KONSULTING W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI

16.4. REKRUTACJA I SELEKCJA

Konsultant może zostać poproszony o udzielenie porady na temat ulepszenia sposobu rekrutacji i selekcji różnych kategorii personelu, łącznie z personelem zarządzającym.

REKRUTACJA

Rekrutacja jest procesem zachęcania kandydatów do ubiegania się o pracę w danej organizacji. Konsultant może udzielić porad w zakresie specyfikacji szczegółów pracy na danym stanowisku i preferowanych cech kandydata, może również wyjaśnić znaczenie zareklamowania wolnego stanowiska. Prawdopodobnie najbardziej powszechną i oszczędną formą takiej reklamy jest wykorzystanie kanałów werbalnych; niekiedy jednak trzeba skorzystać z rządowych lub prywatnych agencji zatrudnienia lub reklam w lokalnej prasie czy radiu.

DORADZTWO PERSONALNE

Doradztwo personalne („head-hunting") to specjalne usługi oferowane przez niektóre większe firmy konsultingowe lub przez konsultantów specjalizujących się w tej dziedzinie. Coraz powszechniej są one wykorzystywane przez organizacje biznesowe i inne w celu obsadzenia stanowisk w zarządzie i stanowisk specjalistycznych. Zaletą korzystania z usług doradcy personalnego jest fakt, że osoba taka może opracować informacje na temat potencjalnych źródeł rekrutacji, podjąć systematyczne poszukiwania i dokonać obiektywnej selekcji w sposób, który wykracza zwykle poza granice normalnych możliwości menedżera personalnego czy menedżera ogólnego.

Firmy biznesowe zwracają się do doradców personalnych, jeżeli nie chcą publicznie ogłaszać poszukiwań kandydatów lub jeśli szukają kandydatów w dziedzinach, w których reklama nie przynosi wymaganych rezultatów. Większość kandydatów również uważa usługi z zakresu doradztwa personalnego za pożyteczne: niektórzy z nich są zadowoleni, dowiadując się, że warunki ich pracy byłyby lepsze w innej firmie, inni doceniają natomiast poufną dyskusję na temat alternatywnych możliwości pracy, jako że ich obecne stanowisko nie pozwala im na nawiązanie pierwszego kontaktu lub wykazywanie zainteresowania inną pracą.

Funkcja doradztwa personalnego dotyczy: tworzenia akt i kontraktów potrzebnych do zidentyfikowania potencjalnego kandydata oraz źródeł rekrutacji (międzynarodowa firma tego typu może mieć od 5 000 do 10 000 nazwisk potencjalnych kandydatów w swoich plikach komputerowych); pomocy klientowi w przeanalizowaniu stanowiska, jakie ma być obsadzone, i zdefiniowaniu idealnego kandydata; aktywnego i metodycznego poszukiwania kandydata (poprzez podejście bezpośrednie, kontakty w biznesie, reklamy w prasie itp.); kontaktów z kandydatami w celu podjęcia z nimi rozmów i zainteresowania ich ofertą pracy; wstępnej selekcji kandydatów; aranżowania rozmów klientów z wyselekcjonowanymi kandydatami oraz następujących później kontaktów między wybranym kandydatem a klientem.

Konsultanci zajmujący się doradztwem personalnym mają często własne stowarzyszenia zawodowe (jak na przykład w Stanach Zjednoczonych) lub są członkami krajowych stowarzyszeń konsultingowych. Kodeksy etyczne dla doradców personalnych zostały przyjęte w kilku krajach. Kodeksy takie zabraniają na przykład pobierania opłat od kandydatów lub przyjmowania od nich jakiejkolwiek formy płatności; koszty operacji ponosi klient zgodnie z ustalonym schematem (z zasady 30 procent rocznego wynagrodzenia rekrutowanego kandydata). Kilka specjalistycznych publikacji dotyczących doradztwa personalnego zawartych jest w załączniku 11.

SELEKCJA

Selekcja to proces wyboru między kandydatami. Zarówno procedura selekcji, jak i stosowane w tej trakcie kryteria powinny odzwierciedlać następujące czynniki:

• znaczenie danego stanowiska w strukturze organizacyjnej (zakres czynności, upoważnienia i odpowiedzialność, możliwość korekty błędów itp.)
• oferowane warunki zatrudnienia (selekcja w celu krótkoterminowego czy długoterminowego zatrudnienia) oraz możliwości rozwiązywania umowy o pracę;
• standardowa droga kariery dotycząca danego pracownika (możliwe awanse, przydziały zagraniczne, relacje pracy);
• stosowane przepisy prawne.

