KONSULTING W MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH

18.2. ROLA I PROFIL KONSULTANTA

Konsultant zajmujący się małym przedsiębiorstwem ma do czynienia z całym spektrum zarządzania i zasadniczo musi odgrywać raczej rolę generalisty niż specjalisty. Można przyjąć za pewnik, że konsultanci wymagają profesjonalnego szkolenia i znacznego doświadczenia w zakresie zasad zarządzania stosowanych w przypadku rozwoju małego przedsiębiorstwa. Najważniejsza jest wiedza z zakresu interakcji funkcji małego przedsiębiorstwa, jako że zmiana jednej funkcji ma zwykle natychmiastowe reperkusje w innych funkcjach. Poza tym warto, aby konsultant przynajmniej znał się na różnych podejściach do rozwoju przedsiębiorczości, które stanowią obecnie konceptualne podstawy dla praktyk rozwojowych małych przedsiębiorstw.

Tak jak zawsze w przypadku połączenia umiejętności i sztuki, opanowanie podstaw biznesu jest najważniejsze dla kariery w konsultingu dla małych przedsiębiorstw. Podczas wspomagania menedżera małego przedsiębiorstwa ważne jest, aby wszystkie zadania kierownicze były zakończone, nawet jeśli nie zostały załatwione w sposób doskonały; nie należy dopuścić do sytuacji, w której wykonano 75 procent zadań, ale za to perfekcyjnie, i zignorowano pozostałe dwadzieścia pięć procent. Konsultant musi mieć w głowie „całkowity” obraz biznesu, aby zobaczyć, że funkcje administracyjne i operacyjne są zharmonizowane i zintegrowane. Cierpliwość i wytrwałość pomogą zachęcić menedżera do zakończenia wszystkich działań począwszy od księgowania, skończywszy na szkoleniu pracowników, i powstrzymają go jednocześnie od koncentrowania się wyłącznie na preferowanych działaniach technicznych, takich jak właściwa produkcja towarów i usług.

Rola konsultanta komplikuje się jeszcze bardziej, gdy jego główne zadanie konsultingowe polega na rozwinięciu umiejętności menedżera i innych osób biorących udział w zarządzaniu przedsiębiorstwem, a jednocześnie wymaga się od niego, aby dostarczył praktycznych i realnych rozwiązań dla szerokiej gamy specyficznych problemów – na przykład z zakresu finansów, sprzedaży, produkcji i zakupów. Mimo że podmiot jest określony, najczęściej przekracza on granice konkretnej funkcji lub techniki. Technika konsultingowa jest szeroka, często zawiera wsparcie w trakcie wdrożenia czy też nieformalne szkolenia.

Rutynowe raporty konsultingowe, zwykle dostarczane większym organizacjom, nie mają zastosowania w stosunku do małych przedsiębiorstw. Raporty pisemne powinny być krótkie, proste, ograniczone do minimum i często dostarczone jedynie na zakończenie zadania, aby wytłumaczyć, jakie rzeczy zostały zrobione, dlaczego i co jest wymagane na przyszłość.

Konsultant powinien również pamiętać, że klienci niekoniecznie są najlepiej wyedukowanymi i uzdolnionymi menedżerami na rynku. Ponadto bardzo często nie ma bezpośredniego dostępu do szkoleń, które mogłyby usunąć oczywiste braki. Dlatego zamiast przyjmować profesjonalną postawę i podkreślać swoje doświadczenie, konsultant powinien wpłynąć na klienta prostszymi sposobami. Pochwały i reprymendy dużo skuteczniej pomogą osiągnąć pożądane wyniki!

Klient – menedżer małego przedsiębiorstwa – może mieć poczucie porażki, jeśli zmuszony jest skorzystać z usług konsultanta. Dlatego konsultant powinien starać się odbudować poczucie własnej wartości klienta oprócz służenia mu poradami technicznymi.

Bez wątpienia największym utrudnieniem dla zadań konsultingowych podejmowanych w małych przedsiębiorstwach jest brak danych. Zwykle jedynym źródłem informacji jest menedżer, który bardzo często jest „zbyt zajęty”, aby porozmawiać. Konsultant musi wykorzystać swoją szczerość, wytrwałość i takt, aby zdobyć wymagane informacje.

W ciągu ostatnich trzydziestu lat wiele rządów, organizacji pracodawców, stowarzyszeń handlowych, izb handlowych i podobnych instytucji ustanowiło specjalne usługi i udogodnienia dla małych przedsiębiorstw. Należą do nich:

• zapewnianie kredytów (pożyczek i gwarancji);
• redukcja stóp podatkowych (w celu umożliwienia akumulacji kapitału koniecznego do przetrwania i rozwoju);
• zastrzeżone i preferencyjne rynki dla towarów i usług (specjalne kontrakty rządowe itp.);
• nieruchomości przemysłowe – parki lub inkubatory;
• projekty produktu i usługi w zakresie kontroli jakości;
• usługi doradcze w zakresie możliwości eksportowych;
• studia rynku i możliwości;
• obniżone ceny zakupów hurtowych surowców itp.

Mimo że menedżer lub właściciel małej firmy jest w stanie uzyskać poradę bezpośrednio od techników świadczących konkretne usługi, często trudno jest mu zadecydować, kiedy i w jaki sposób mógłby te usługi wykorzystać. Konsultant musi udzielać porad w zakresie całej gamy usług, rekomendować priorytety i akceptowalne koszty tego typu usług menedżerowi. Łączy się to również z sugestiami odnośnie do źródeł odpowiednich informacji. W krajach rozwijających się konsultanci coraz częściej zajmują się doradzaniem lokalnym, małym i średnim przedsiębiorstwom w zakresie transferu technologii, joint-ventures z przedsiębiorstwami z państw uprzemysłowionych, podzlecania czy franchisingu.

Najcenniejsze atuty konsultanta to dobre zdrowie, upór i zapał. Menedżerowie małych przedsiębiorstw nie respektują konwencjonalnych godzin pracy i po tym, jak przezwyciężą pierwotne obawy, szybko uczą się prosić o radę na każdy temat i w każdy sposób, jaki uważają za stosowny. Konsultant upodabnia się do lekarza rodzinnego, który zawsze jest na zawołanie – niektórzy klienci, niestety lub na szczęście – biorą to za pewnik. Klienci bardzo często są zdumieni, gdy zorientują się, że konsultanci robią przerwy na posiłki i mogą życzyć sobie spędzić niektóre weekendy i wieczory z rodziną.

Dysproporcje występują także w zakresie odpowiedzialności. W przypadku większości konwencjonalnych zadań konsultingowych realizowanych dla większych organizacji istnieje pewna tolerancja błędów w miarę sprawdzania raportów przez osoby nadzorujące i rewidowania bardziej znaczących raportów przez menedżera jednostki konsultingowej. Jednakże w momencie świadczenia usług małym przedsiębiorstwom błędy konsultanta mogą okazać się tragiczne w skutkach dla organizacji proszącej o pomoc. Ponieważ pomoc taka bywa zwykle bezpośrednia i natychmiastowa, konsultant ma ograniczony czas na sprawdzenie pomysłów i propozycji przy pomocy kolegów. Parafrazując słynną modlitwę Reinholda Niebuhra, Azjatycka Organizacja Produktywności określiła rolę konsultanta dla małych przedsiębiorstw w formie „Modlitwy konsultanta”:

Boże daj mi

Odwagę, bym zmieniał to, co chcę,

Cierpliwość, abym akceptował to, czego nie mogę zmienić i

Mądrość, abym umiał odróżnić jedno od drugiego.

Bardzo duże znaczenie może mieć wyczucie czasu. Konsultant pracuje zwykle pod olbrzymią presją, jako że z reguły jest proszony o pomoc w momencie, kiedy kryzys już trwa, a menedżer nie jest w stanie samodzielnie poradzić sobie z problemem. Wykorzystując mieszankę konsultingu opartego na „zasobach” i „procesach”, konsultant musi zrobić wszystko, co konieczne, by pomóc menedżerowi. Należy jednak pamiętać, że zadaniem konsultanta są konsultacje, a nie zarządzanie. W przypadkach, kiedy porady konsultingowe nie zostają przyjęte lub zastosowane w praktyce przez zarząd, konsultant powinien pamiętać o powiedzeniu: „Możesz doprowadzić konia do wodopoju, ale nie możesz zmusić go do picia”. Podobnie konsultant nie powinien być obarczany odpowiedzialnością za porażkę małej firmy ani też nie powinien rościć sobie prawa do jej sukcesu. Konsultant powinien skoncentrować się na powodzeniu zadania.

18.3. ZADANIA KONSULTINGOWE W CYKLU ŻYCIA PRZEDSIĘBIORSTWA

Przegląd dokonany w poprzednich rozdziałach, dotyczący sytuacji i problemów z zakresu zarządzania, którymi zajmują się konsultanci, zawiera wiele koncepcji i doświadczeń mogących znaleźć zastosowanie w konsultingu dla małych przedsiębiorstw. Jednakże istnieje wiele sytuacji, które są specyficzne dla tej właśnie formy konsultingu.

Konsultanci zajmujący się małymi przedsiębiorstwami muszą zmieniać się w miarę zmian działań biznesowych. Muszą mieć coraz większą świadomość wagi informacji i uczyć się je zdobywać. Istotne jest, aby konsultant zrozumiał wykorzystanie pakietów oprogramowania i komputerów w odniesieniu do operacji małego przedsiębiorstwa, szczególnie kwestie przekształcenia wydruków komputerowych w informacje pożyteczne dla menedżera małego przedsiębiorstwa. Powodem narastających trosk małych przedsiębiorstw wydaje się pole relacji industrialnych w krajach, w których roszczenia organizacji robotniczych są słyszalne i odczuwalne.

Umiejętności komunikacyjne stają się coraz bardziej istotne i w efekcie przyćmiewają nawet wiedzę techniczną i techniczne umiejętności konsultanta. Podstawowym zadaniem konsultanta jest wykorzystanie umiejętności komunikacyjnych, aby „wyciągnąć” problemy i „wcisnąć” rozwiązania. Konsultant musi mieć do dyspozycji rozbudowaną sieć uzdolnionych techników, którzy mogą mu pomóc w konkretnych aspektach. W momencie określenia rozwiązania jedynie od umiejętności komunikacyjnych konsultanta zależy przekonanie menedżera, że powinien wdrożyć to rozwiązanie.

Właściciel małego przedsiębiorstwa staje przed rozmaitymi problemami, a konsultant musi być przygotowany do sprostania jego wszystkim potrzebom. Konsultant może być uważany za „gorącą linię”, w ramach której przedsiębiorcy mogą uzyskać wszelką konieczną pomoc. W trakcie realizacji zadania dla przedsiębiorstwa przechodzącego typowy cykl życia konsultant może napotkać całą gamę problemów, które ilustrujemy tu w postaci etapów.

ETAP 1: NA SAMYM POCZĄTKU

Dane biograficzne sugerują, że odnoszący sukces menedżerowie małych przedsiębiorstw, czasami nazywani przedsiębiorcami (definicja, która ma szersze implikacje niż jedynie małe przedsiębiorstwa), mają wiele typowych cech wspólnych. Są to bardzo często pierworodni synowie rodzin lub osoby, które wzięły na siebie ponadprzeciętną odpowiedzialność we wczesnym okresie życia. W wielu przypadkach są to potomkowie osób, które również prowadziły własne firmy, ale niekoniecznie w tej samej branży. Ludzie tego typu są gruntownie, choć nie zawsze wszechstronnie wykształceni i dysponują co najmniej pięcioletnim doświadczeniem zawodowym.

Mają skłonności do optymizmu, nie podejmują zbytecznego ryzyka w przeciwieństwie do hazardzistów czy ludzi w ogóle unikających ryzyka; poczucie kontroli nad własnym przeznaczeniem motywuje ich bardziej niż sam fakt robienia pieniędzy. Z reguły są po ślubie, prowadzą życie rodzinne, które wymaga minimalnej uwagi – zwykle drugie z małżonków nie robi problemów w związku ze stylem życia partnera, a nawet rozumie i docenia jego zobowiązania zawodowe.

Kluczową cechą odnoszących sukcesy przedsiębiorców jest wybitna aktywność fizyczna i psychiczna. Są oni zazwyczaj zorganizowani i dobrze zarządzają czasem. Sukces nie jest tak bardzo wynikiem jakości, ale liczby przygotowanych i realizowanych programów. W skrócie – im większy wysiłek, tym większa wydaje się szansa na sukces.

Współpracując z początkującym przedsiębiorcą, konsultant powinien wziąć pod uwagę przeszłość i zainteresowania klienta, aby upewnić się, czy ma do czynienia z prawdopodobnym czy możliwym przedsiębiorcą, i zgodnie z tym odpowiednio pracować nad zadaniem. Dany projekt powinien być szczegółowo przeanalizowany, łącznie z wzięciem pod uwagę wszystkich mocnych i słabych stron małych przedsiębiorstw. Listę kontrolną tych elementów należy przygotować i przeanalizować.

ETAP 2: ROZPOCZĘCIE DZIAŁALNOŚCI

Zakładając, że klient chce rozpocząć nowe przedsięwzięcie, konsultant powinien, po przejrzeniu i przedyskutowaniu propozycji, przygotować przynajmniej trzy możliwości i opracować odpowiednie dla nich plany działania:

1. Co najlepszego może się zdarzyć? (podejście „błękitnego nieba”)
2. Co prawdopodobnie się zdarzy? (podstawy dla „biznesplanu”)
3. Co najgorszego może się zdarzyć? (realistyczna ocena „największego ryzyka”).

Konsultant powinien swobodnie rozmawiać z klientem o dwóch pierwszych możliwościach, które są zwykle „kreatywnymi” problemami, natomiast trzeci wariant, który jest problemem „korektywnym”, powinien zostać rozpatrzony przez samego konsultanta, ponieważ (a) klient nie będzie raczej słuchał lub nie zgodzi się z „najgorszym możliwym” wariantem oraz (b) bardziej zachęta niż zniechęcenie powinna pomóc wydobyć pełen wachlarz propozycji. Jednak konsultant musi opracować szczegółowe plany dla wszystkich trzech wariantów, nawet gdyby miał to zrobić jedynie z powodu „prawa Murphy’ego” („Jeżeli coś ma pójść źle, to pójdzie”).

Dobry menedżer małego przedsiębiorstwa jest zwykle w stanie wygenerować wiele pomysłów w bardzo krótkim czasie. Konsultant powinien go do tego zachęcać i pomagać mu uzyskać i zapisać odpowiednie dane ilościowe na temat tych pomysłów z dwóch powodów: po pierwsze, aby pomóc w dokonaniu logicznego wyboru między różnymi możliwościami i po drugie, aby wykorzystać je jako dowody wspierające, gdyby menedżer miał później jakiekolwiek negatywne przemyślenia na temat projektu już rozpoczętego.

Błędy będą się zdarzać – szczególnie na początku – są częścią generalnego procesu uczenia się. Zadaniem konsultanta jest zminimalizowanie błędów poczynionych przez menedżera na tym etapie. Lepiej jest jednak upewnić się, że nieefektywny program nie zostanie rozpoczęty, niż usiłować ratować niemożliwy do wykonania projekt później, co odzwierciedla znana maksyma konsultingowa: „Rodzenie jest dużo łatwiejsze niż wskrzeszanie”. W razie konieczności można pozwolić propozycji upaść i zachęcić klienta do spróbowania znowu, kiedy będzie miał do dyspozycji więcej danych i więcej wsparcia. Jeżeli zapadnie decyzja kontynuowania przedsięwzięcia, należy wymusić całkowite zaangażowanie. Najważniejsze jest wtedy efektywne podejmowanie decyzji i odpowiednie działania – nie ma natomiast miejsca na kompromisy i błędy.

Z funkcjonalnego punktu widzenia konsultant powinien zachęcać klientów do skorzystania z usług określonych specjalistów od początku, jeżeli klient jest w stanie sobie na nich pozwolić, ponieważ gdy przedsiębiorstwo się rozwinie, specjaliści będą już zaznajomieni z jego historią, praktykami i wynikami – i w związku z tym gotowi do niesienia ukierunkowanej pomocy. Do specjalistów tego typu zaliczają się:

• firma prawnicza (o dobrej reputacji, najlepsza, na jaką można sobie pozwolić);
• księgowy (posiadający te same cechy co firma prawnicza);
• bankowiec (osoba, nie instytucja, tak aby atmosfera zrozumienia i zaufania wytworzyła się na poziomie personalnym);
• agent ubezpieczeniowy (posiadający cechy podobne do bankowca);
• przedstawiciel marketingowy (to oczywiście zależy od typu przedsiębiorstwa; jeżeli przedsiębiorstwo nie jest zorientowane na marketing, często stosowaną praktyką jest nawiązywanie solidnych kontaktów z ekspertami lub agentami na etapie powstawania przedsiębiorstwa).

Konsultanci dla małych przedsiębiorstw muszą dysponować szeroką gamą zaleceń funkcjonalnych, szczególnie w kwestiach finansowych. Finanse są źródłem problemów zarówno w zakresie przyciągania kapitału zakładowego, jak i kontrolowania wydatków i dochodów; konsultanci dla małych przedsiębiorstw nie posiadający odpowiedniej wiedzy w tej dziedzinie stanowią niebezpieczeństwo dla klienta i nie mogą twierdzić, że mają kompetencje zawodowe w prawdziwym znaczeniu tego słowa.

Czasami dochodzi do tego, że jedynie na drodze szczegółowej oceny finansowej konsultant jest w stanie podjąć się nieprzyjemnego, ale koniecznego zadania polegającego na zaleceniu rezygnacji z przedsięwzięcia, które w przeciwnym razie doprowadziłoby do ogromnych problemów dla wszystkich zainteresowanych.

Ta obawa przed tragedią zasługuje na większą uwagę w trakcie etapu rozpoczynania przedsięwzięcia, niż wydawałoby się to konieczne. Bardzo często nowe przedsiębiorstwo i jego wymogi kapitałowe są finansowane z oszczędności rodziny i przyjaciół po prostu dlatego, że „nikt inny nie pożyczyłby pieniędzy”. Samo to stwierdzenie sugeruje, że projekt nie jest zbyt pewny. Jeżeli żadna agencja finansowa nie uważa, że projekt jest wart inwestycji (i to biorąc pod uwagę możliwość porażki), dlaczego konsultant miałby zalecać zainwestowanie pieniędzy rodzinnych w ryzykowne przedsięwzięcie? W przedsięwzięciu zawsze powinien mieć swój udział finansowy jego właściciel, jednakże nie dlatego, że nikt inny nie wyraża ochoty zapewnienia wsparcia. Jeżeli niepowodzenie projektu może spowodować niepotrzebne kłopoty, konsultant jest zobowiązany namówić klienta do rezygnacji z przedsięwzięcia.

W początkowym etapie konsultant może zastosować następującą technikę sprawdzającą, która powstała w wyniku dużej liczby badań zaprojektowanych w celu zidentyfikowania potencjalnych dziedzin problemowych w małych przedsiębiorstwach. Konsultant może napotkać podczas diagnozowania dziedzin problematycznych następujące braki zaklasyfikowane jako siedem „M” (podano je wg ważności):

• menedżerskie (brak doświadczenia);
• monetarne (brak kapitału, zła kontrola kosztów);
• materialne (zła lokalizacja, zbyt wiele zapasów);
• mechaniczne (nadmierny zakup środków trwałych);
• marketingowe (nieodpowiednie udzielenie kredytu);
• mentalne (brak planów ekspansji);
• motywacyjne (złe nastawienie do pracy i odpowiedzialności).

ETAP 3: ROZWÓJ

Przeszedłszy przez etap 1 i 2, konsultant może w nagrodę natknąć się na całkiem nowe problemy, które pojawiają się w miarę dojrzewania przedsiębiorstwa. Jest to odpowiedni moment na to, żeby przeanalizować szczegółowo słabości, jakie trzeba pokonać, szanse dalszego rozwoju oraz alternatywną alokację zasobów, aby pomóc przedsiębiorstwu czerpać korzyści z najbardziej dogodnych możliwości. Podczas pomagania menedżerowi w alokacji zasobów konsultant może posłużyć się „zasadą czterech do jednego”:

• 20 procent klientów umożliwia 80 procent sprzedaży;
• 20 procent zapasów prowadzi do 80 procent przemieszczania;
• 20 procent pracowników powoduje 80 procent problemów;
• 20 procent pracowników działu handlowego tworzy 80 procent sprzedaży itp.

Konsultant powinien zachęcić menedżera do „zabawy procentami” i skoncentrowania się na najważniejszych dziedzinach. Podczas etapu rozwoju menedżer, zajęty codziennymi problemami operacyjnymi, nie jest zwykle w stanie zwracać uwagi na długoterminowe lub średnioterminowe planowanie istotne dla ciągłego rozwoju i przetrwania. Konsultant może zachęcić klienta do spojrzenia w przyszłość. Na przykład mogą oni przygotować aktualne opisy stanowisk i porównać je z ich odpowiednikami za pięć czy dziesięć lat, wykazując prawdopodobne zmiany. Rozwój wymaga zwykle odrobiny inspiracji, znacznej inkubacji i dużo respiracji. Dlatego też konsultant powinien upewnić się, że menedżer planuje odpowiednie zasoby i alokuje czas potrzebny na przyszły rozwój i wzrost.

Konsultant będzie również musiał odwołać się do swojej wiedzy na temat porównywalnych przedsiębiorstw, aby ocenić produktywność klienta. Wiedza z zakresu porównań między firmami w formie wkładu/wyrobu i wskaźników produktywności jest bezcennym atutem, szczególnie jeżeli wystąpi konieczność działań korekcyjnych. Konsultant musi wiedzieć, skąd zdobyć tego typu informacje.

ETAP 4: ODEJŚCIE Z PRZEDSIĘBIORSTWA

Nadchodzi w końcu moment, w którym menedżer orientuje się, że przedsiębiorstwo rozrosło się na tyle, iż nie można określać go już jako małe; pojawią się wtedy zagadnienia związane z rozwojem, finansami, strukturą korporacyjną, delegacją itp. Konsultant do spraw małych przedsiębiorstw będzie musiał skierować menedżera do specjalistów zdolnych do oceny nowej sytuacji.

W innym przypadku menedżer może zdecydować się na odrzucenie rutynowego prowadzenia przedsiębiorstwa i rozpoczęcie nowej działalności, może zechcieć podjąć pracę na etacie lub przejść na emeryturę. W tym momencie zbycie przedsiębiorstwa staje się „problemem dnia”.

Oszacowanie wartości przedsiębiorstwa odbywa się z reguły na jeden z trzech następujących sposobów:

1. likwidacja lub wymuszona wartość sprzedaży, gdy przedsiębiorstwo jest dosłownie wystawiane na aukcję i sprzedawane za najwyższą uzyskaną cenę (jeżeli w ogóle);
2. wartość księgowa, gdy wszystkie elementy są wyceniane po kosztach umniejszonych o amortyzację i sprzedawane pojedynczo na wybrane rynki;
3. wartość rynkowa, gdy podmiot jest sprzedawany jako koncern i elementy takie, jak wartość przedsiębiorstwa w postaci majątku produkcyjnego, prestiżu i wyrobionych stosunków handlowych są włączone w cenę.

Wybór jednej z tych trzech metod może być uwarunkowany różnymi czynnikami. Ogólnie rzecz biorąc, najlepsza dla sprzedawcy jest metoda wartości rynkowej.

Konsultant jest zobligowany pomóc klientowi w uzyskaniu jak najlepszej oferty. Niemniej jednak konsultant powinien pamiętać, że najlepsza sprzedaż to sprzedaż, w której biorą udział chętny sprzedający i chętny kupiec. Aby znaleźć się w tej szczęśliwej sytuacji, konsultant powinien zachęcić sprzedającego do „pozostawienia czegoś po sobie” dla nowego właściciela. Podnosi się w ten sposób szansę na dobrą sprzedaż, oszczędza czas i redukuje możliwości rekryminacji. Próby mające na celu uzyskanie możliwie największej kwoty pieniędzy od potencjalnego nowego właściciela mogą doprowadzić sprzedaż poza granice malejących dochodów.

Inna skrajna sytuacja zachodzi, kiedy miejsce menedżera zajmuje członek rodziny lub ktoś inny. W przypadku małych przedsiębiorstw dzielenie funkcji kierowniczych bardzo rzadko kończy się powodzeniem. Dla celów obrania właściwego kierunku działania, kontroli i odpowiedzialności zwykle lepiej jest mieć jednego menedżera, niż rozdzielać władzę między, powiedzmy, dwoje rodzeństwa. Jeżeli można to zaaranżować, sukcesja rodzinna w przedsiębiorstwie powinna następować jedynie, gdy potomek pracował poza przedsiębiorstwem, w przeciwnym razie może dojść do przejęcia tych samych cech i metod zarządzania.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG