KONSULTING W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI

16.2. POLITYKI, PRAKTYKI I AUDYTY ZASOBÓW LUDZKICH

Konsultacje w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi mogą przyjąć różne formy, od najbardziej ogólnych (ocena siły roboczej firmy, której zakupienie rozważa klient, czy też całkowita ewaluacja sposobu, w jaki praktyki klienta w zakresie zatrudniania stanowią część strategii korporacyjnej firmy) aż do bardzo zawężonych (pojedyncze seminarium z zakresu zarządzania lub porada w zakresie radzenia sobie z trudnym pracownikiem).

Na początkowym etapie zadania konsultant i klient muszą uzgodnić, że szczegółowa diagnoza funkcji zarządzania zasobami ludzkimi jest pożądanym punktem wyjścia i powinna zostać przedsięwzięta przed podjęciem decyzji na temat obiektu interwencji konsultanta. Bardzo często konsultant dowie się, że istnieje polityka organizacyjna w zakresie istotnych elementów funkcji personalnej – na przykład rekrutacji, rozwoju pracowników, awansów i przeniesień, podwyżek płac, stosunków zarząd – pracownicy itp. Konsultant może najpierw spróbować przeprowadzić ocenę istniejących procedur personalnych na drodze badań, analizy i porównania założeń tych procedur z właściwymi rezultatami uzyskanymi w danym okresie na podstawie systematycznego i dogłębnego audytu.

Przed rozpoczęciem przygotowań projektu badań mających na celu uzyskanie podstawowych danych konsultant może zdać sobie sprawę, że domniemana „polityka" to często jedynie nadzieje i dobre intencje. Aby polityka personalna zasługiwała na swoją nazwę, powinna:

• być opisana i zrozumiała, a opis powinien zawierać szczegółowe zestawienie funkcji;
• zostać rozpowszechniona w istotnych fragmentach we wszystkich ważnych sekcjach organizacji,
• mieć solidną bazę oraz odpowiadać wymogom polityki publicznej i wymogom prawnym,
• być zgodna z ogólnymi celami i polityką organizacji,
• składać się z wzajemnie uzupełniających się działów (np. zatrudnienie, rozwój i administracja),
• być ukształtowana w rezultacie wielopoziomowej dyskusji i konsultacji w obrębie całej organizacji, łącznie z konsultacjami z przedstawicielami pracowników.

Głównym celem audytu jest uzyskanie informacji i wyjaśnień w kwestii zarządzania zasobami ludzkimi i praktyk rozwojowych. Aby to osiągnąć, informacji należy szukać zarówno w dziale personalnym, jak i w różnych innych działach. Innymi słowy, audytem należy objąć całą organizację.

Procedury przeprowadzania audytu różnią się między sobą czasami dość znacznie. Zasadniczo audyt polega na uzyskiwaniu informacji natury ilościowej i jakościowej z różnych akt i raportów, uzupełnianych wywiadami, kwestionariuszami, przeglądami, nieformalnymi rozmowami itp. Informacje można uzyskać za pomocą studiów szerokościowych (np. ocenianie kolejnych działów pod względem zapisów bezpieczeństwa lub absencji, w których procent straconego czasu i inne wskaźniki są obliczane na zasadach porównawczych). Można wykorzystać również studia długościowe, w przypadku których wyrywkowo wybrane jednostki są badane dogłębnie przez dany okres w kontekście wpływu polityki organizacji na wyniki ich pracy. Należy szukać konkretnych danych.

Jeżeli istnieje ku temu możliwość, dane (np. dotyczące rotacji, absencji, odszkodowań, wypadków itp.) powinny być porównywane z danymi innych organizacji.

Zalecaną metodą przeprowadzenia audytu zasobów ludzkich jest stworzenie listy elementów składowych polityki personalnej organizacji w sekwencji, spisanie praktyk regularnie stosowanych przez organizację oraz wyników uzyskanych ze studiów, a następnie wyciągnięcie odpowiednich wniosków i poczynienie rekomendacji. Przykład stanowi schemat 16.1. Lista elementów składowych polityki personalnej sporządzona dla celów audytu zawierałaby odnośniki do pełnej gamy praktyk wpływających na koszty, możliwości i efektywność pracowników o takich jak: organizacja; planowanie siły roboczej; rekrutacja; selekcja; indukcja; przeniesienia i awanse; ocena; szkolenia i rozwój; komunikacja; wynagrodzenia i premie; ocena pracy; dodatkowe świadczenia; pakiet socjalny; bezpieczeństwo i opieka zdrowotna; relacje industrialne; dyscyplina; motywacja i administracja.

Powszechnie stosowana metoda w celu uzyskania informacji wymaganych przez audyt lub jakąkolwiek inną interwencję w zarządzanie i rozwój human resources to wywiad (interview). Ogólne zasady robienia wywiadów omówiliśmy w rozdziale 8 i nie ma sensu ich tutaj powtarzać. Jednakże dla konsultanta pracującego nad zadaniem dotyczącym HRM pojawia się dodatkowy, bardzo ważny element – poufność.

Schemat 16.1. Audyt zasobów ludzkich (dane za ostatnie 12 miesięcy)

Konsultant może oczekiwać, że uzyska dużo przydatnych informacji, musi je jednak traktować jako poufne. Im więcej zaufania uda się wzbudzić konsultantowi, tym więcej uzyska danych natury poufnej i prywatnej. Nie wszystkie dane dotyczą rozpoznanego problemu. Mogą pojawić się nowe problemy, nie przewidziane na etapie wejścia. Konsultant może być zmuszony zwrócić się do klienta i przeprowadzić ponowne negocjacje dotyczące zakresu problemu.

Jeżeli wywiady mają być efektywne i doprowadzić do uzyskania wymaganych danych, konsultant musi kierować się w wysokim stopniu określonymi zasadami etycznymi. Jeżeli respondent życzy sobie, aby materiał zebrany podczas wywiadu był traktowany jako poufny, konsultant musi dokonać pewnych wyborów i podjąć pewne decyzje. Może ustalić zasadę, że wszystkie dane zebrane w trakcie wywiadów będą połączone i nie dojdzie do ujawnienia indywidualnych źródeł. Musi to zostać zaakceptowane przez klienta, który może mieć inne oczekiwania. Jeżeli klient wyrazi zgodę, konsultant musi poinformować o tym każdego indywidualnego respondenta w momencie umawiania się na rozmowę. Jeżeli respondent wciąż się waha, oznacza to niski poziom zaufania w organizacji i konsultant może być zmuszony do zaniechania rozmowy z tą konkretną osobą.

Rezultaty audytu zasobów ludzkich powinny w razie konieczności wskazywać na potrzebę definicji, weryfikacji czy też ponownego sformułowania zasad polityki organizacyjnej. Podobnie przegląd regularnych praktyk przedsiębiorstwa może sugerować udoskonalenia w celu przekształcenia polityki w procedury. Nieadekwatność lub całkowity brak danych oznacza, że konieczne jest poważne zainteresowanie dziedziną administracji personalnej. Zasadniczym rezultatem efektywnego audytu jest zbiór wniosków dotyczących potrzeb naprawy pewnych aspektów HRM, które będą omówione w następnej części tego rozdziału. Klient może być zadowolony z audytu i przekonany, że otrzymał dostateczną ilość wskazówek, aby wdrożyć wnioski bez dalszej pomocy ze strony konsultanta. Klient może zgodzić się zasadniczo z sugestiami konsultanta, jednak nie zdecydować się na ich wprowadzanie w życie, ponieważ byłyby źródłem problemów dla personelu organizacji. Konsultant może też zostać poproszony o pomoc w planowaniu i wdrażaniu wymaganych zmian.

16.3. PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH

Celem planowania zasobów ludzkich jest upewnienie się, że organizacja posiada dostateczną liczbę ludzi o właściwych kwalifikacjach w odpowiednim czasie. Wiele organizacji nie jest w stanie odkryć tej elementarnej prawdy do momentu, w którym staje przed poważnym problemem – jest to albo niedostatek kompetentnych ludzi, który stanowi przeszkodę na drodze ekspansji czy zmian technologicznych, albo przerost zatrudnienia w stosunku do możliwości, co powoduje konieczność redukcji zatrudnienia.

W większości przypadków konsultant zarządczy zostanie wezwany w momencie ujawnienia się problemu, aby udzielić pomocy w rozpoznaniu działań, jakie muszą zostać podjęte w razie niedoboru kompetentnych ludzi lub w razie przewidywania konieczności przeprowadzenia poważnej redukcji zatrudnienia. Tego typu nagła sytuacja może stworzyć okazję do zademonstrowania zalet planowania zasobów ludzkich jako części lub dopełnienia korporacyjnego planowania strategicznego.

Konsultant będzie w stanie pomóc klientowi w połączeniu różnych technik planowania zasobów ludzkich, globalnych lub analitycznych. Jeżeli dostępnych jest dostatecznie dużo szczegółowych informacji na temat struktury produkcji i innych procesów, możliwe będzie zdefiniowanie i opisanie wszystkich niezbędnych stanowisk pracy. Oznacza to opracowanie szczegółowego opisu czynności dla każdego stanowiska. Przeciwnie, jeżeli nie ma możliwości stworzenia dokładnej listy stanowisk lub jeżeli siła robocza jest planowana dla jednostek o zmiennej funkcjonalności i potrzebie łatwej adaptacji do nowych warunków, wskazane jest określenie szerszych profili technicznych ludzi, którzy będą potrzebni, poprzez opisanie ich wykształcenia i doświadczenia, a nie poprzez tworzenie szczegółowej listy zadań, które muszą być zrealizowane.

Tutaj znowu pomocne mogą okazać się techniki porównania między firmami i benchmarkingu. Nie powinny one jednak być wykorzystywane mechanicznie: konsultant musi umieć pokazać klientowi, z którymi liczbami i profilami pracowników porównywalne organizacje osiągają podobne lub lepsze wyniki, oraz wskazać powody tych różnic. Podkreśla to związek między planowaniem zasobów ludzkich a poprawą produktywności i wyników firmy.

Niektórzy autorzy zalecają konsekwentne wykorzystanie opisu prac w planowaniu siły roboczej i procesach rekrutacyjnych dla wszystkich typów organizacji i dla wszystkich pracodawców. W wielu organizacjach istnieją ku temu ważne powody i tam szczegółowe opisy czynności są wykorzystywane dla celów rekrutacji, planowania szkoleń, oceny wyników, decyzji w kwestii angaży i przeniesień oraz radzenia sobie z konfliktami organizacyjnymi. Opisy czynności są szczególnie odpowiednie w sytuacji stabilnej firmy funkcjonującej w stabilnym środowisku.

W wielu rozwiniętych gospodarkach i w przypadku stanowisk związanych z zaawansowanymi technologiami i wymagających wysokiego poziomu wiedzy (np. badania, usługi profesjonalne) kładzie się mniejszy nacisk na opis pracy, a większy na elastyczność, kreatywność i umiejętność przystosowania się do zmian (patrz: podrozdział 16.8).

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG