17.3. WYMAGANIA POD ADRESEM KONSULTINGU
Biorąc pod uwagę zasięg i skalę wykorzystania
technologii informatycznej, trudno się dziwić, że doprowadziła do
powstania całkiem nowego sektora w ramach profesji konsultingowej.
Rozwój ten nastąpił w takim tempie, że bez względu na
to, ile organizacja była gotowa zapłacić za własnych specjalistów, nikt
nie dysponuje wystarczającym doświadczeniem, aby zadowolić wszystkie
organizacje. Konsultanci nie tylko pełnią funkcję wspomagającą
wykorzystanie IT, ale odgrywają w tym zakresie rolę bardzo znaczną. Nie
jest przesadą stwierdzenie, że świat nie mógłby ani przyjąć, ani zbadać
przepływu nowych technologii informatycznych bez usług konsultantów.
Mniejszym organizacjom konsultanci dostarczają
ekspertyzę, której organizacja nie mogłaby ani zdobyć, ani usprawiedliwić
na liście płac. Większym organizacjom oferują specjalistyczne
umiejętności, aby podnieść wewnętrzne możliwości firmy, dostarczyć
dodatkowe zasoby w celu pokrycia zapotrzebowania oraz, w razie
konieczności, wdrożyć zmiany i wyrazić niezależną drugą opinię. Obecnie
każda większa korporacja w uprzemysłowionym świecie korzysta w sposób
ciągły z konsultantów w dziedzinie technologii informatycznej.
17.4. ZAKRES OFEROWANYCH USŁUG
Usługi świadczone przez konsultantów i dotyczące technologii
informatycznej obejmują szeroką gamę dziedzin:
- przegląd i opracowanie strategii IT,
- edukacja menedżerów ogólnych w celu lepszego zrozumienia IT oraz
edukacja informatyków w celu lepszego zrozumienia biznesu,
- prowadzenie ciągłych badań w zakresie rozwoju IT i jego implikacji,
- ocena sposobów, w jakie systemy i udogodnienia związane z IT mogą
być udostępniane firmom,
- przegląd wyników zastosowania IT,
- udzielanie specjalistycznych wskazówek w dziedzinach, takich jak
struktury danych, architektura techniczna, techniki rozwoju systemów,
telekomunikacja i systemy biurowe,
- rekomendowanie lub wyrażanie drugiej opinii w zakresie wyboru
sprzętu komputerowego lub oprogramowania,
- przegląd projektów albo na początku, albo w momencie pojawienia się
trudności,
- zarządzanie projektami,
- udostępnianie zasobów dla rozwoju systemowego w zakresie od
zapewniania indywidualnych wykonawców do zapewnienia pełnej obsługi na
zasadzie outsourcingu.
Przyjrzyjmy się tym dziedzinom bardziej szczegółowo.
PRZEGLĄD I OPRACOWANIE STRATEGII TECHNOLOGII INFORMATYCZNEJ
Coraz powszechniej uznawane jest założenie, że
codzienne decyzje na temat wykorzystania IT powinny być podejmowane w
ramach danej strategii ogólnej. Bez tego typu ram nowe wymagania są
rozpatrywane fragmentarycznie i w ten sam sposób budowane są systemy.
Wynikiem takich działań są systemy, których nie można ze sobą łączyć,
które nie mogą wykorzystywać wspólnych danych czy udogodnień.
Uniemożliwiają one firmie szybką reakcję na zmiany rynkowe lub posunięcia
konkurencji. Zwróćmy uwagę na powolność działań firm świadczących usługi
finansowe w odpowiedzi na ataki przypuszczane na ich rynek przez
poprzednich partnerów handlowych (np. banki rozpoczynające działalność
ubezpieczeniową), konkurentów zagranicznych czy nowych uczestników rynku,
np. detalistów. W przypadku wielu takich organizacji główne aktywa w
postaci informacji o klientach zamknięte były w odrębnych, podzielonych
systemach. Dzisiaj nawet wiodące międzynarodowe firmy w dziedzinach
takich, jak produkcja konsumpcyjna, farmaceutyki czy petrochemia, nie mogą
zracjonalizować swoich operacji, zredukować podstaw kosztów i
zaprezentować zunifikowanego frontu swoim międzynarodowym klientom z
powodu niekompatybilnych systemów.
Można przypuszczać, że niewiele organizacji
zastosowałoby systemy, którymi dziś dysponuje, gdyby mogło zacząć
działalność od nowa. Sztuką będzie takie działanie, aby stwierdzenie to
nie było prawdziwe też jutro.
Istnieje potrzeba klarownej strategii IT: strategii,
która jest zrozumiała i sankcjonowana przez zarząd oraz która pasuje do
ogólnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa.
Konsultanci mogą w tej dziedzinie odegrać bezcenną
rolę: częściowo z racji ich szerokiego doświadczenia w opracowywaniu
takich strategii, a częściowo z powodu ich umiejętności do budowania mostu
między rozważaniami technologicznymi a komercyjnymi. Jest to
prawdopodobnie dziedzina, w której organizacje wykorzystują konsultantów
najczęściej, nawet jeśli robią to jedynie w celu uzyskania niezależnej
opinii. Wydaje się to mądrym posunięciem: w niewielu innych aspektach
biznesu kara za pomyłkę jest tak wysoka.
EDUKACJA ZARZĄDU I SPECJALISTÓW DS. TECHNOLOGII
INFORMATYCZNEJ
Bardzo często powtarza się truizm, że zarząd firmy i
specjalistów do spraw technologii informatycznej dzieli przepaść
niezrozumienia. Trwa to ciągle mimo 25 lat szerokiego wykorzystania
komputerów. Powodów ku temu istnieje wiele, najważniejszym jednak jest
fakt, o którym już wspominaliśmy, a mianowicie, że zarówno charakter
technologii informatycznej, jak i sposoby jej wykorzystania ulegają
ciągłym zmianom.
Konsultanci odgrywają efektywną rolę w poprawie
zrozumienia z obu stron: uczą zarząd, jak oceniać, ukierunkowywać i
wykorzystywać IT bardziej efektywnie, uczą informatyków, jak lepiej
zrozumieć biznes i efektywniej się z nim komunikować.
PROWADZENIE BADAŃ
Podkreślaliśmy już tempo zmian zachodzących w
technologii informatycznej. Dlatego też każda organizacja stoi przed
dylematem dotyczącym rozpoznania kluczowych tendencji i zinterpretowania
ich implikacji. Problem stanowi nie tyle brak, ile nadmiar informacji, z
których niewiele pochodzi z obiektywnych źródeł.
Niektóre firmy konsultingowe oferują programy badawcze,
które monitorują rozwój i szacują jego możliwe konsekwencje. Organizacje
zwykle biorą udział w tych programach na okres roku.
OCENA UDOGODNIEŃ IT
W dzisiejszych czasach organizacje mają do dyspozycji
szeroką gamę opcji w zakresie tworzenia (lub nabywania) i używania
systemów informatycznych. Rozdział ról między użytkownikiem a działem
informatycznym to jeden aspekt. Czy dział informatyczny powinien być
traktowany jako koszty ogólne, miejsce powstawania kosztów, miejsce
powstawania zysków czy też niezależny biznes – to kolejne pytanie. Jeszcze
inne brzmi – czy systemy powinny być tworzone wewnątrz organizacji czy
uzyskiwane z zewnątrz. Decyzje są bardzo złożone i ściśle związane z
kwestiami funkcjonalnymi. Konsultant może zapewnić obiektywną ocenę tych
opcji.
Coraz częściej działy informatyczne są zmuszane do
demonstrowania, że oferują najlepszą wartość za pieniądze. Jako że wiele
działań związanych z technologią informatyczną, od opracowywania i obsługi
systemów, przez telekomunikację, do operacji komputerowych, staje się
„towarem", pojawia się coraz więcej alternatywnych źródeł zaopatrzenia.
Dla dyrektorów działów informatycznych,
przyzwyczajonych do „opanowanego rynku", przejście od koncepcji miejsca
powstawania kosztów do koncepcji miejsca powstawania zysków lub koncepcji
niezależnego biznesu może stanowić silny szok kulturowy. Muszą stawić
czoło konieczności przyjęcia roli konkurencyjnego dostawcy dla swojej
własnej firmy oraz oferowania usług osobom trzecim. Muszą nauczyć się, jak
wyceniać, sprzedawać i prowadzić pomyślne operacje handlowe.
W tej dziedzinie znaczną pomocą może służyć konsultant.
Na przykład wiodący bank w Wielkiej Brytanii, podjąwszy decyzję o
przekształceniu swoich działów rozwojowych, operacyjnych i
telekomunikacyjnych w niezależne jednostki, zatrudnił konsultantów, aby
pomogli każdej jednostce uzyskać konkurencyjną pozycję, określić koszty
swoich usług i politykę cenową, przygotować biznesplan, ustalić strukturę
zarządzania i nabyć umiejętności niezbędne do przekształcenia się w
prawdziwy „biznes".
PRZEGLĄD WYNIKÓW ZASTOSOWANIA TECHNOLOGII
INFORMATYCZNEJ
Kierownictwo firmy bardzo często ma duże trudności z
oceną wyników funkcjonowania technologii informatycznej . Produkcja,
marketing czy finanse są zdecydowanie bardziej zrozumiałe. Poza tym można
w ich przypadku posłużyć się porównaniami ilościowymi. W przypadku
technologii informatycznej nie jest to takie oczywiste, szczególnie jeśli
jest ona ściśle zintegrowana z innymi funkcjami.
Dlatego nie ma nic dziwnego w fakcie, że konsultanci
bardzo często proszeni są o dostarczenie niezależnej oceny, czy
funkcjonowanie technologii informatycznej dostarcza odpowiedniej wartości
za pieniądze. Tego typu ocena może być bezstronna, jednak należy zauważyć,
że jest to proces zasadniczo subiektywny. Lepsze firmy konsultingowe
wypracowały odpowiednią strukturę podchodzenia do tego typu przeglądów
oraz mierzenia produktywności, lecz wynik końcowy musi w zdecydowanym
stopniu zależeć od doświadczenia zaangażowanych osób.
W przypadku większych organizacji szeroko zakrojone
przeglądy w tej dziedzinie stają się coraz mniej powszechne. Głównie
wynika to z doświadczenia i kompetencji, jakie reprezentują dzisiejsi
menedżerowie wyższego szczebla ds. technologii informatycznej, oraz
zaufania, jakie ma do nich biznes. W konsekwencji przeglądy zewnętrzne
coraz częściej koncentrują się na specyficznych aspektach IT lub kwestiach
politycznych bądź strukturalnych, takich jak na przykład sposób wpasowania
technologii informatycznej w ramy organizacyjne.
WSKAZÓWKI W KWESTIACH SPECJALISTYCZNYCH
Żadna organizacja nie jest w stanie nadążyć za
wszystkimi nowinkami przy wykorzystaniu jedynie własnych zasobów. Nikt nie
zdoła zatrudnić wszelkich specjalistów potrzebnych do spełniania każdego
wymogu; nie byłoby to skuteczne, nawet gdyby liczba takich specjalistów
dostępnych na rynku była wystarczająca. W związku z tym obecnie coraz
częściej korzysta się z konsultantów zewnętrznych, którzy pomagają ocenić
pozycje i opcje z zakresu różnych dziedzin specjalistycznych. Jest to
szczególnie cenne w przypadkach, gdy decyzje dotyczą infrastruktury
technicznej, a kluczowym elementem jest strategia technologii
informatycznej.
Konsultanci są zwykle angażowani w celu oceny potencjalnego wykorzystania
konkretnych trendów technologicznych, na przykład przetwarzania dokumentów
wizualnych, zastosowania rozwiązania klient – serwer, rozwoju aplikacji
dostosowujących systemy otwarte czy przesyłania ruchomych danych. Jeżeli
uzasadnienie ma podstawy, klient może następnie przejść do projektu
pilotażowego, w ramach którego konsultant przekazuje klientowi wszystkie
niezbędne umiejętności w celu umożliwienia mu przeprowadzenia pełnego
wdrożenia. Wcześnie poczyniona inwestycja w postaci porady zewnętrznego
eksperta może odpłacić się w tej dziedzinie wiele razy: źle ocenione lub
źle zarządzane eksperymenty z nową technologią mogą nie tylko opóźnić czy
uniemożliwić osiągnięcie prawdziwych korzyści biznesowych, ale również
wytworzyć atmosferę awersji do innowacji.
Zewnętrzni konsultanci z dziedziny IT pomagają specjalistom wewnętrznym
poszerzyć swoje perspektywy: każdy z nas jest wytworem przeszłych
doświadczeń, a każdy firmowy technik ma swoje osobiste uprzedzenia.
PRZEGLĄD PROJEKTÓW
Można by w sumie oczekiwać, że po tylu latach
wykorzystywania komputerów każdy przeciętny projekt opracowania systemu
zmieści się w czasie i budżecie i niezmiennie dostarczy oczekiwanych
wyników. Niestety, fakty mówią inaczej. Istnieją liczne przypadki
nagłośnionych projektów, z których wiele wiązało się z ogromnymi kosztami,
a które stały się przyczyną ogromnych kłopotów lub wręcz niepowodzeń. Być
może któregoś dnia uda nam się uporać z tym zagadnieniem, aczkolwiek wciąż
nie wiadomo, w jaki sposób.
W konsekwencji konsultanci bardzo często proszeni są o
przegląd projektów, które mogą stać się źródłem potencjalnych problemów.
Jest to klasyczny i dobry sposób wykorzystywania pomocy z zewnątrz, szkoda
tylko, że sięga się po niego dopiero, kiedy staje się aż nazbyt jasne, że
projekt stwarza trudności. Byłoby dużo taniej i efektywniej dokonać
przeglądu projektu wcześniej, być może w momencie jego rozpoczęcia.
Istnieje wiele czynników dotyczących nowych projektów,
które powinny doprowadzić do zwrócenia się po poradę z zewnątrz. Są to na
przykład: innowacyjne wykorzystanie nowej technologii; system, który
przekracza granice jednego działu; nie przetestowany sprzęt komputerowy
lub oprogramowanie; niedoświadczony menedżer projektu lub sama skala
nowego przedsięwzięcia. Ostatni przykład jest szczególnie istotny,
aczkolwiek bardzo często niezauważany. Doświadczenie wskazuje, że dla
wielu organizacji istnieją graniczne rozmiary projektu, po których
przekroczeniu prawdopodobieństwo poważnych kłopotów lub nawet całkowitej
porażki zaczyna szybko rosnąć. Empirycznie można stwierdzić, że
niebezpieczny może okazać się projekt o 50 procent większy niż największy
ostatnio zrealizowany, który zakończył się sukcesem.
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
Trudno jest znaleźć silnych i doświadczonych menedżerów
projektu w dziedzinie technologii informatycznej. Nazbyt często osoba,
która pomyślnie zarządza dużym projektem, zostaje awansowana i nigdy już
nie zarządza kolejnymi projektami. Jest to sytuacja zgoła inna niż,
powiedzmy, w budownictwie, gdzie zarządzanie projektami jest postrzegane
jako ścieżka kariery rządząca się własnymi prawami.
Bez koniecznego doświadczenia zarówno menedżera
projektu, jak i członków zespołu projekt mający na celu opracowanie nowego
systemu jest zagrożony od samego początku. W takich okolicznościach
naturalnym działaniem wielu organizacji jest zlecanie doświadczonym firmom
dostawy tego typu systemów z zewnątrz.
ZASOBY TECHNICZNE
Ponieważ niewielu jest wybitnych specjalistów w
dziedzinie technologii informatycznej, a poziom zapotrzebowania na różne
umiejętności w ramach organizacji niekonsekwentny nic dziwnego, że coraz
większa liczba klientów korzysta z zasobów kontraktowych. Wiele
organizacji utrzymuje wewnętrznych specjalistów jedynie w celu radzenia
sobie z niskim poziomem popytu i zwraca się po pomoc zewnętrzną w okresach
wzmożonego zapotrzebowania.
|