W wielu przypadkach rozwiązania dla zidentyfikowanych problemów są bardzo proste. Często selekcja nie jest właściwie przeprowadzana: rozważa się niedostateczną liczbę kandydatów, nie sprawdza referencji, rozmowy o pracę są sztuczne i przeprowadzane przez osoby, które niewiele wiedzą o danym stanowisku. W niektórych organizacjach istnieją problemy delikatnej natury. Polityczne, etniczne lub inne kryteria mogą brać górę nad kompetencjami technicznymi, członkostwo w związkach zawodowych może być wymagane jako warunek zatrudnienia lub utrzymania zatrudnienia.

Odpowiedzialność zawodowa konsultanta wymaga, aby powiedział on klientowi, co należy zmienić w interesie organizacji. Jednak klient nie zastosuje się do porady, która jest przez niego postrzegana jako nierealna z powodów politycznych lub innych, na które nie ma wpływu.

Jednak w większości przypadków udoskonalenie selekcji i rekrutacji jest możliwe. Konsultant może zaproponować bardziej obiektywną procedurę lub precyzyjniej określone kryteria; może też przeprowadzić program szkoleniowy dla pracowników firmy odpowiedzialnych za selekcję. Szczególną uwagę należy zwrócić na selekcję kandydatów, którym zostanie zaoferowane stałe zatrudnienie na stanowisku technicznym lub kierowniczym; trzeba zminimalizować ryzyko popełnienia błędów (które są z reguły kosztowne i trudne do naprawienia).

Niektórzy konsultanci pomagają klientom w testowaniu i ocenianiu kandydatów na stanowiska techniczne i kierownicze. Odbywa się to na zasadzie rozmów kwalifikacyjnych, wielokrotnych testów, specjalnych zadań i ćwiczeń, dokładnego sprawdzania referencji i innych sposobów. Ten rodzaj pomocy jest na przykład bardzo korzystny w przypadku przedsiębiorstw prowadzących rekrutację na stanowiska kierownicze i marketingowe do pracy zagranicą, a którym brakuje doświadczenia w zakresie wzorców kierowniczych i schematów warunków życia w obcym kraju.

16.5. MOTYWACJA I WYNAGRODZENIA

MOTYWACJA

Każda organizacja czyni wysiłki w kierunku realizacji określonych celów gospodarczych i społecznych, ma jednak do swojej dyspozycji ograniczone zasoby. Dlatego próbuje motywować swoich pracowników do osiągnięcia tych celów. Cele te mogą mieć charakter społeczny, organizacyjny, grupowy i indywidualny.

Konsultant do spraw zarządzania zasobami ludzkimi może zostać poproszony o pomoc w ustaleniu narzędzi i strategii motywacyjnych, które mogą zostać wykorzystane. Polegają one między innymi na:

poprawie ogólnego klimatu organizacyjnego (psychologiczne i motywacyjne środowisko organizacji). Mamy tu do czynienia z założeniem, że klimat ten silnie wpływa na motywację ludzi na każdym poziomie organizacji. Jest on determinowany przede wszystkim przez praktyki zarządcze pionu kierowniczego wyższego szczebla, przez warunki zatrudnienia i pracy, przez zachęcanie do inicjatywy indywidualnej lub grupowej, innowacji, kreatywności i własnego rozwoju;

wzbogaceniu zakresu pracy, w którym to przypadku poprzez zmianę struktury wykonywanej pracy konsultant próbuje pomóc w wykreowaniu prawdziwego zainteresowania pracą, podniesieniu poziomu satysfakcji z pracy oraz wypracowaniu bardziej elastycznej i efektywnej siły roboczej. Istnieją dowody na to, że zwiększenie zakresu prac zespołowych, autonomii zespołów i zaangażowania pracowników generalnie mają pozytywne działanie motywacyjne;

systemie nagradzania, gdzie odpowiednie zachowanie jest kształtowane jako wynik określonych nagród, szczególnie natury finansowej i materialnej. Wymaga to systemu informacji zwrotnej, tak aby użyta zachęta (np. zapłata) była ściśle i jak najbardziej bezpośrednio związana z określonymi wynikami pracy grupowej lub indywidualnej. Należy jednak pamiętać, że rola nagród i zachęt innych niż finansowe również jest ważna i nie wolno jej niedoceniać podczas prób podniesienia motywacji pracowników.

Metody te nie funkcjonują niezależnie, ale wpływają na odrębne elementy procesu motywacyjnego i odwołują się do różnych poziomów interwencji ze strony konsultanta i organizacji. Powszechnym problemem, przed jakim staje konsultant, są skargi składane przez klienta dotyczące braku motywacji menedżerów czy ich pracowników do osiągania wyższych wyników działalności w organizacji, w której ludzie stosunkowo dobrze zarabiają. Należy wtedy przygotować szczegółową analizę w celu określenia wagi różnych czynników wpływających na niską motywację pracowników. Analiza ta może ujawnić, że klient zakłada, iż dobra pensja jest silniejszym czynnikiem motywacyjnym, niż ma to miejsce w rzeczywistości. Być może poziom wynagrodzenia jest brany za pewnik przez pracowników tej organizacji lub klient i jego pracownicy różnią się poglądami na temat tego, jaki poziom płac jest odpowiedni, albo też określone negatywne czynniki występujące w środowisku pracy tłumią pozytywny efekt wysokich pensji. Na przykład pracownicy często uważają, że interesujący zakres obowiązków i realne możliwości przyszłej kariery są ważniejsze dla satysfakcji z pracy niż wysokość pensji.

WYNAGRODZENIE

W przypadku niektórych zadań konsultant będzie proszony o pomoc przede wszystkim w zbadaniu i reorganizacji systemu płac. Ten rodzaj konsultacji staje się coraz bardziej powszechny ze względu na nasilającą się konkurencję (lub ograniczenia wydatków w sektorze publicznym), która koncentruje uwagę na kosztach zatrudnienia – głównych kosztach operacyjnych dla większości organizacji. Poza tym wymagania w zakresie nowej technologii i wynikającej z niej reorganizacji zadań czy też zapotrzebowanie na elastyczne praktyki pracy oznaczają, że system płac musi zostać dopasowany do nowej rzeczywistości. Wyzwanie stawiane istniejącym i przyjętym strukturom jest oczywiste, a znaczenie zdobycia akceptacji dla nowych struktur całkiem jasne.

W Europie i innych regionach problem ten zmierza ku dwóm rozwiązaniom: „indywidualizacji" płac (podejście niezwiązkowe) i „płatności za wyniki" (gdzie jednostki wykonujące tę samą pracę mogą otrzymywać różne pensje zależnie od oceny ich wyników dokonanej przez kierownictwo). Prowadzi to do zmienności płac.

Zmienność płac stanowi poważny problem. Po pierwsze, istnieje trudność z ustaleniem klarownych celów i sposobów monitorowania, tak aby ocena kierownictwa była uważana za sprawiedliwą i niearbitralną. Po drugie, istnieje kwestia procentu płacy, który ma się zmieniać: zbyt wysoki procent zagraża warunkom egzystencji jednostek, zbyt niski nie stanowi motywacji. Po trzecie, należy rozważyć kwestię gwarantowanych limitów: jeżeli organizacja odnosi sukces i ludzie osiągają dobre wyniki, otrzymują podwyżki płac – co jednak dzieje się w odwrotnej sytuacji? Czy pracownikom obcina się pensje? Są to kwestie, które dobrze przygotowany konsultant może naświetlić organizacji klienta i spróbować je rozwiązać.

W większości krajów rozwijających się, a także wciąż jeszcze w niektórych krajach rozwiniętych, ustalanie stawek i pensji odbywa się w sposób bardziej tradycyjny i będzie wymagało podejścia o klarowniejszej strukturze. Problemem będzie stworzenie systemu płac efektywnego i sprawiedliwego zarówno z punktu widzenia zarządu organizacji, jak i jej pracowników (lub też ich przedstawicieli). Konsultant podchodzi do takiego problemu, przeprowadzając analizę pracy, po niej ewaluację pracy, a następnie tworzy strukturę pracy w celu opracowania odpowiedniego systemu płac i planu, który przewidzi okresowe przeglądy, wynagrodzenie dodatkowe i odpowiednie dodatki socjalne. Konsultant nie powinien oczywiście postrzegać problemów płac z czysto technicznego punktu widzenia oraz musi być dobrze poinformowany na temat legislacji i rozwiązań stosowanych w przemyśle, szczególnie podczas negocjacji kolektywnych.

Problemy, jakie często można napotkać w tej dziedzinie, to między innymi:

• zakłócony system pensji (np. wyróżniki płacowe nie odzwierciedlają relatywnych trudności i znaczenia poszczególnych kategorii pracy);
• brak zależności lub bardzo słaba zależność między pensją a rzeczywistymi wynikami pracy;
• wyróżniki pensji nie motywujące pracowników do szkoleń i rozwoju oraz do szukania możliwości awansu na bardziej odpowiedzialne i popłatne stanowiska;
• przestarzałe struktury płac, które nie zostały przystosowane do wymogów nowej technologii oraz do zmieniających się struktur pracy;
• brak elastyczności w wykorzystywaniu premii indywidualnych lub grupowych oraz specjalnych nagród za wysokie wyniki i w demonstrowaniu, że tego typu wyniki są ważne dla organizacji i dlatego odpowiednio nagradzane przez zarząd;
• przesadna dyskrecja w sprawie pensji i innych nagród, prowadząca do podejrzeń dotyczących prawdziwego poziomu wynagrodzenia określonych jednostek oraz do ograniczenia zaufania wobec zarządu w kwestii płac.

Delikatność spraw związanych z wynagrodzeniami, szczególnie w przypadku niektórych kultur, oznacza, że problemy tego typu rzadko można rozwiązać w prosty sposób, mimo że z czysto technicznego punktu widzenia rozwiązanie jest oczywiste i proste. Konsultant musi zachować rozwagę w trakcie dokonywanej wspólnie z klientem oceny możliwości zmian i sposobów przedstawienia i ogłoszenia tych zmian.

ŚWIADCZENIA SPOŁECZNE

Inne ważne kwestie związane z dziedziną płac i wynagrodzeń, które obecnie wymagają działań konsultingowych, dotyczą w szczególności korzyści finansowych innych niż pensje – świadczeń socjalnych, podatków i ubezpieczeń oraz emerytur. Na prawie całym świecie istnieją specjalistyczne firmy konsultingowe (niektóre z nich znacznych rozmiarów), których zadaniem jest zapewnienie pracodawcom i pracownikom maksimum korzyści z pieniędzy zainwestowanych w tych dziedzinach. Bardzo często wiąże się to z doradzaniem źródła i lokalizacji inwestycji oraz minimalizacji podatków. Ten rodzaj konsultingu wymaga szczegółowej wiedzy z zakresu rynków finansowych oraz prawodawstwa określonego kraju. Bardzo często prawo determinuje fakt, że tego typu działaniami mogą zajmować się jedynie wykwalifikowane jednostki. Wymogi finansowe i prawne stają się coraz bardziej złożone, więc i okazji do konsultingu jest coraz więcej.

ANALIZA, OCENA I KLASYFIKACJA STANOWISK

Analiza stanowiska wiąże się z zebraniem i zbadaniem informacji dotyczących tego, co ludzie robią na określonym stanowisku. Analiza zakresu pracy jest wykorzystywana nie tylko w celu stworzenia opisu stanowiska dla potrzeb rekrutacji lub innych przedstawionych powyżej, ale odbywa się również na potrzeby ewaluacji stanowiska, czyli określenia wartości pracy. Zależnie od stanowiska porządek stopnia kompleksowości systemów stosowanych w celu ewaluacji przesuwa się od (1) kompleksowych schematów rankingu stanowisk przez (2) klasyfikację stanowisk do (3) systemów ewaluacji punktowej i (4) metod porównawczych na podstawie określonych czynników. Na całym świecie najpowszechniej używa się ogólnego rankingu stanowisk, chociaż większe firmy preferują czasami punktowy system ewaluacji.

Klasyfikacja stanowiska dotyczy ustalania poziomu płac na podstawie zakwalifikowania stanowiska w ramach organizacji i porównania poziomów płac z wkładem w sukces organizacji, z firmami konkurencyjnymi oraz innymi firmami o podobnej strukturze stanowisk i warunkach funkcjonowania. „Wartość rynkowa" danego stanowiska rozważana jest na podstawie różnych źródeł informacji, takich jak przeglądy lub raporty publikowane przez stowarzyszenia zarządcze, departamenty rządowe lub niezależne służby informacyjne dla biznesu.

W praktyce jednak wiele stanowisk nie podlega ewaluacji, a nawet jeśli ma to miejsce, ich ewaluacja jest tylko jednym z czynników determinujących stawkę płac:

Podczas gdy wielu pracodawców uważa, że płace pracowników powinny być rozróżniane na podstawie obecnych wyników, wielu innych (być może większość) twierdzi, że staż, wiek, poprzednie wyniki i lojalność powinny mieć takie samo lub nawet większe znaczenie w indywidualnym zróżnicowaniu płac. Menedżerowie mogą twierdzić, że ich systemy płac opierają się na wynikach pracy lub wiedzy merytorycznej, jednak wiele studiów wskazuje, że są one oparte na obecnych wynikach i stażu lub też na samym stażu.[1]

Zmiany w sposobie wykonywania pracy (np. w wyniku wprowadzenia nowej technologii, a szczególnie w wyniku opracowania nowych form organizacji pracy) w znaczny sposób zmieniły również charakter stanowisk zajmowanych przez ludzi. Dlatego podczas gdy niektórzy konsultanci zaczynają wierzyć, że w tak tradycyjnej dziedzinie zarządzania personelem nie można już oczekiwać ciekawych i trudnych zadań, drastyczne zmiany technologiczne, zmiany w strukturze pracy i wymaganiach dotyczących kompetencji pracowników generują nowe zapotrzebowanie na porady i wsparcie. Konsultant do spraw zasobów ludzkich powinien być chętny do takiej pomocy.

16.6. ROZWÓJ HUMAN RESOURCES

W ciągu ostatnich dwudziestu lat rozwój zasobów ludzkich (human resource development – HRD) stał się najpopularniejszą i najszybciej rozwijającą się dziedziną konsultingu dotyczącą personelu i zarządzania zasobami ludzkimi. Są już konsultanci, którzy specjalizują się w tej branży, a wiele innych firm stworzyło ważne działy HRD i przeszkoliło większość ich pracowników w zakresie różnych aspektów i technologii rozwoju zasobów ludzkich. W tym samym czasie dość znaczna liczba szarlatanów próbowała wykorzystać „boom" na rozwój zasobów ludzkich, sprzedając szybko spreparowane i powierzchowne pakiety klientom, którzy mieli nadzieję na spektakularne udoskonalenia poprzez wysyłanie pracowników na intensywne kursy z dziedziny komunikacji, tworzenia zespołów i efektywności osobistej. Na szczęście w większości krajów sytuacja już się wyklarowała; klienci są lepiej poinformowani w zakresie HRD, a co z tego wynika – bardziej ostrożni i kompetentni w dobieraniu programów i konsultantów z dziedziny HRD. [2]

Głównym celem HRD jest pomaganie ludziom w organizacjach w radzeniu sobie z wyzwaniami kreowanymi przez zmiany technologiczne i inne, z przystosowaniem się do nowych wymagań i z wypracowaniem określonych umiejętności niezbędnych do osiągnięcia poziomu wyników pracy potrzebnych do przetrwania i pozostania konkurencyjnym na rynku. Prawdziwy profesjonalista ds. rozwoju zasobów ludzkich nie obiecuje spektakularnych zmian w nastawieniu i kompetencjach w rezultacie kilku warsztatów. Specjalista w tej dziedzinie uświadamia klientowi kompleksowość spraw kadrowych przedsiębiorstwa oraz potrzebę rozważenia wszystkich czynników wpływających na motywację, zachowanie, relacje interpersonalne i wyniki ludzi działających w danej organizacji. Ważne jest również, aby ostrzec klienta przed niekonsekwencją w stosowaniu praktyk personalnych i rozwojowych, jako że mogą one umniejszyć wpływ wielu dobrze zamierzonych, lecz nieskoordynowanych sposobów rozwoju pracowników.

Rozwój zasobów ludzkich powinien być związany z zachodzącymi lub przewidywanymi zmianami w organizacji lub w polityce organizacji, tak aby zmiana i rozwój wzajemnie się wymuszały. Specjalista musi być poinformowany o dostępności szerokiej gamy technik dotyczących rozwoju zasobów ludzkich i organizacji (OD – organization development) oraz podnoszenia produktywności i wyników (patrz podrozdział 22.3), musi jednak również zdawać sobie sprawę z kulturowych uwarunkowań pewnych technik i potrzeby unikania mechanicznego transferu, który nie bierze pod uwagę różnic w lokalnych wartościach kulturowych i systemach społecznych.

Rozwój zasobów ludzkich jest dziedziną w znaczny sposób związaną z kulturą narodową. Podejście do planowania kariery, nieformalny czy nawet humorystyczny styl szkolenia, który bardzo dobrze sprawdza się w Stanach Zjednoczonych, byłby na przykład całkowicie nieodpowiedni w Chinach. Konsultanci muszą zdawać sobie sprawę z tej różnorodności. Jednakże nawet przy znacznej liczbie wariantów istnieją ogólne trendy, które znajdują zastosowanie wszędzie. Powszechne stają się działania zmierzające do umocnienia standardu HRD w organizacjach, uczynienia go bardziej elastycznym i dopasowanym do potrzeb indywidualnego klienta, jak również do przyjęcia szerszego spojrzenia na rozwój zasobów ludzkich, tak aby ludzie mogli rozwijać się dzięki rotacji stanowisk, poprzez „mentorstwo" zwierzchnika lub bezpośrednie studia indywidualne w takim samym stopniu jak dzięki kursom w salach wykładowych. Równocześnie firmy zaczynają wymagać, aby rozwój zasobów ludzkich był dopasowany do przewidywanych przyszłych potrzeb organizacji i żeby wynik równania koszty–zyski był w oczywisty sposób dodatni.

Rozwój zasobów ludzkich to bardzo szeroki temat i w tym podrozdziale nie jesteśmy w stanie dokonać przeglądu wszystkich wykorzystywanych technik i metod. Wskażemy raczej konkretne problemy zarządu, które mogą wymagać interwencji konsultanta. Czytelnik powinien również sięgnąć do rozdziału 4 na temat konsultingu i zmiany, w którym dość szczegółowo omówiliśmy sporo technik rozwoju zasobów ludzkich i organizacji.

SZKOLENIE I ROZWÓJ PRACOWNIKÓW

Konsultant do spraw rozwoju zasobów ludzkich może doradzić, jak podnieść efektywność szkolenia i rozwoju pracowników, może też bezpośrednio uczestniczyć w przygotowaniu i przeprowadzeniu szkoleń na terenie firmy. Zadania w tej dziedzinie zwykle mają na celu uzyskanie odpowiedzi na następujące pytania:

• W jaki sposób szkolenie i rozwój pracowników może wiązać się z celami i problemami organizacji i jak zorientować je na podniesienie wyników pracy?
• W jaki sposób należy rozpoznać potrzeby różnych kategorii personelu z zakresu szkoleń?
• Jaka powinna być tematyka, metodologia i organizacja programów rozwojowych dla pracowników?
• W jaki sposób można ocenić prawdziwy wpływ szkoleń pracowniczych na wyniki organizacji oraz określić poziom inwestycji w rozwój zasobów ludzkich?
• W jaki sposób należy zorganizować jednostkę szkoleniową i podnieść kompetencje dyrektora szkoleniowego i szkoleniowców firmowych?
• Jakie korzyści można wyciągnąć z wysłania menedżerów i specjalistów na zewnętrzne kursy w szkołach biznesu, instytutach zarządzania, firmach konsultingowych, centrach produktywności i innych miejscach? Jaki rodzaj relacji należy stworzyć z zewnętrznymi jednostkami oferującymi programy szkoleniowe? Czy wykorzystać tego typu jednostki do stworzenia i przeprowadzenia kursów na terenie firmy?
• W jaki sposób można umotywować pracowników do szkoleń i samokształcenia oraz do wykorzystywania rezultatów takich szkoleń w pracy? Jakie przeszkody należy pokonać, aby szkolenie przyniosło pożądane skutki zarówno w zakresie wyników jednostki, jak i całej organizacji?

W niektórych krajach największe zaangażowanie w organizację szkoleń wykazują związki zawodowe. W innych krajach związki zawodowe i przedstawiciele pracowników mogą być partnerami w szkoleniach, przyczyniając się do wzrostu ich znaczenia oraz potwierdzając, że ich tematyka jest odpowiednia i że sami pracownicy są entuzjastycznie nastawieni do wzięcia w nich udziału.[3]

Jeśli konsultant jest bezpośrednio zaangażowany w organizację i przeprowadzenie szkolenia, warto, aby przeanalizował powyższą listę pytań na temat polityki szkoleń i aby upewnił się, że program oferuje maksimum korzyści.

Pytanie, na jakie konsultant musi często odpowiadać, dotyczy kosztów szkolenia jednostki, która w warunkach wolnego rynku może odejść i zaoferować nabyte umiejętności innej organizacji. Część odpowiedzi brzmi, że niewiele organizacji może sobie pozwolić na nie inwestowanie w szkolenia pracownicze bez względu na ryzyko, a część, że jasne i spójne zarządzanie zasobami ludzkimi oraz polityka szkoleń często motywują ludzi do pozostania w firmie. Istnieją również przykłady firm konkurencyjnych działających razem w celu umożliwienia podziału kosztów i zwiększenia efektywności kosztów szkolenia.

ROZWÓJ KARIERY

Rozwój kariery jest bardzo istotnym aspektem rozwoju zasobów ludzkich, mimo że jego znaczenie jest uwarunkowane kulturowo. Konsultant powinien umieć wyjaśnić klientowi konsekwencje braku planowania kariery. Chociaż w wielu organizacjach stworzenie szczegółowego planu szczebli kariery dla każdego pracownika jest niemożliwe lub niepożądane, powinna istnieć możliwość opracowania polityki rozwoju kariery jako formy wskazówek dla rozwoju pracowników oraz w celu motywowania wyników pracy jednostek. Bez podejmowania zobowiązań prawnych w stosunku do każdego pracownika polityka taka ustala klarowny model, z którym pracownicy mogą porównać swoje indywidualne oczekiwania i odpowiednio ukierunkować samokształcenie i wysiłki zmierzające do podniesienia jakości pracy, co prowadzi do oczywistych osiągnięć w zakresie produktywności i motywacji.

OCENA WYNIKÓW DZIAŁALNOŚCI

Ocena wyników działalności to jeden z najsłabszych elementów systemu zarządzania zasobami ludzkimi. Wiele mniejszych organizacji nie stosuje tego instrumentu, opierając się na stałych zasadach. Organizacje średnie i duże w wielu przypadkach wprowadziły strukturalne systemy oceny wyników działalności, jednakże rzeczywistość bardzo często odbiega od zdeklarowanych celów czy polityki. Konsultant nierzadko przekonuje się, że nawet jeśli tego typu ocena dokonywana jest regularnie, a raporty dotyczące wyników działalności są sumiennie pisane i podpisywane, nie są wyciągane żadne wnioski i nikt nie wykorzystuje w żaden sposób oceny wyników w celu podejmowania decyzji w zakresie rozwoju pracowników, awansów, przeniesień, merytorycznych dodatków do płac itp. W niektórych organizacjach oceny roczne stały się formalnością, którą należy wypełnić, nie odzwierciedlają jednak rzeczywistych wyników. W innych przypadkach ocena odzwierciedla jedynie subiektywne opinie i preferencje bezpośrednich zwierzchników.

Odkrycie formalizmu i innych słabych punktów oceny wyników działalności nie jest trudne; trudności pojawiają się wraz z koniecznością zmiany głęboko zakorzenionych praktyk. Konsultant może pomóc klientowi zdać sobie sprawę, że ocena powinna dotyczyć rzeczywistych wskaźników działalności, że osoby przeprowadzające ocenę wymagają szkolenia w zakresie technik oceniania wyników działalności oraz że sensowna ocena wyników działalności jest nierozerwalnie związana z jasno określonymi celami organizacji, grupy i jednostki. Bez względu na to, jaka organizacja i technika oceny zostanie wybrana, udoskonalony system będzie wymagał poparcia ze strony przedstawicieli pracowników i silnego zaangażowania ze strony kierownictwa.

ROZWÓJ ORGANIZACYJNY

Wiele interwencji konsultingowych z zakresu rozwoju zasobów ludzkich dotyczy rozwoju organizacji. Pierwotne definicje rozwoju organizacyjnego podkreślają stosowanie nauk behawioralnych wspierających organizację w rozpoznawaniu, planowaniu i wdrażaniu zmian organizacyjnych. Interwencje koncentrowały się na procesach organizacyjnych, takich jak komunikacja, dystrybucja informacji, relacje interpersonalne, tworzenie zespołów, oraz bardziej na wykorzystaniu spotkań i sposobach rozwiązywania konfliktów niż na znajdowaniu rozwiązań dla zasadniczych kwestii technicznych związanych z tymi procesami. Nowocześniejsze metody mają na celu połączenie „klasycznego" rozwoju organizacyjnego z diagnozą i rozwiązywaniem specyficznych (technologicznych, organizacyjnych, finansowych) problemów oraz wdrażaniem programów poprawy wyników działalności organizacyjnej wykorzystujących wiele innych technik diagnostycznych, technik rozwiązywania problemów, procesów zmian inżynieryjnych i technik zarządzania zmianami obok technik behawioralnych postrzeganych jako pole działania specjalistów do spraw rozwoju organizacyjnego. Wymaga to od konsultanta zajmującego się rozwojem organizacyjnym dysponowania wiedzą z konkretnych dziedzin zarządzania i biznesu, natomiast konsultanci zajmujący się różnymi technicznymi dziedzinami zarządzania, a także konsultanci ogólni mogą zwiększyć swoją efektywność dzięki opanowaniu zasad rozwoju organizacyjnego i niektórych jego technik dla uzupełnienia wiedzy ze specyficznych dziedzin technicznych, którymi się zajmują (finanse, strategia biznesu itp.).

W KIERUNKU EDUKACYJNEJ ORGANIZACJI

Koncepcją odzwierciedlającą nowoczesne myślenie o zmianach i organizacji, jak również bieżące doświadczenia wielu dynamicznych firm, jest koncepcja „organizacji edukacyjnej". Wprowadza ona nowy wymiar do strategii korporacyjnej, a także do szkolenia i rozwoju. Zamiast traktowania szkoleń i rozwoju jako oddzielnej funkcji, cała organizacja jest obecnie postrzegana jako system edukacyjny, w ramach którego jednostki doskonalą się poprzez uczestnictwo w działaniach organizacji, natomiast organizacja jako całość uczy się od aktywnie partycypujących jednostek. Zarówno uczenie się indywidualne, jak i organizacyjne uważane są za dwa nierozłączne elementy zarządzania strategicznego i zmian.

Cechy te zostały podkreślone w wielu definicjach organizacji edukacyjnej. Na przykład według Komisji Szkoleniowej Wielkiej Brytanii „organizacja edukacyjna to organizacja, która umożliwia naukę i rozwój wszystkim swoim pracownikom, sama jednocześnie podlegając ciągłej transformacji".[4]

W organizacjach edukacyjnych ciągłe uczenie się jednostek jest uważane za konieczność dla przetrwania organizacji oraz osiągnięcia doskonałości organizacyjnej w gwałtownie zmieniającym się środowisku gospodarczym. Dlatego jest ono umożliwiane i stymulowane zgodnie z następującymi zasadami:

• jest powiązane zarówno ze strategią organizacyjną, jak i indywidualnymi celami;
• nacisk kładziony jest na rozwój podczas pracy i w działaniu;
• dostępnych jest wiele specjalistycznych szkoleń o szerokim spektrum wiedzy/umiejętności/wartości;
• szkolenie mające uzupełnić istniejące braki kompetencji związane z bieżącymi działaniami biznesowymi nie jest zaniedbywane. Jednak główny nacisk kładziony jest na uczenie się w zakresie rozwoju środowiska firmy, nauki i technologii – oraz na nowe koncepcje w dziedzinie zarządzania i biznesu, które mogłyby i powinny być używane w celu poprawy wyników działalności organizacji i konkurencyjności w przyszłości;
• wykorzystywane są nowe i otwarte formy szkoleń, łącznie z uczeniem się na odległość oraz samokształceniem, a jednostki mają głos decydujący przy wyborze form, które preferują;
• uczenie się jest postrzegane jako proces ciągły, nie jako sekwencja oddzielnych i wzajemnie nie powiązanych kursów czy wydarzeń;
• systemy kariery i nagradzania podkreślają wagę nauki.

Jednakże zachęcanie jednostek do nauki nie wystarcza, aby stać się organizacją edukacyjną. Uczenie indywidualne trzeba przekształcić w uczenie organizacyjne. Dlatego też organizacje edukacyjne mają następujące cechy:

• zachęcają do uczenia zespołowego;

• wykorzystują różne formuły w celu dzielenia się informacjami i rezultatami uczenia indywidualnego i zespołowego w całej organizacji; rezultaty indywidualnej nauki muszą być dostępne dla każdego współpracownika, który może ich potrzebować;

• menedżerowie grają rolę szkoleniowców i są odpowiedzialni za przekaz informacji, idei i kompetencji między jednostkami i zespołami w ramach swoich jednostek organizacyjnych oraz do innych jednostek organizacji;

• menedżerowie koncentrują naukę na celach organizacji, możliwościach i perspektywach, które oprócz szkoleń są potrzebne do osiągnięcia krótkoterminowych celów i czynienia natychmiastowych postępów;

• zarząd upewnia się, że nauka jest efektywnie wykorzystywana do planowania i wdrażania zmian organizacyjnych;

• odpowiedzialność za rozwój pracowników ponoszą przede wszystkim menedżerowie odpowiednich działów; jednakże menedżerowie do spraw szkoleń i zasobów ludzkich piastują ważne stanowiska w strukturze władz organizacji i uczestniczą w myśleniu koncepcyjnym i strategicznym oraz planowaniu przyszłości organizacji.

Organizacje edukacyjne uczą się od własnego środowiska wewnętrznego i z doświadczeń, upewniając się, że pozytywne doświadczenie jest natychmiast rozpowszechniane i replikowane, zaś negatywne doświadczenia są obiektywnie oceniane i przyjmowane do wiadomości, a następnie podejmowane są kroki w celu uniknięcia powtórzenia błędów (np. w innej części organizacji lub przez nowych członków załogi). Idee i krytyka są zbierane w ramach programów sugestii i specjalnych spotkań, wykorzystuje się opinie i przeglądy klimatu w korporacji, stosuje dyskusje i informacje zwrotne, zachęca do innowacji i eksperymentów, a wewnętrzne akta i raporty są studiowane bardzo uważnie.

Uczenie się od środowiska zewnętrznego dotyczy:

• uczenia się od klientów (satysfakcja, skargi, zmiana potrzeb i wymagań, zmiana gustu, pomysły na nowe i lepsze usługi, wspólna praca nad poprawą produktów i usług);
• uczenia się od konkurencji i innych organizacji biorących udział w porównywalnych działaniach (np. poprzez benchmarking);
• uczenia się nowych trendów w nauce i technologii;
• uczenia się o zmianach i tendencjach rynku;
• uczenia się o trendach ekonomicznych, społecznych, instytucyjnych i innych.

Na poziomie minimalnym organizacja edukacyjna może być bierna, podejmując działania po zebraniu i przeanalizowaniu informacji. Na poziomie optymalnym jest przewidująca i aktywna: zmienia i ulepsza produkty, usługi i procesy bez czekania, aż zmiany te staną się nieuniknione w rezultacie działań bardziej dynamicznych konkurentów lub niezadowolonych klientów.

Zarówno konsultanci do spraw rozwoju HR, jak i konsultanci strategiczni mogą świadczyć bezcenne usługi klientom, pomagając im zrozumieć i wdrożyć koncepcję organizacji edukacyjnej. Istotne jest, aby zauważyć, że nie jest to definitywny i zamknięty model, który firma musi przyjąć lub odrzucić jako całość. Jest to filozofia, podejście do strategii, klientów, zarządzania ludźmi i nauki. Może być stosowana na różnych poziomach zaawansowania. Dlatego jest w pełni dostępna dla firm, które nie są liderami sektorów, dla mniejszych firm czy też nawet dla organizacji, które mają trudności. Może okazać się bardziej efektywnym sposobem wyjścia z kłopotów niż rozmaite programy restrukturyzacyjne, w których nie docenia się wagi edukacji jednostki i organizacji.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG