając się
zapasów skończonych elementów, które sama niefortunnie ozdobiła w nieco
przestarzały sposób; zgodziła się, że nietrudno będzie znaleźć szewca,
który chętnie by je kupił, i że lepiej byłoby przyjąć niższą cenę niż
„zamrozić” pieniądze.
Pracownica powiedziała Laxmi również o grupach
oszczędnościowych i kredytowych, które jej organizacja pomagała założyć
ludziom z okolicy; umożliwiłoby to Laxmi bardziej regularne oszczędzanie,
a w końcu być może uzyskanie pożyczki z zebranego funduszu, jeżeli grupa
wyraziłaby na to zgodę.
Laxmi była bardzo zadowolona z tej dyskusji; kiedy
pracownica terenowa powróciła miesiąc później, Laxmi pozbyła się już
nadmiernych zapasów i przyłączyła się do grupy oszczędnościowej; nie była
pewna, czy zdoła ograniczyć i kontrolować swoje miesięczne pobory zgodnie
z wcześniejszymi ustaleniami, jednakże już udawało jej się zebrać
tygodniowe regularne oszczędności w wysokości małej sumy przy pomocy grupy
oszczędnościowej.
Autor: Malcolm Harper.
SPECYFICZNE CECHY SEKTORA
Zauważyliśmy już, że małymi firmami zarządzają zwykle
jedna lub dwie osoby, które muszą radzić sobie z różnymi funkcjami
przeznaczonymi w większych firmach dla specjalistów. W
mikroprzedsiębiorstwach nie istnieje wyodrębniona funkcja menedżerska;
właściciel, który z reguły jest jednocześnie zwykłym pracownikiem, jest
przede wszystkim szewcem, krawcem czy sprzedawcą. Obejmuje on (chociaż w
większości krajów będzie to „ona”) takie same decyzje dotyczące cen,
produktów, finansów itp. jak każdy inny menedżer, jednakże zarządzanie nie
jest tutaj postrzegane jako oddzielna działalność, a decyzje są
podejmowane ad hoc w miarę konieczności.
Właściciele małych przedsiębiorstw z sektora formalnego
bardzo często są krytykowani za nieoddzielanie finansów firmowych od spraw
osobistych, a konsultanci nierzadko muszą pomagać im stworzyć system,
dzięki któremu mogliby to robić. Jako że większość mikroprzedsiębiorstw
jest dla właścicieli i ich rodzin sposobem na przetrwanie, często
dokonanie tego typu rozdziału byłoby niemożliwością i jednocześnie błędem;
czas i środki poświęcone są przedsięwzięciu i z niego czerpane są dochody,
które muszą być związane z ekonomią całego gospodarstwa domowego. Czasami
wskazane jest aby, przedsiębiorstwo funkcjonowało jedynie sezonowo,
ponieważ niektóre pory roku oferują więcej korzystnych możliwości. Jest to
sytuacja zdecydowanie różna od sytuacji formalnego biznesu.
Małe przedsiębiorstwa posiadają zwykle małą ilość
danych na piśmie, na których podstawie konsultant mógłby przeprowadzić
analizę, jednakże większość mikroprzedsiębiorstw nie dysponuje w ogóle
żadnymi zapisami, może z wyjątkiem zapisu kwot, które są im winni klienci
kupujący na kredyt. Szczególnie kobiety z pewnych odgałęzień sektora
nieformalnego bywają słabo wykształcone; nie tylko nie prowadzą żadnych
zapisów swojej działalności, transakcji handlowych i finansowych, ale
często brakuje im podstawowej wiedzy, aby prowadzić i wykorzystywać taką
dokumentację.
Ludzie, którzy są właścicielami takich
mikroprzedsiębiorstw i pracują dla nich, również różnią się pod wieloma
względami od „przedsiębiorców”, którzy założyli bardziej formalne firmy;
nieliczni rozpoczęli bowiem działalność z wyboru. Wielu wolałoby mieć
nawet bardzo skromną pracę w innym większym przedsiębiorstwie czy też
uprawiać ziemię; są „mikroprzedsiębiorcami” z konieczności. Nierzadko są
to ludzie z ekonomicznego i społecznego marginesu – bezrobotna młodzież,
nielegalni imigranci, wdowy lub niepełnosprawni, dla których nie ma pracy
w sektorze biznesowym, co silnie wpływa na sposób, w jaki postrzegają
przyszłość swoich przedsiębiorstw.
Niektóre umiejętności niezbędne do przetrwania w
sektorze nieformalnym różni się od zdolności wymaganych w większych
przedsiębiorstwach i zdecydowanie nie jest to rodzaj umiejętności, w
których dziedzinie specjalizuje się wielu konsultantów. Odnoszący sukces
mikroprzedsiębiorcy przede wszystkim „znają ulicę”: mają odpowiednie
kontakty, wiedzą, gdzie i kiedy może zadziałać prawo i jak tego uniknąć;
są mistrzami – czy mistrzyniami – improwizacji. Ci z nas, którzy są
przyzwyczajeni do działania w bardziej strukturalnym i chronionym
środowisku, z pewnością mogą się od tych ludzi wiele nauczyć.
|
