KONSULTING W MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH

Wykorzystanie konsultantów przez małe przedsiębiorstwa stało się obecnie ustaloną tendencją w biznesie. W miarę jak działania związane z prowadzeniem biznesu stają się coraz bardziej skomplikowane, wzrasta również potrzeba zewnętrznego wsparcia. Menedżerowie małych przedsiębiorstw, którzy chcą utrzymać się na konkurencyjnej pozycji, muszą rozważyć możliwość skorzystania z usług konsultingowych na tej samej zasadzie jak możliwość skorzystania z usług banków, prawników, księgowych czy stowarzyszeń handlowych

Konsultanci mogą odegrać istotną rolę w rozwoju gospodarczym, angażując się mocniej w pomoc ludziom przy zakładaniu małych przedsiębiorstw. Dla nowych przedsiębiorców faza początkowa jest najtrudniejsza; w konsekwencji coraz większa liczba konsultantów koncentruje się na tym istotnym aspekcie rozwoju przedsiębiorstwa. Konsultanci i centra rozwoju małego biznesu często organizują grupy szkoleniowe przedsiębiorców, którzy zamierzają założyć nową firmę.

Istniejące małe przedsiębiorstwa zatrudniają konsultantów głównie w celu rozwiązania konkretnych problemów operacyjnych. Czas trwania konsultacji zależy od danego problemu, aczkolwiek większość z nich ogranicza się do kilku miesięcy. Dłuższe konsultacje są wymagane, jeśli problem dotyczy rozszerzenia zakresu operacji biznesowych. Ekspansja wymaga czasu, więc konsultant może być potrzebny okresowo przez rok lub dwa.

W ramach polityki ekonomicznej dążącej do poprawy struktur, liberalizacji handlu i prywatyzacji sektor małych przedsiębiorstw uznawany jest obecnie za kluczowy obszar zapewniający możliwości pracy, towary i usługi. W rezultacie wzrasta liczba zadań konsultingowych mających na celu sprostanie tym nowym wymaganiom. To z kolei doprowadziło do rozwoju nowych usług, których celem jest doradzanie agencjom rządowym i pozarządowym w zakresie promowania rozwoju małych przedsiębiorstw. Te nowe formy usług konsultingowych obejmują zasadnicze dziedziny formułowania i wdrażania polityki: opracowywanie strategii; projektowanie; wdrażanie i ocenianie programów oraz zarządzanie projektami rozwojowymi.

18.1. CECHY MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTW

DEFINICJA MAŁEGO PRZEDSIĘBIORSTWA

Definicja małego przedsiębiorstwa różni się w zależności od charakteru jego działalności, celu definicji oraz poziomu rozwoju regionu, w którym funkcjonuje dane przedsiębiorstwo. Kryteria określania przedsiębiorstwa jako „małe” to na przykład liczba pracowników, wartość pieniężna sprzedaży, inwestycje kapitałowe, maksymalne wymogi w zakresie energii oraz różne połączenia tych i innych czynników. Większość dyskusji i artykułów na temat konsultingu zawiera opinię, że małe przedsiębiorstwo to przedsiębiorstwo, w którym zarządzanie operacyjne i administracyjne spoczywa w rękach jednej lub dwóch osób podejmujących również istotne dla przedsiębiorstwa decyzje. Tego typu definicja operacyjna dotyczy ponad 85 procent wszystkich małych przedsiębiorstw, bez względu na zastosowanie innych kryteriów klasyfikacji.

Konsultant powinien zdawać sobie sprawę z czynników, które z reguły odróżniają małe przedsiębiorstwo od większego. Po pierwsze, małe przedsiębiorstwo jest finansowane przede wszystkim z osobistych lub rodzinnych oszczędności z ograniczonym wsparciem ze strony zewnętrznych źródeł finansowania w fazie początkowej. Po drugie, menedżer ma ścisłe i osobiste kontakty z całym miejscem pracy i po trzecie, przedsiębiorstwo funkcjonuje zasadniczo w określonym regionie geograficznym. Te czynniki „małości” mają znaczny wpływ na proces konsultingowy.

Małe przedsiębiorstwo ma wiele typowych dla niego zalet, do których należy możliwość odpowiadania na ograniczone wymagania specjalistycznych dziedzin rynku, naturalna tendencja do intensywnej pracy reprezentującej niski lub średni poziom umiejętności, zdolność łatwej adaptacji do zmieniających się wymagań i warunków. Patrząc z punktu widzenia zarządzania, zaletą jest osobiste zaangażowanie się w działania, które sięgają poza cenę, produkt i daty dostaw. Menedżerowie-właściciele są zwykle dużo bardziej umotywowani niż menedżerowie otrzymujący pensję – pracują ciężej i dłużej, zachęcając pracowników własnym dobrym przykładem.

Prosta struktura organizacyjna oznacza bardziej bezpośrednie i mniej skomplikowane linie komunikacji w ramach firmy i poza nią. Mały rozmiar firmy ułatwia rozpoznawanie i rozwijanie umiejętności pracowników szybciej, niż odbywa się to w większych firmach.

Małe przedsiębiorstwo może także eksperymentować z nowymi rynkami lub wchodzić na nie bez zwracania niepożądanej uwagi większych firm. Jest też w stanie szybciej wykorzystać zmieniające się schematy rynku i „dryfujących” na rynku konsumentów.

SPECJALNE PROBLEMY MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTW

Problemy małych przedsiębiorstw mogą mieć charakter ogólny lub specyficzny. Problemy natury ogólnej dotyczą prawnych aspektów biznesu, dostępu do kredytów i surowców, braku odpowiedniego zaplecza technicznego i kierowniczego.

Konsultanci do spraw zarządzania powinni zdawać sobie sprawę z problemów na poziomie przedsiębiorstwa. Mogą one okazać się bardziej przerażające dla menedżera małego przedsiębiorstwa niż problemy dużej korporacji dla jej prezesa. Poniższa lista zawiera zestaw trudności, z którymi możemy się spotkać:

• Podczas gdy duże, dobrze zorganizowane przedsiębiorstwa mogą zwykle pozwolić sobie na dobre zarządzanie liniowe i specjalistów, menedżer małego przedsiębiorstwa jest relatywnie wyizolowaną jednostką zajmującą się polityką, administracją i problemami operacyjnymi jednocześnie, pomimo osobistych uprzedzeń czy ograniczeń.
• Menedżerowie małych przedsiębiorstw często funkcjonują na podstawie o nieadekwatnych lub w najlepszym przypadku minimalnych danych ilościowych. Aby oszczędzić koszty operacyjne, pozbywają się systemów informatycznych, co staje się ewidentną słabością w momencie, kiedy przedsiębiorstwo wkracza w fazę rozwoju.
• Jako że małe przedsiębiorstwa płacą zwykle minimalne pensje, oferują niewiele świadczeń dodatkowych, niskie bezpieczeństwo pracy i niewiele możliwości awansu, rozsądne jest oczekiwanie trudności podczas prób rekrutacji pracowników wysokiego kalibru.
• Inwestorzy profesjonalni rzadko interesują się nowym małym przedsiębiorstwem, a menedżer ma bardzo ograniczone możliwości w zakresie zebrania kapitału zakładowego. Problem ten nasila się w momencie, kiedy przedsiębiorstwo doświadcza trudności związanych z rozwojem czy trudności operacyjnych, a menedżer próbuje zebrać dodatkowe fundusze w celu poradzenia sobie z ekspansją lub sytuacją kryzysową.
• W związku z problemem ograniczonych rezerw, połączonym z niską zdolnością kredytową, małe przedsiębiorstwo ucierpi najbardziej w czasie niskiej koniunktury lub recesji gospodarczej.
• Mimo że umiejętność łatwego przystosowania się i przeprowadzenia gwałtownych zmian jest naturalną zaletą małego przedsiębiorstwa, cecha ta może okazać się abstrakcyjna w momencie, kiedy pojawia się okazja wymagająca gwałtownych zmian. Menedżer może być zbyt zajęty bieżącymi problemami operacyjnymi, aby potrafił jasno myśleć na temat przyszłości.
• Ograniczone możliwości finansowe przedsiębiorstwa nie sprzyjają szkoleniu pracowników i ich rozwojowi, co w konsekwencji przyczynia się do braku pełnego wykorzystania potencjału zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie.
• Wysoka produktywność jest trudna do osiągnięcia, ponieważ małe przedsiębiorstwo nie ma niskich kosztów typowych dla większej organizacji, która może kupować z rabatem, uzyskać ekonomię skali, oprzeć się na swoim zaawansowanym systemie marketingu i dystrybucji i zaangażować własne zespoły do badań, rozwoju i projektowania systemów.
• Mała firma ograniczona jest zwykle do pojedynczej lub małej grupy asortymentowej produktów lub usług, co w rezultacie uniemożliwia dywersyfikację działań w razie problemów jak w przypadku większych przedsiębiorstw.
• Menedżer często nie jest w stanie zrozumieć i zinterpretować regulacji rządowych, działań, koncesji itp. w sposób dla siebie najkorzystniejszy.

Małe przedsiębiorstwo jest strukturą relatywnie kruchą, posiadającą zbyt ograniczone zasoby, aby przezwyciężyć trudności. Nawet mniejsze problemy mogą stanowić dla przedsiębiorstwa poważne zagrożenie. W pewnym kraju oszacowano, że wskaźnik porażek w ciągu pierwszych lat działalności sięgał w przypadku małych przedsiębiorstw pięćdziesięciu procent.

NIECHĘĆ DO KORZYSTANIA Z USŁUG KONSULTANTÓW

Wielu menedżerów małych przedsiębiorstw niechętnie korzysta z usług konsultantów z następujących powodów:

• wierzą oni, że jedynie duże przedsiębiorstwa mogą pozwolić sobie na płacenie honorariów konsultantom,
• w wielu przypadkach konsultanci nie mają praktycznego doświadczenia w dziedzinie przedsiębiorstwa wymagającego pomocy,
• zidentyfikowanie kompetentnego konsultanta jest trudne i czasochłonne, jako że większość menedżerów miało wcześniej niewiele styczności z konsultantami,
• menedżerowie niechętnie dzielą się z obcymi faktami i danymi dotyczącymi ich przedsiębiorstwa,
• wykorzystanie konsultanta może być postrzegane przez menedżera jako przyznanie się do braku kompetencji.

Bez względu na te wątpliwości i obawy wielu menedżerów małych przedsiębiorstw potrzebuje rozmowy z uważnym i pomocnym słuchaczem na temat swoich trosk i problemów. John Harvey-Jones tak opisuje swoje doświadczenia w tym zakresie:

Nie zadawałem sobie w pełni sprawy, jak samotne może być życie kogoś prowadzącego małą firmę. Oczywiście każdy biznesmen ma związki z klientami, dostawcami, menedżerem banku itp. Zna również wielu przedstawicieli konkurencji. Jednakże zdumiewająco niewielu ludzi prowadzących małe firmy ma przyjaciół lub kogoś zaufanego, na kim mogliby przetestować swoje pomysły lub też z kim mogliby otwarcie porozmawiać o swoich interesach, możliwościach, zagrożeniach i odczuciach w tym zakresie. Wydaje mi się, że ludzie biznesu desperacko potrzebują biznesowego odpowiednika wspaniałej organizacji, jaką są Samarytanie. W wielu przypadkach po prostu rozmowa na temat prowadzenia firmy wyzwala poczucie poparcia i umacnia w przekonaniach, co jest strasznie potrzebne, kiedy ktoś czuje się samotny i zagrożony ogromnymi siłami zewnętrznymi.[1]

Aby przezwyciężyć błędne koncepcje menedżerów-właścicieli, konsultanci muszą zgromadzić fakty i dane, które udowodnią wartość ich usług, w miarę możliwości odnosząc się do określonych przypadków innych małych firm, które skorzystały z pomocy konsultantów. Studia wykazały, że większość właścicieli małych firm, którzy poprosili o pomoc konsultantów, osiągnęła następujące korzyści:

• niezależny profesjonalny punkt widzenia;

• ogólny, całkowity przegląd firmy i ocenę eksperta;

• pomysły na radzenie sobie z rozwojem;

• szkolenia menedżera i pracowników, które inaczej nie miałyby miejsca;

• pomoc w opracowaniu podejścia strategicznego.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG