KONSULTING W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI

16.7. RELACJE ZARZĄD – PRACOWNICY

Konsultanci, bez względu na dziedzinę specjalizacji, muszą zawsze pamiętać, że ich rekomendacje mają wpływ na relacje między zarządem a pracownikami w danym przedsiębiorstwie, którego te rekomendacje dotyczą. Konsultant opracowujący i rekomendujący nowy system wynagrodzeń musi mieć świadomość, że nie da się zignorować kolektywnie uzgodnionych zobowiązań dotyczących dziedziny płac i że konieczne będą dalsze negocjacje przy udziale związków zawodowych lub innych przedstawicieli pracowników (np. statutowa rada pracownicza z uprawnieniami w tej dziedzinie). Podobnie zmiany organizacji pracy zasugerowane przez konsultanta produkcyjnego muszą nierzadko zostać najpierw wynegocjowane ze związkami zawodowymi z powodu umów zbiorowych lub też, jak w przypadku wielu krajów, z powodów prawnych. W dosłownie każdej dziedzinie konsultingu dotyczącego zarządzania konsultanci muszą sami lub przy pomocy kolegów czy klientów upewnić się co do implikacji w zakresie relacji zarząd – pracownicy, wynikających z obrania konkretnego kierunku działań, który zamierzają zaproponować klientowi.

Oprócz zwrócenia uwagi na opisane wyżej implikacje w odpowiednich okolicznościach konsultant może spróbować wykorzystać istniejące procesy i instytucje relacji zarząd – pracownicy lub nawet zainicjować powstanie nowych procesów i instytucji podczas planowania strategii zmian przedsiębiorstwa.

Powyższe rozważania wskazują jasno, że istnieją sytuacje lub tematy, w przypadku których byłoby wysoce niestosowne, biorąc pod uwagę system relacji między zarządem a pracownikami lub określone tradycje, konsultować się – lub co gorsza negocjować – ze związkami zawodowymi czy innymi przedstawicielami pracowników. Istnieją wciąż kwestie, które są wyłączną prerogatywą zarządu i o których, z różnych powodów, przedstawiciele pracowników nie muszą wiedzieć; a nawet przedwczesne ich poinformowanie mogłoby mieć katastrofalne skutki dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. Profesjonalny konsultant powinien wiedzieć lub dowiedzieć się, jak rozróżnić te sytuacje.

KONTEKST KONSULTACJI W ZAKRESIE RELACJI ZARZĄD – PRACOWNICY

Zakładamy oczywiście, że doświadczony konsultant do spraw personalnych/zarządzania zasobami ludzkimi/relacji zarząd – pracownicy będzie z założenia miał świadomość wszelkich prawnych obligacji i restrykcji specyficznych dla regionu czy kraju, w którym realizuje zadanie. Jednakże ze względu na globalizację biznesu i profesji konsultingowej konsultant może stanąć w obliczu konieczności zapoznania się z prawem i stosunkami w danej branży podczas przeprowadzania operacji poza swoją ojczyzną.

W wielu przypadkach, bez względu na lokalizację, kontekst kulturowy relacji zarząd – pracownicy musi być brany pod uwagę w znacznym stopniu, jeżeli konsultacje mają zakończyć się sukcesem. Porady w zakresie relacji zarząd – pracownicy, które doskonale sprawdziłyby się w krajach zachodnich, byłyby wysoce nieodpowiednie w Azji. Na przykład istnieje wiele wątpliwości w kwestii, czy amerykańskie lub europejskie procedury rozpatrywania zażaleń mogłyby być efektywne bez znaczących adaptacji w określonych krajach azjatyckich, gdzie interpersonalna konfrontacja na poziomie indywidualnym nie jest nawet tolerowana. Tego typu kwestie kulturowe i ich implikacje w zakresie relacji zarząd – pracownicy nie zawsze są łatwe do zrozumienia przez zagranicznego konsultanta. Jeszcze trudniej jest dostroić do nich swoje rekomendacje, jednak zawsze należy poczynić wysiłek w kierunku zarówno zrozumienia ich, jak i wzięcia pod uwagę.

Pozostała część tego fragmentu podrozdziału poświęcona jest analizie różnych aspektów konsultacji z zakresu relacji zarząd – pracownicy. Należy zauważyć, że chociaż technicznych porad w tej dziedzinie mogą udzielać konsultanci wyspecjalizowani w sferze relacji zarząd – pracownicy, to jednak konsultanci zajmujący się sprawami personalnymi czy zarządzaniem zasobami ludzkimi bardzo często również dysponują odpowiednią ekspertyzą i są proszeni o pomoc w tej dziedzinie. W każdym przypadku, jak już wspominaliśmy, poza zwracaniem uwagi na kwestie kulturowe konsultanci bezwzględnie muszą posiadać wiedzę z zakresu okoliczności prawnych, politycznych i społecznych, w ramach których funkcjonują relacje zarząd – pracownicy w danym kraju, sektorze lub organizacji.

PYTANIE O WYCZUCIE CZASU I GRANICE

Konsultant może zostać zawezwany, ponieważ problemy już istnieją w relacjach zarząd – pracownicy, ponieważ istnieją siły wewnętrzne lub zewnętrzne, które przypuszczalnie doprowadzą do powstania problemów lub ponieważ potrzebna jest porada w zakresie sformułowania czy zmiany polityki dotyczącej relacji zarząd – pracownicy. Reforma lub zmiana tego typu polityki jest szczególnie istotna w okresie, kiedy branże przemysłu i organizacje są coraz bardziej zajęte problemem restrukturyzacji. Bez względu na to, czy jest to wyłączna inicjatywa zarządu czy też szczegółowe konsultacje i negocjacje z przedstawicielami pracowników doprowadziły do podjęcia działań restrukturyzacyjnych, takich jak redukcja personelu, spłaszczanie struktury zarządzania, zmiany w organizacji pracy itp., mogą one mieć ogromne implikacje zarówno dla klimatu, jak i działań związanych z relacjami zarząd – pracownicy w danej organizacji.

W każdej ingerencji konsultanta w sprawy relacji zarząd – pracownicy kluczową kwestią będzie istnienie lub nieistnienie przedstawicieli pracowników, szczególnie związków zawodowych w danej organizacji, a w przypadkach jeżeli związek zawodowy lub inna forma przedstawicielstwa pracowników istnieje, pytanie dotyczy natury i roli tej reprezentacji. W momencie ustalenia, że pracownicy muszą, powinni lub mogliby być reprezentowani w projekcie konsultanta, konsultant musi zrozumieć (w przypadku związków zawodowych) przedstawicielstwo tych związków, charakter władz tej instytucji, a także wewnętrzną politykę i źródła władzy istniejące w jej ramach. Dopiero wtedy możliwe będzie nawiązanie efektywnych i konstruktywnych kontaktów z tą instytucją. Wrócimy do tej kwestii później.

W wielu krajach, szczególnie tych rozwiniętych ekonomicznie, rokowania zbiorowe i relacje ze związkami zawodowymi doświadczają presji spowodowanej rosnącą indywidualizacją. Coraz mniej ludzi wstępuje do związków zawodowych, a poza tym wiele organizacji stara się wypracować bardziej indywidualne i mniej zbiorowe sposoby postępowania z pracownikami (płace różniące się w ramach zespołu, indywidualna ocena wyników pracy, osobiste listy do pracowników, a nawet indywidualne negocjacje w zakresie płac i warunków zatrudnienia). Są jednak i inne sytuacje: dowody z Europy wskazują na to, że pracodawcy chętnie stosują indywidualizację, utrzymując jednocześnie dobre relacje ze związkami zawodowymi. Tego również nie należy przeoczyć. Konsultanci mogą zostać poproszeni o udział w projektach indywidualizacji, które mają na celu, bezpośrednio lub pośrednio, „osłabienie wpływu związków". Konsultant powinien umieć pomóc klientowi dostrzec zalety, jak i wady rokowań zbiorowych i indywidualizacji. Kluczowym kryterium jest posiadanie przez organizację przemyślanego, spójnego i konsekwentnego podejścia do tych kwestii: dobry konsultant pomoże klientowi wypracować takie podejście.

GŁÓWNE DZIEDZINY KONSULTINGU Z ZAKRESU RELACJI ZARZĄD – PRACOWNICY

Jeżeli konsultant zostaje wezwany do organizacji w celu interwencji w dziedzinie relacji zarząd – pracownicy, jego zadanie może dotyczyć kilku kwestii, które omówimy poniżej.

Reprezentacja pracowników. Elementem konsultacji jest bardzo często doradzanie w kwestii codziennego postępowania w stosunku do przedstawicieli pracowników. Jak już wspomnieliśmy, mogą to być (a) przedstawiciele związków zawodowych z lub spoza organizacji (łącznie z przedstawicielami federacji związkowych z danej jednostki w ramach organizacji) lub (b) przedstawiciele pracowników mianowani prawnie albo rzadziej – mianowani w wyniku rokowań zbiorowych, wybrani przez wszystkich pracowników danej organizacji. Ci drudzy nie mają zwykle żadnych bezpośrednich ani organicznych powiązań ze związkami, ani też nie dotyczy ich dyscyplina związkowa. Oba typy przedstawicieli pracowników mogą współistnieć w ramach jednej organizacji (lub oddziału, jeżeli zakres konsultacji obejmuje więcej niż, powiedzmy, jedno przedsiębiorstwo). W takich przypadkach konsultant musi bardzo starannie, zarówno pod względem działań, jak i porad, ustalić, które – jeżeli w ogóle – kwestie wymagają interakcji z jednym lub drugim typem przedstawicieli pracowników. Nie zawsze jest to łatwe, jako że relatywne kompetencje tych dwóch typów przedstawicieli mogą nie być jasno rozdzielone, a między nimi mogą istnieć spory natury prawnej. Warto również zauważyć, że przedstawiciele pracowników są coraz bardziej zaangażowani w problemy wynikające z restrukturyzacji organizacji, a restrukturyzacje tego typu są obecnie bardzo często częścią zadania konsultingowego. Poza tym w ostatnich latach w wielu krajach (zadecydowanie nie we wszystkich) zaobserwowano obniżenie agresywności związków zawodowych, a konsultanci mogą zechcieć wziąć ten aspekt pod uwagę w trakcie formułowania swoich porad w pewnych określonych kwestiach.

Dysputy i zażalenia. Konsultant może zostać poproszony o zajęcie się mechanizmem rozpatrywania skarg pracowniczych, łącznie z poradami w kwestii ustalania procedur składania zażaleń oraz poradami dotyczącymi procedur rozstrzygania konfliktów. W tej dziedzinie konsultanci powinni rozważyć zakres zaproponowanej (lub zaproponowanej do negocjacji z przedstawicielami pracowników) procedury. Czy procedura rozpatrywania zażaleń powinna na przykład obejmować wszystkie aspekty czy powinna być zawężona do domniemanego traktowania niezgodnego z istniejącymi umowami? Co z ochroną określonych prerogatyw zarządu, które mogą być kwestionowane przez daną procedurę rozstrzygania konfliktów? Jakie powinno być stanowisko klienta w stosunku do możliwości uzgodnienia procedur arbitralnych dla nierozstrzygniętych zażaleń lub w przypadku impasu w rokowaniach zbiorowych? Są to jedynie nieliczne przykłady spraw, które konsultant powinien rozważyć w tej dziedzinie.

Rokowania zbiorowe. Znaczenie tej kwestii będzie zależeć w pewnym stopniu od poziomu, na którym toczą się rokowania – czy dotyczą one całego przemysłu, przemysłu w danym regionie lub lokalnego, grupy przedsiębiorstw czy też jednego przedsiębiorstwa. Jeżeli rokowania odbywają się, formalnie lub nieformalnie, na poziomie realizacji zadania konsultingowego, czyli zwykle na poziomie przedsiębiorstwa – a w większości przypadków jeżeli istnieje jakakolwiek forma przedstawicielstwa pracowników w przedsiębiorstwie lub miejscu pracy, toczą się tam również rokowania – wtedy oczywiście ten aspekt konsultacji staje się bardziej istotny. Konsultant często jest wzywany, aby pełnić w tym zakresie jedną lub więcej z trzech funkcji: rozwinąć umiejętności menedżerów biorących udział w rokowaniach, brać w nich udział jako członek zespołu pracodawcy oraz/lub – występować w roli rzecznika zarządu w negocjacjach.

Ze względu na zidentyfikowane tendencje w kierunku decentralizacji relacji industrialnych i nieuniknioność rokowań zbiorowych w wielu krajach, w których rokowania odbywały się tradycyjnie na wyższym poziomie, rola i funkcja konsultanta będzie coraz istotniejsza. Rokowania w zakresie nowszych kwestii, takich jak wprowadzenie nowej technologii czy rosnąca elastyczność pracowników (szczególnie w kontekście liczby, wynagrodzeń i funkcji), jeżeli mają się odbywać na zasadzie rokowań zbiorowych, będą zwykle przeprowadzane na poziomie przedsiębiorstwa. Jednak nawet gdy rokowania zbiorowe odbędą się na poziomie całego przemysłu lub jego gałęzi, konsultant może wciąż być zmuszony doradzać zarządowi w określonych kwestiach, takich jak na przykład wkład indywidualnego pracodawcy, który musi lub powinien być poczyniony, jeżeli jego stowarzyszenie pracodawców formułuje swoje stanowisko i strategię na temat rokowań zbiorowych.

Konsultacje i współpraca na poziomie zarząd – pracownik. Konsultant może zostać poproszony o poradę na temat mechanizmu i procedur dla konsultacji i kooperacji między zarządem a pracownikiem w sprawach wspólnych interesów, takich jak produktywność i dobrobyt czy oferta rekreacyjna (czyli kwestii natury odmiennej niż zażalenia czy wymagania, które są rozpatrywane przez inne instytucje i procedury). Nowoczesne podejście w tej dziedzinie znajduje odzwierciedlenie w różnych programach motywacji indywidualnej lub grupowej oraz w programach grupowej kontroli jakości. Coraz częściej umowy prawne lub układy zbiorowe na wysokim poziomie wymagają stworzenia konkretniejszego mechanizmu konsultacji i kooperacji czy nawet mechanizmu udziału pracowników w podejmowaniu decyzji zarządczych w pewnych dziedzinach. Jednocześnie konsultant powinien dołożyć starań, aby upewnić się, że dokonane zostaną odpowiednie rozróżnienia (szczególnie jeżeli w tej dziedzinie istnieją regulacje prawne), które uniemożliwią zahamowanie procesu rokowań zbiorowych podczas opracowywania planów konsultacji i kooperacji.

Zwolnienia i redukcje. Zasady i procedury zwolnień i redukcji (w kontekście lub poza kontekstem rokowań zbiorowych) są coraz częściej przedmiotem interwencji konsultanta. Tutaj ponownie swoboda działania zarządu może być ograniczona przez postanowienia prawne lub uzgodnienia na wysokim poziomie. W większości krajów istnieją restrykcje zabraniające nadmiernych lub nieusprawiedliwionych zwolnień też, może rzadziej, zabraniające arbitralnej selekcji osób, które mają zostać zwolnione w ramach redukcji zatrudnienia. Jednakże w ramach tych ograniczeń istnieją zwykle szczegóły, procedury i kryteria, które konsultant może opracować i w ten sposób przysłużyć się w tej dziedzinie.

Stanowisko pracodawcy w konsultacjach trójstronnych. Stanowisko, jakie ma być zajęte przez stowarzyszenia pracodawców w trójstronnych (rząd/pracodawcy/związki zawodowe) lub dwustronnych (z rządem lub związkami zawodowymi) konsultacjach na poziomie krajowym, może zostać określone z pomocą konsultanta. Tego typu mechanizmy konsultacyjne, czasami stosowane ad hoc, ale częściej mające charakter stały, istnieją w większości krajów i pozwalają zająć się kwestiami ekonomicznymi i społecznymi. Jak już wspomnieliśmy powyżej w ramach dyskusji o roli konsultanta, przedsiębiorstwa w odniesieniu do rokowań zbiorowych dotyczących oddziału lub przemysłu, a także indywidualni pracodawcy w przypadku konsultacji na poziomie krajowym mogą wymagać wskazówek w zakresie wykreowania swojego wkładu w stanowisko i strategię własnego stowarzyszenia w tego typu negocjacjach. Wskazane jest, aby konsultant uświadomił klientowi znaczenie wkładu i uczestnictwa w kreowaniu polityki stowarzyszenia, jako że decyzje podjęte w wyniku konsultacji na poziomie krajowym nierzadko mają bezpośredni, a przynajmniej pośredni wpływ na losy danego przedsiębiorstwa.

ZWIĄZKI ZAWODOWE JAKO KLIENT

Mimo że zwykle w roli klienta konsultanta występuje przedsiębiorstwo, niedawno rozwinęła się praktyka świadczenia usług z dziedziny relacji zarząd – pracownicy związkom zawodowym, a szczególnie osobom „zarządzającym" związkami zawodowymi. Niekiedy konsultant jest angażowany jednocześnie przez zarząd i związki zawodowe. W każdym z tych przypadków aspekty poruszone w tej sekcji będą wymagać uwagi konsultanta zajmującego się relacjami zarząd – pracownicy.

ZNACZENIE RAM PRAWNYCH

Przechodząc do czynników, które należy wziąć pod uwagę w trakcie udzielania porad, należy przede wszystkim wspomnieć o adekwatnych ramach prawnych determinujących relacje zarząd – pracownicy. Regulacje prawne dotyczące tego aspektu są specyficzne dla danego kraju czy nawet w szczególnych przypadkach dla danego przemysłu. W niektórych krajach, na przykład Europy Środkowej i Wschodniej, w przepisach prawnych dotyczących zagadnień nas interesujących dokonywane są obecnie częste i znaczne poprawki i modyfikacje, całkowite zmiany, a także wprowadzane są zupełnie nowe akty prawne. Dla tych krajów jest to okres odkryć i eksperymentowania. Podobnie wiele krajów rozwijających się, szczególnie Ameryki Łacińskiej i Afryki, skłania się w kierunku demokracji politycznej, co niesie ze sobą konsekwencje w postaci zmian w prawodawstwie dotyczących relacji zarząd – pracownicy.

Ramy prawne mogą odzwierciedlać zasady dotyczące:

• uznania związków zawodowych i obowiązku pracodawcy do pertraktacji z danym związkiem;
• reprezentacji pracowników w danym miejscu pracy oraz ochrony (np. dodatkowej ochrony przed zwolnieniami czy redukcjami) czy udogodnień (np. wolnego czasu, przestrzeni biurowej), które mają być zapewnione związkom zawodowym lub innemu przedstawicielstwu pracowników;
• form partycypacji pracowników w podejmowaniu decyzji w ramach przedsiębiorstwa (np. zasad dotyczących rad pracowniczych lub przedstawicieli pracowników w zarządach przedsiębiorstwa);
• formy i treści indywidualnych umów o pracę oraz ich związków z istniejącymi układami zbiorowymi;
• zasad prawnych (zarówno legislacyjnych, jak i wynikających z decyzji sądu) w zakresie wypowiedzenia zatrudnienia itp.

Nie zawsze jest rzeczą oczywistą, ale zawsze konieczną, aby konsultant wziął pod uwagę istniejące regulacje prawne podczas planowania działań, które ma zamiar zarekomendować klientowi. Co więcej, nawet przepisy danego przedsiębiorstwa dotyczące warunków zatrudnienia ogłoszone przez zarząd (podręczniki pracownika itp.) mogą mieć znaczenie jurysdykcyjne. Bez względu na to konsultant powinien brać je pod uwagę; może nawet zechcieć czasami zaproponować zmiany tego typu przepisów. A w przypadkach pojawienia się szczególnie złożonych problemów prawnych czy też konieczności rozwiązania ich w ramach zadania konsultingowego konsultant może uznać za konieczne skorzystanie z usług wykwalifikowanego prawnika specjalizującego się w prawie pracy, jeżeli sam nie ma przeszkolenia w tej dziedzinie.

POSTANOWIENIA UKŁADÓW ZBIOROWYCH

Konsultant zajmujący się relacjami zarząd – pracownicy musi również w pełni zdawać sobie sprawę z odpowiednich postanowień istniejących układów zbiorowych, które dotyczą danego przedsiębiorstwa (obejmujących przemysł, region lub samo przedsiębiorstwo). Musi znać nie tylko postanowienia takich układów, ale także, w niektórych przypadkach, możliwe interpretacje tych postanowień, które mogą być przedmiotem badań sądów pracy, arbitrów czy innych ciał decyzyjnych. Nawet zaistniałe w przeszłości interpretacje zarządu w odniesieniu do postanowień układów zbiorowych (w stosunku do których to interpretacji związki zawodowe nie zgłosiły sprzeciwu) muszą być brane pod uwagę przez konsultanta. Warto zauważyć, że jeżeli analiza tego typu interpretacji pozwala konsultantowi odkryć, że konieczne są zmiany w układach zbiorowych i należy je wprowadzić albo starać się o ich wprowadzenie (oczywiście jeżeli aspekt ten nie wykracza zdecydowanie poza ramy zadania), konsultant powinien przedyskutować to z klientem.

OBYCZAJE I ZWYCZAJE

Zasady wynikające z prawa i regulacji prawnych lub z układów zbiorowych to jedynie dwie istotne grupy norm, które musi rozważyć konsultant zajmujący się relacjami zarząd – pracownicy. We wszystkich przedsiębiorstwach, organizacjach i gałęziach przemysłu istnieją w dziedzinie relacji zarząd – pracownicy obyczaje, zwyczaje i praktyki, które bardzo często wymagają tego samego poziomu uwagi i szacunku jak ustalenia prawne. Czasami te obyczaje, zwyczaje i praktyki są wspólne dla danego regionu lub społeczności. Przykładami są płatności ex gratia i premie, dzień wolny, który jest tradycyjnie przeznaczony na uczestnictwo w określonych wydarzeniach rodzinnych, osobistych czy religijnych itp. Jest rzeczą bardzo ważną, aby konsultant w pełni zdawał sobie sprawę z obyczajów, zwyczajów i praktyk, które obejmuje zakres jego konsultacji. Nie oznacza to bynajmniej, że nie istnieją sytuacje, w których pewne zwyczaje muszą być zarzucone lub zmienione, a konsultant może zasugerować odpowiednie zmiany w ustalonych praktykach relacji zarząd – pracownicy, nawet tych, które są zakorzenione w danej organizacji. Może to stać się jednym z bardziej istotnych aspektów jego zadania. Konsultant musi jednak zdawać sobie sprawę, że decydując się na taki kierunek działań lub czyniąc odpowiednie rekomendacje, musi wykazać najwyższą ostrożność i rozważyć możliwe – a czasami nieprzewidziane – konsekwencje i implikacje zrywania z tradycyjną praktyką.

Może dojść nawet do wystąpienia konsekwencji prawnych, gdyż, jak wspomnieliśmy powyżej, określone praktyki mogą być interpretowane jako mające status praw.

INTERAKCJA Z PRZEDSTAWICIELAMI PRACOWNIKÓW

Bardzo ważne jest również, aby konsultant zapoznał się z pozycją, nastawieniem i orientacją związków zawodowych lub innych przedstawicieli pracowników, których może dotyczyć rekomendowany przez niego kierunek działań, jako że możliwe reakcje ze strony pracowników mogą stanowić kryterium takich rekomendacji. Jednakże przed rozwiązaniem osobistego kontaktu z przedstawicielami pracowników konsultant powinien w porozumieniu z klientem rozważyć, jakiego rodzaju kontakty oraz z kim byłyby odpowiednie przed i podczas tworzenia rekomendacji. Postępowanie z przedstawicielami pracowników, a szczególnie z przedstawicielami związków zawodowych, może być kwestią bardzo delikatną, a konsultant powinien przedyskutować z zarządem, które tematy objęte konsultacjami mogą być poruszone podczas takich kontaktów, oraz uzgodnić granice swojego pełnomocnictwa w zakresie czynienia zobowiązań w imieniu zarządu, jeżeli kontakty nawet potencjalnie mogą stworzyć okazję do czynienia jakichkolwiek zobowiązań. Należy zauważyć, że delikatna natura kontaktów konsultanta ze związkami zawodowymi może wynikać między innymi z ich implikacji dla wewnętrznej polityki związków oraz możliwego konkurowania o wpływy. Jeżeli konsultant, a za jego pośrednictwem również zarząd, jest postrzegany (nawet jeśli tak nie jest) jako stający po stronie lub też okazujący stronniczość w stosunku do określonej grupy, wtedy zarówno konsultacje, jak i relacje zarząd – pracownicy w organizacji mogą zostać skompromitowane.

Biorąc pod uwagę to, a także uznając istnienie innych niebezpieczeństw omówionych powyżej, konsultant powinien mimo wszystko rekomendować wykorzystanie każdej okazji do konstruktywnych konsultacji między zarządem a przedstawicielami pracowników (bez względu na istnienie lub nieistnienie regulacji prawnych w tym zakresie). Tego typu działania są pożądane w każdym przypadku, a szczególnie jeśli mają zostać wprowadzone lub są rozważane nowe założenia polityki dotyczącej relacji zarząd – pracownicy. Współpraca lub poparcie ze strony związków zawodowych lub innych przedstawicieli pracowników wynikające z tego typu konsultacji bardzo często stanowią podstawowy czynnik determinujący sukces lub porażkę wysiłków konsultanta.

16.8. NOWE DZIEDZINY I NOWE ZAGADNIENIA

WYPOWIEDZENIE I ZMIANA MIEJSCA PRACY

Jedną z niefortunnych konsekwencji konkurencyjnej sytuacji w państwach uprzemysłowionych na całym świecie jest wysoki wzrost liczby wypowiedzeń zatrudnienia w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat. Wielu konsultantów udziela obecnie porad na ten temat, począwszy od porad na poziomie polityki, skończywszy na praktycznym wsparciu. Na poziomie polityki konsultanci pomagają organizacjom ustalić, jaką liczbę ludzi powinny zachować, a ilu zwolnić, jak zapewnić zgodność z istniejącym prawodawstwem i układami zbiorowymi oraz jak ogłosić adekwatną politykę. Na poziomie praktycznym konsultanci są często wzywani, aby świadczyć usługi związane ze zmianą miejsca pracy – udzielają wsparcia psychologicznego, pomagają planować finanse i karierę ludziom, którzy odchodzą z danej firmy. Dbałość o dobrobyt jednostek, które zostały zwolnione, może ułatwić ten proces, a uzdolniony i troskliwy konsultant może sprawić, że trudna sytuacja stanie się znośna.

MIĘDZYNARODOWE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Jednym z zagadnień dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi, skupiających coraz większą uwagę – oraz jedną z gwałtownie rozwijających się dziedzin interwencji konsultingowych – jest międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi.[5] Rosnąca internacjonalizacja świata i biznesu dotknęła również zarządzania zasobami ludzkimi. Dotyczy to coraz większej liczby ludzi mieszkających i pracujących poza swoimi krajami (emigranci). Tradycyjnie dotyczyło to przedstawicieli rządowych (służba cywilna i wojskowa), grup religijnych i charytatywnych oraz znacznej liczby dużych międzynarodowych korporacji wysyłających ludzi z krajów rozwiniętych do pracy w krajach rozwijających się. Obecnie sytuacja ta się zmienia, jako że większe korporacje likwidują liczbę przeniesień międzynarodowych, natomiast regiony te przejmują mniejsze firmy. Proces ten ułatwił rozwój międzynarodowych bloków handlowych, takich jak Stowarzyszenie Narodów Azji Południowo-Wschodniej, Stowarzyszenie Wolnego Handlu Ameryki Północnej oraz Unia Europejska. Szczególnie w ramach Unii Europejskiej prawodawstwo i polityka mają obecnie na celu ułatwienie poruszania się ludziom szukającym zatrudnienia za granicą.

Jest to dziedzina zdominowana przez konsultantów dwóch specjalizacji. Firmy rachunkowe i finansowe firmy konsultingowe świadczą usługi doradcze w zakresie płac, podatków i emerytur. Doradztwa personalne stopniowo rozwinęły swoją działalność poza granice krajów, kiedy ich klienci stali się bardziej umiędzynarodowieni. Istnieje dziś wiele organizacji specjalizujących się w rekrutacji międzynarodowej, szczególnie dla trzech głównych grup pracowników: mogących objąć stanowiska w zarządzie, specjalistów technicznych oraz, zgoła paradoksalnie, ludzi, którzy nie mają prawie żadnych kwalifikacji, takich jak pracownicy hotelowi, robotnicy budowlani i pomoce domowe. Aspektem, który należałoby skrytykować, jest fakt, że szczególnie w przypadku posad kierowniczych zbyt dużą wagę przykłada się do poprzednich doświadczeń, a zbyt małą do umiejętności adaptacji w nowym otoczeniu. Innymi słowy, zakłada się, że bycie dobrym menedżerem w jednym kraju automatycznie oznacza, że odniesie się sukces w innym kraju. Jednakże istnieje coraz więcej dowodów na to, że proces zarządzania różni się w zależności od kraju. Menedżerowie-emigranci są drogimi i ważnymi ludźmi dla swoich organizacji; ulegają presji i przenoszą się z całymi rodzinami do nowego kraju, starając się przystosować do innych wymogów kulturowych. Bardzo często przeniesienia takie kończą się porażką – mimo poniesienia ogromnych kosztów osobistych i organizacyjnych.

Spora liczba organizacji specjalizuje się w świadczeniu pełnej gamy usług na rzecz zarządzania emigrującymi zasobami ludzkimi: rekrutacją, szkoleniami, informowaniem, przenoszeniem, adaptacją, pensją i pakietem socjalnym, ewaluacją i powrotem. Przed przejściem do „technicznych" kwestii związanych z rekrutacją czy też wynagrodzeniem wykwalifikowany w tej dziedzinie konsultant zada klientowi kluczowe pytania: „Po co przenosić drogich emigrantów, jeżeli istnieją utalentowani i wyedukowani specjaliści lokalni?", „Dlaczego nie wykorzystujecie więcej (mniej) emigrantów?", „Skąd wiadomo, że emigranci są źródłem wartości dodanej , a nie kosztów?" oraz: „Jaką rolę będzie pełnił emigrant po zakończeniu zadania?"

ELASTYCZNOŚĆ

Stwierdzenie, że elastyczność ponownie staje się w rozwiniętych krajach kluczowym kryterium zarządzania zasobami ludzkimi, jest wciąż kwestią sporną. Wszak elastyczne metody i czas pracy są tradycyjnie bardziej powszechne w gospodarkach mniej rozwiniętych. W miarę rozwoju ekonomii tworzą one „ustalone" formy robienia określonych rzeczy: opis stanowiska, normalne godziny pracy, regulacje prawne w zakresie umowy o pracę itd. Jednakże w przypadku niektórych bardziej rozwiniętych systemów gospodarczych formy te ponownie zaczynają przybierać charakter restrykcyjny. Coraz trudniejsze i bardzo często konkurencyjne środowisko w skali międzynarodowej po raz kolejny skłania najbardziej zaawansowane organizacje do położenia nacisku na elastyczność działania w zakresie zasobów ludzkich, aby jeszcze precyzyjniej radzić sobie z wymogami biznesu.

Wzrost elastyczności może przyjmować różne formy. Elastyczność numeryczna – możliwość zatrudniania różnej liczby ludzi – jest obecnie bardzo powszechna. Nawet sławne zatrudnienie dożywotnie w największych firmach japońskich czy firmach takich, jak IBM lub Daimler Benz, zostało zweryfikowane przez naciski ekonomiczne i wymagania produkcyjne; firmy te zaczęły redukować liczbę zatrudnianych osób. Elastyczność czasu pracy – rozpowszechnia się, w miarę jak przedsiębiorstwa zauważają, że muszą używać sprzętu przez więcej godzin w celu pokrycia kosztów lub być dostępne dla klientów wcześnie rano lub pod wieczór. Szeroka gama nowych aranżacji godzin pracy, takich jak praca na pół etatu, praca na zmiany, umowy na minimalną/maksymalną lub roczną liczbę godzin, są bardzo popularne w Ameryce Północnej i Europie. Elastyczność kontraktowa – wyznaczanie ludzi do dzielenia stanowisk, podpisywanie krótkoterminowych umów lub pozostawanie w mniej zobowiązujących relacjach z organizacją (jak w przypadku konsultantów!) jest obecnie dość normalne. I w końcu elastyczność finansowa – zmienne płace w zależności od wyników danej jednostki lub wypłacalności przedsiębiorstwa – też staje się coraz bardziej powszechna.

Ramka 16.2. Bieżące aspekty zarządzania zasobami ludzkimi w Japonii

W Japonii konsultantów coraz częściej prosi się o pomoc w następujących kwestiach dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi, które stają się coraz poważniejszym problemem przemysłowym:

• ogólny system zarządzania zasobami ludzkimi: przeprogramowanie go w celu dostosowania do zróżnicowanej bazy zasobów ludzkich;
• system zarządzania wynikami działalności: zmiana projektu mająca na celu przekształcenie go w kluczowe narzędzie komunikacji;
• system wynagrodzeń: zmiana orientacji ze stażu na umiejętności i wyniki.

Kreatywne wysiłki konsultantów są wykorzystywane w ogólnym systemie zarządzania zasobami ludzkimi w celu pomocy menedżerom, aby stali się dostatecznie elastyczni i umieli sprostać potrzebom i oczekiwaniom zasobów ludzkich nowego, nietradycyjnego typu, przede wszystkim pracowników-kobiet i pracowników na pół etatu. Konsultanci i menedżerowie pracują razem nad rozszerzeniem bazy zasobów ludzkich w celu przeprowadzenia pomyślnych operacji w nowym, konkurencyjnym środowisku.

System zarządzania wynikami działalności poruszył wyobraźnię menedżerów i konsultantów jako narzędzie służące ustanowieniu efektywnej komunikacji z nowym pokoleniem pracowników. Dzieci bogatego społeczeństwa, „nowi pracownicy", pojawiły się w firmach z nowymi systemami wartości i stylem pracy radykalnie różnym od starszego pokolenia. Nie są tak oddane firmie i jej celom, ale chciałyby zostać i żyć we własnym prywatnym świecie i nie reagują na tradycyjną, nieformalną, zorientowaną na grupę praktykę komunikacji w japońskich firmach.

Konsultanci i menedżerowie próbują stworzyć nowy most dla komunikacji pracowników, projektując oparte na intensywnej komunikacji i zorientowane na jednostkę systemy zarządzania wynikami działalności. Systemy te narzucają elementy komunikacji personalnej typu częstych (nawet dziennych) formalnych ocen, większą jawność procedur i kryteriów oceny, nowe role doradców i mentorów dla zwierzchników.

Tradycyjny system wynagrodzeń oparty na stażu pracy stawał się coraz bardziej nieprzystający do stopniowego zanikania wspierających warunków środowiska, szczególnie ekonomii wysokiego wzrostu i regulowanej konkurencji. Konsultanci i menedżerowie czynią wysiłki w kierunku przesunięcia tej podstawy systemu na określone formy możliwości, począwszy od potencjalnych możliwości, skończywszy na możliwościach zademonstrowanych.

Autor: Osamu Ida.

Istotnym rezultatem zapewnienia pracownikom elastyczności jest fakt, że otwiera ona nowe możliwości dla wielu ludzi, kobiet i mężczyzn, którzy w przeciwnym razie nie mogliby podjąć pracy. Szansa pracy w elastycznym czasie lub ograniczona do określonych okresów w roku może pozwolić wielu pracownikom wybierać zajęcia, które odpowiadają ich osobistym potrzebom i preferencjom w zakresie obowiązków rodzinnych (opieka nad dziećmi lub starszymi krewnymi), wymaganiom związanym z edukacją czy stylowi życia. Rodzice dzieci w wieku szkolnym mogą na przykład podjąć pracę na pół etatu po kilka godzin w środku dnia czy wieczorem lub też na określone okresy w roku (np. wakacje szkolne). Dlatego elastyczne warunki pracy nie tylko umożliwiają dopasowanie istniejących zajęć do wymogów pracodawców; otwierają również rynek pracy dla szerszej grupy pracowników, stwarzając tym samym większe możliwości dla pracodawców w zakresie selekcji pracowników.

Zajmując się kwestiami elastyczności pracy i zatrudnienia, konsultant nie powinien przeoczyć ich szerszych implikacji społecznych. Może istnieć potrzeba poprawy usług socjalnych, zmian w grafiku transportu publicznego itp. Konsultant zajmujący się rozwojem zasobów ludzkich może zasugerować klientowi, że nowe usługi tego typu umożliwią wprowadzenie elastycznych warunków pracy, i zarekomendować nowe aranżacje, które powinny być przedstawione pod rozwagę władz lokalnych lub przedsiębiorstw transportowych.

Ramka 16.3. Bieżące aspekty zarządzania zasobami ludzkimi w Europie

Jeden z głównych programów badawczych w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w Europie, przeprowadzony przez Price Waterhouse Cranfield w postaci ankiety, pozwolił uzyskać ponad 16 000 odpowiedzi od pracodawców w siedemnastu krajach Europy. Dostarcza on zasadniczych danych na temat roli i funkcji działów zarządzania zasobami ludzkimi, rekrutacji, wynagrodzeń, szkoleń, relacji industrialnych, komunikacji z pracownikami i elastycznych systemów pracy.

Dowody uzyskane na podstawie ankiety wskazują na znaczne różnice w polityce HRM w zależności od wielkości organizacji i sektora gospodarki (szczególnie na różnice między sektorem prywatnym i publicznym). Głównym odkryciem jest jednakże fakt, że mimo wspólnych tendencji w Europie istnieją również duże różnice między państwami.

Rozpoznano pięć kluczowych dziedzin jednakowych tendencji:

1. Płace. Określanie płac jest coraz bardziej oddalone od poziomu krajowych/przemysłowych rokowań zbiorowych i przesuwa się w kierunku indywidualnych organizacji lub nawet jednostek w ramach danej organizacji. Poza tym płace stają się dziedziną znacznego zróżnicowania; wynagrodzenie jednostki może wzrosnąć lub zmaleć w zależności od dokonanej przez kierownictwo oceny wyników pracy danej jednostki.
2. Elastyczność. Nastąpił znaczny wzrost pracy „nietypowej" (czasowej, na zlecenie, na pół etatu itp.). Liczba form różni się w zależności od kraju. Kraje reprezentują również różne poziomy wykorzystania nowych relacji zatrudnienia – jednakże wzrost jest normą dla wszystkich krajów.
3. Równość możliwości. Tendencje mające na celu zapewnienie równych możliwości dla kobiet i mężczyzn są powszechne w całej Europie, lecz znacznie rzadziej przekładają się na konkrety. Działania przeciwko dyskryminacji rasy lub grupy etnicznej wciąż są rzadkością.
4. Szkolenia. Szkolenia są postrzegane jako podstawowa kwestia HRM w większości krajów europejskich. Zwiększa się czas poświęcany na szkolenia, nawet w okresach słabej koniunktury. Sposób oceniania, organizacji i wykorzystania szkoleń różni się w zależności od kraju.
5. Związki zawodowe. Związki zawodowe są popularne i wpływowe w całej Europie, ale dane liczbowe dotyczące członkostwa różnią się w zależności od kraju. W większości krajów liczby te wykazują tendencję zniżkową.

Mimo iż dowody wskazują na istnienie wspólnych tendencji, niemniej silne jest zróżnicowanie między poszczególnymi krajami, szczególnie w sposobie podejścia do wymienionych wyżej kwestii. Rola i wpływy działów human resource różnią się w każdym kraju. Konsultanci muszą dysponować wiedzą na temat wspólnych tendencji – muszą także zdawać sobie sprawę z różnic narodowych w działach HR oraz w sposobach, w jaki zarządzają one tymi kwestiami.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG